开心的员工才能让客人开心.doc

开心的员工才能让客人开心(发表日期：2004年10月09日)第1页 共2页 要让客人满意，先让员工满意。招聘注重软性因素，奖励注重精神鼓励。Celine Wei从前厅到行政酒廊，曹军微笑着和遇到的每一位员工打招呼，举止言谈间透露着酒店人特有的亲切与谦和。员工就是我所服务的客人。这位人力资源总监说，我的职责就是让他们工作得开心。 在人力资源领域工作过十多年的曹军，三年前加入上海万豪虹桥大酒店出任人力资源总监。他很享受与员工打交道的这份工作：虽然有时候偏于琐碎，但看到他们愉快地工作，顺利地成长，真的令人非常安慰。他也毫不掩饰自己对万豪管理理念的欣赏和推崇：我为不同的酒店集团工作过，可以说万豪文化是最优秀的。在人力资源管理方面，精髓就是：照顾好员工，他们才能照顾好客人。 万豪国际集团，连续7年被美国财富杂志评为100家最佳雇主，在拥有超过10万名员工的企抵信琶诙彩俏灰桓錾习竦拿拦频昙拧衲昃旁路莞崭斩裙闹芩晟盏纳虾蚝篮缜糯缶频辏褪钦飧黾牌煜?,600多家酒店中的一家。 首先让员工满意 你在不同的酒店集团都做过人力资源工作。在你看来，万豪的人力资源管理和其他酒店相比，最大的特色在哪儿？ 谈到这个不同，我需要先介绍一下万豪集团的酒店文化，这与其他地方是有很大差别的。虽然酒店业都崇尚客人第一或者说客人是上帝这样的道理，但是在对待员工方面，有些酒店会不惜牺牲员工的利益去迎合客人的需要，他注重的就是客人买单，营业额上升。这样短期效果可能很好，但从长期来看，会失去人心。而万豪酒店文化的特色，是首先让员工满意、让员工开心。因为服务客人的工作是由员工来完成的，如果一名员工不开心，那么他所服务的一百个客人可能都会不开心。 作为人力资源部，员工就是我们的客人，我们的主要责任就是围绕着万豪文化以人为本这个精髓，服务于员工，让他们工作得开心、满意。所以，人力资源部，是除了市场销售部门之外，在万豪集团里最受重视的一个部门，这与很多酒店都不同。 说到以人为本，不是放在口头上那么简单的。举一个例子，我曾经碰到过一个员工，在自助餐台上吃东西。当时我问他知不知道这是给谁吃的，他回答说：是给客人吃的，但是因为那天中午员工食堂的饭菜不合胃口，他一口也没有吃。现在三点钟了，他肚子非常饿，所以就在餐台上拿了些东西吃。其实单纯以这个情况来说，我处分他当然是没有问题的。但是要通过这个现象去看到背后的问题：是不是员工食堂的质量需要提高呢？我后来了解到当天员工食堂饭菜的反馈确实很不好，并不是他一个人的反映，虽然他走得过分了一点，但是这让我们思考，怎么把员工照顾得更好，才能避免他去犯错误，影响到正常的营业。如果员工饿着肚子站在丰盛的餐台前面，他满脑子都是我很饿，我要吃东西，哪里还谈得上什么五星级的服务呢？ 这个小例子说明了一点，就是当员工出现问题时，我们应该首先反省是否有些地方做得还不够。不是粗暴的指责和批评，而是劝导与辅导，坐下来和员工谈，看看这些问题背后的故事。可能是酒店系统有不当的地方？或者是培训要加强？还是主管的沟通关心还不够等等。我们的任务就是找到问题的实质。所以万豪文化中，人力资源管理非常的人性化，这就是我们最大的特色。 注重软性适合度 您认为什么样的人能够适应万豪虹桥酒店的这种文化？招聘时通过哪些方式找到这些适合的员工呢？ 招聘首先要分清几个层次。比如招聘管理人员和招聘一般的操作人员是很不同的。 对于管理人员，除了他要满足一定的知识、技能要求之外，我们需要比较有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人，这是由万豪的酒店文化决定的。如果员工犯了错误，经理马上就指责、批评，而不是去沟通、分析，这是不符合我们要求的。我通常会设计一些小问题来了解他的处事性格和管理风格。比如说，一个候选人提到他的爱好是看书，那么我可能会随意地问他：一般看书会看多久？他回答说，如果有兴趣的内容，两三个小时没有问题。这其实能从侧面说明他的修养和耐心。因为现在这个时代，能花几个小时读书的人并不多，大多数人比较浮躁。另外，对候选人过往的经历我也很注意分析，如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，比如说10年左右，那么他在管理思路上，基本就已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。因为风格一旦形成，要改变他是很难的。所以对于管理人员，我更重视的，是他在文化、风格等软性问题上的适合度。 对于一线员工，招聘的难度比以前要大很多，因为现在酒店业发展很快，竞争激烈，人才的储备资源相对就不是那么丰富。但是我们的宗旨没有变，就是要挑选适合于服务业的员工。同样除了技能以外，性格、气质、人品都要考虑。如果招聘的时候不注意这些，那可能就会出现一些问题。我举个例子，有一天在大堂酒吧，一位侍应生把烟灰缸放得略重了一点，这桌客人就和她发生了冲突。其实是小事情，客人要求她道歉，但是她没有，而是去辩解，结果就吵起来，并且还伤到了客人。这名员工后来被酒店解雇了。这件事是我失败的一个教训。招聘面试时我也和她聊过，但没有发现她性格深处倔强的一面，个性太强。 在服务行业，有时候员工是需要牺牲一些个性的，特别对于一线员工来说更加重要。所以，以后面试时，我就会故意给他们造成一些困难和不如意，看他怎么去应对，是不是很容易发怒或急躁。我们需要相对外向的员工，但是要有些韧性。 遇到客人和员工之间发生冲突的这种情况，你们都会处罚员工吗？ 我们的原则是这样，客人和员工之间的冲突，如果是我们服务不当造成的，那毫无借口，肯定会处理员工；但如果是客人无理取闹，侮辱了员工，那我们是绝对站在员工这边支持他。因为这种情况下，如果酒店不维护员工的利益，就会失去更多的人心，也和我们的文化自相矛盾。 是不是所有的员工进来，你都会对他进行面试？你们的招聘流程是怎样的一个过程？ 除了临时工和实习生以外，我都会去见。招聘流程是这样，我们有位人力资源经理，他先负责大多数的面试，然后到我这里，接下来会见相关的部门经理、部门总监；如果是经理以上级别，总经理会最后面试一下。人力资源经理主要了解面试者的性格、人品、过往的经历、为什么离开原来的职位；部门经理侧重判断他的技能水平；总经理和我的面试都只有5到10分钟。凭借我们多年的职业感觉，来判断他属于什么类型，适合什么职位。一眼看过去拒人于千里之外的人肯定不适合我们这个行业。通常一个候选人站在我面前，我会观察他走路的样子、他的微笑、他的仪态、他怎么去完成一个动作。然后和他交谈五六分钟，完全是类似朋友那样的闲聊，不一定涉及工作。 在这五分种的闲聊中，你发现过不适合的人吗？ 这种情况比较少，但是也有的。一般来说，我要支持我的人力资源经理,如果他给我的候选人，我老是枪毙了，那也是不正常的，他的工作也会没有信心。所以我发现不适合的，基本是定位方面的问题，并不代表面试不成功。比如他可能更适合另外一个部门，而不是自己应征的这个部门。对人力资源经理来说，他的任务是补洞，在他眼里满是洞，而我眼里没有洞，更多考虑的是这块材料是不是适合。他和我，大家站的角度和高度不太一样，所以有些不同的看法。 员工自己提出来 员工招聘进来之后就存在一个职业发展的问题，这也是万豪集团人力资源管理比较有名的一个部分。你们的培训制度是怎样的？ 万豪的培训制度从低层到高层，分为许多级差，每一个职业发展阶段都有相应的培训计划，每位员工必须参加完成，并列入考核的指标。员工级每个人都有万豪文化、技能方面的培训；从主管升到经理，要参加大概10个月的基本管理技能培训；从经理到总监，有8个月的培训；从总监到总经理，还有6个月的课程；总经理级也还有一个课程。所有课程都是由总部来设计的，万豪有200多人专门负责课程的设计。包括一队、二队、青年队、少年队的培训都有，从我做了这么多年酒店来看，万豪集团是最完整的。 员工是不是可以自由选择一些跨部门的培训？ 员工可以自己提出来。万豪与别的集团的一个不同点是：不希望员工做老实人。万豪文化创造一种氛围，鼓励员工敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。例如一个员工告诉我说他想做总经理，请我帮助他设计一下如何来做，这也可以。我告诉他，做总经理大概要15年，每一步需要哪些条件，你需要学习哪些东西，接受哪些培训等等。员工有想法，不需要预约，随时可以找我聊。他来说了，首先要肯定他这个想法挺不错，然后再问他原因，给他一些建议，安排相应的课程。 内部转岗的例子太多了，前段时间有个秘书,她做了三年，希望可以试试做其他的。因为她对酒店十分了解，英文不错、气质不错，很适合与客人打交道，所以我推荐她去做宴会统筹，现在做得非常成功。所以酒店鼓励大家去想，有想法才会成功。 现在万豪虹桥的中高层经理中，内部提拔上来的比例有多少？ 中高层经理的来源，我有两个比喻：一个是外部的空降兵，一个是内部的陆战队。我们集团的目标是80%陆战队，20%空降兵。凭良心说，实际上还达不到。这主要是因为发展得太快，万豪集团现在中国区有35家酒店，目标锁定是500家。仅仅在上海，明年就要新开12家，按每个酒店40个经理的标准，就需要大约500位经理。所以集团也赋予我这样的重任，赶紧发展自己的人，同时引进外面的人。这里面，培养自己的人更重要，因为他懂万豪的文化，知道管理的风格、模式和系统。 现在我们实际做到的比例是3:7，内部培养30%，外部招聘70%，离8:2的目标还差得很远。据我所知其他酒店2:8甚至1:9的还有很多。所以万豪集团现在非常重视继任者计划，就是每一位经理，在岗工作时就必须选出三个继任者。例如我的职位，我就要挑选出第一、第二、第三共三位候选人，其中一个也不排除从酒店外部去找。如果我们坚持这样做下去，将是世界上无可比拟的一个集团。 这三个继任者是怎么挑出来的？ 这不是靠拍脑袋，而是根据内部选拔体系，要尽量避免主观倾向性。比如我的人力资源经理、培训经理，他们都可以是我的继任者。还缺一个，我也可以从集团的其他酒店中，选择工作、气质、技术好的人力资源经理，把他作为一个继任者，因为万豪鼓励集团内部人员的流动。我要在三个人中间进行评比，还要逐个谈，确定候选人的位次。在我的继任者计划里有三个人，每个人的特点、个性、想法完全不一样，包括我的观点，这些全部都会备案。如果有一天我走了，我就会告诉总经理，可以从这三个人中任选一个，具体我和他们每个人的谈话，他们职业发展的下一步规划,都可以从记录里面查到。相当于完成了一个体系，就是内部选拔。 选择继任者，绩效考核在里面起什么样的作用？ 对经理级的绩效考核，万豪有一些量化的指标，包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率这些都是硬指标。在选择继任者时，绩效是其中很重要的一部分，但不是简单地看指标。结合绩效，我们会分析他是不是ready to move，看这个人是在成长阶段，还是已经成熟了，有几种不同的状态。三个继任者的情况都有一份长达8页纸的评估结果，汇报给总经理。并不是把名字和考核结果报上去就够了。 提供压力和动力 万豪集团在酒店业里，薪资福利很有竞争优势。那么员工是不是会产生惰性心态，没有激情和动力继续提升自己？ 这种心态是可能存在的。但我们现在最大的好处是机会非常多，那些顶尖的人都有机会得到发展。这是无形的力量，有时候你逼着他、压着他往前走，不如让他看看光明的前景，让他自觉地去努力。比如明年万豪集团在全国需要500个经理，很多都是要从集团内部选拔的。我们让员工了解到位置真的非常多，全国你都可以选择。那么这样的竞争选拔，会给那些总是处于中游的员工带来一些压力和动力。 昨天我就和一个部门经理谈过这个问题，我说你在这个位置已经很久了，其实只要再往前跨一步，再努力一把就会有大成就，他听后恍然大悟。 所以你认为让员工看到更多的职业发展机会，比加薪更能够激励员工？ 对。另外，我们加薪也是根据考核的结果，一共三级五档，严格拉开级差。让付出更多努力的员工能够得到更多的回报和奖励，这也是为了避免员工产生随波逐流的惰性心态。 除了加薪之外，还有什么其他奖励员工的方式吗？ 加薪不可能每个月加，即使每年加也是有限的。所以在奖励员工方面，是人力资源管理在操作上很有弹性的部分。万豪的做法是积分，专门有一个证书：Guest Service Awards（客人服务奖）。比如得到一封客人的表扬信，可以获得一个小贴，5个贴换一枚奖章，鼓励为客人提供优质的服务。每年，集团在全球、亚太区、中国区都会评选最佳经理、最佳领导者、最佳员工等等；我们酒店每个月、每个季度也都会评选最佳员工和最佳管理人员。 榜样管理是非常重要的，这其实不是很新鲜的东西，很多酒店都会这样做，但关键是怎么做，是不是有诚意。在员工食堂我们做了一个名人堂，所有在职的最佳员工的照片都会贴在上面，非常漂亮。虽然我们有奖金、免费入住酒店房间、去其他国家的万豪酒店度假等等相应奖励，但这种荣誉感比所有物质奖励更加有效，我们更注重满足员工的心理需求，对荣誉感的追求。 万豪的人力资源管理文化，有没有针对中国文化作一些调整？ 是的。原汁原味的万豪文化在美国是讲究自觉性和发挥人的能动性。西方人才的基本素质和受教育程度相对要高一些，而中国员工普遍存在一种等人来管的心态，有人管他就做，没人管他就放松要求。所以万豪文化真正要在中国得到完全地贯彻，大概还需要相当长的时间。在这期间，调整是难免的。 在美国，万豪酒店的合同是开放式合同（open contract）,只有起始日，没有终止日，但在中国我们也是根据这里的文化做了相应调整，合同是有日期限制的。另外，比如说很多中国酒店有过失单管理的办法，一个员工拿到三张就会被辞退。万豪文化里本来没有过失单，而是劝导与辅导，和员工沟通他的问题，让他改进，而不是让他走人。现在我们把劝导与辅导和过失单结合起来，用前者的头，用后者的身体，合起来去执行。也就是说，我们既要体现万豪的企业文化，碰到特殊情况，我还要能够保证一些强有力的手腕去解决。这在中国现阶段也是非常现实的一个问题。多才多艺领导力 发表日期：2004年09月16日在战略与实务中找寻平衡，在集权与授权间实现双赢。Robert E. Kaplan、Robert B. Kaiser 虽然高层管理者智力非凡，但他们也和普通人一样，在工作上有各自的偏好和弱项：有的过于关注工作本身，对人力不够重视；有的太过严厉，对员工的需求回应不足；有的大局观过重，对工作的规划和贯彻不够重视。例如，一位管理者非常富有战略天赋，在他看来，参与工作计划的具体实施是一件非常痛苦的事情。一位专门挽救困境企业的资深经理人在谈到战略会议时，说这完全是浪费时间。一位强权领导者痛恨得过且过之人，而另外一名管理者则坚持对下属友好的原则，厌恶那些独断专行的人。影响领导行为的四个因素有这么多管理者，其工作方法都是一面倒，这一事实引发出如下问题：是什么影响了他们的行为？原因有四个:技能发展不平衡；扭曲的心智模式；片面的价值观；担心自己不能胜任工作。技能发展不平衡。简单地说，不平衡是由于过多地发展了一种技能、忽视了另一种技能而产生的。例如，如果因为某个管理者在某个领域拥有明显的长处，就重复给他分派相同的工作任务，这可能会剥夺他全面发展技能的机会。同样，在组织的较低层级中，管理者往往都很好地开发了有助他们事业成功最重要的技能-集权与实务操作型领导能力，在他们升至高层时，他们还会过度使用这些技能。与此相似的情况是，新获提升的高层管理者往往忽视战略与授权型技能的打造，而这些技能对高管理者而言是至关重要的。扭曲的心智模式。所有的管理者对工作都有自己的想法、信念、价值观和态度。如果这些观念愚昧、错误或是被曲解，它们反过来就会扭曲领导者的行为。如果高层管理者认为，帮助他升上高位的那些技能就是高层应具备的技能，那他就错了。举例说，升上高层后的他不再具体负责产品的研发与营销，而是负责指挥其他人去做这些工作。以偏概全也会令管理者陷入不平衡的旋涡。例如，如果一名管理者将员工对自主权的呼吁理解为他们希望自己完全不干预他们的工作，那他将给予员工自由的工作空间，但是，他不会给予他们充分的技术援助或精神支持。片面的价值观。如果高层管理者认为某些技能和方法对他的工作不重要，或并非他工作中用得到的，他就不会对之投以足够的重视。很多高层管理者很少注意工作的运作情况，因为他们觉得在运作层面上的都是一些细节性的事情，而他们应该关注的是战略层面上的问题。他们以为自己不再需要步步跟进工作的进展情况，其实，在职位升高以后，诸如跟进这类职责依然在他们的工作范畴之内，只是性质发生了变化。 高层管理者往往对他们重视的事情投入过多的精力。目标导向型的人和一心一意要达成目标的人往往非常重视工作任务的完成，但是他们可能忽略一个重要的战略问题：他们完成的是应该完成的工作吗？他们很难意识到自己所重视的某件事情被做过了头。只有在被要求思索有哪些目标和职责因为他们的极端行为而被忽视时，他们才会清楚地意识到这一点。 担心自己不能胜任工作、不合格。领导力发展不平衡的大量实例都是由于高层管理者担心自己无法胜任工作或不合格而产生的。管理者会回避他们认为自己不擅长的事情；有的高层管理者甚至将自己与其他人隔离开来，因为他们对自己与他人相处的能力抱怀疑态度；或是回避战略问题，因为他们担心自己的理性思维不够完善。当然，就出现了以下结果：由于觉得自己有某些不足，管理者倾向于回避某些工作方法，他们也因此放弃了自我改进的机会。 具有讽刺意义的是，对自身能力的低估也可能导致管理者过于自我表现。自我感觉能力不足的管理者，倾向于抓住每一个机会展示自己的价值，因而剥夺了下属自己解决问题的机会。觉得自己不受欢迎的管理者可能无视下属的绩效问题。全面运用四种领导风格用成对的方法来定义领导技巧和特质，有助于我们处理领导力的不平衡性。这种方法表面上似乎相互对立，实际上却组成了一个平衡的整体：集权型的领导风格与授权型的领导风格；战略型的领导风格与实务操作型的领导风格（见副栏领导风格面面观）。真正高效的领导风格是这样的：你能针对某一特定情况的需要，在两个对立面之间游刃有余，不受任何偏见的影响。换句话说，高效的领导力是一种全面的能力。 集权型的领导风格是基于领导者自身才智与能力之上的，这类领导人主管全局、立场鲜明、具有领导威信、行事果断，对下属的期望很高并让他们担负责任，对问题寻根究底等等。 授权型的领导风格意味着给其他人创造主宰自我的环境-赋予他们权力，接受他们的意见，关心他们的需求，和他们共享荣耀等等。 战略型领导风格的领导人致力于为企业设定长期方向，对组织的事务想得全面，寻求发展企业的各种路子，将员工团结在统一的愿景与战略之下。 实务操作型的领导人关注的是短期成效，他们亲自参与到操作过程中，对战略的实施情况十分清楚，并通过各种流程了解员工的工作情况等等。 以下两种均衡管理模式互为补充：战略规划-实务操作相结合描述的是管理者的工作内容；集权-授权相结合描述的是管理者的工作方法。一个管理技能全面的领导者在此所面临的挑战是对一流智力的考验：既要在脑海中同时保留两种相反的想法，又不能因它们之间的对立而影响你行使职责的能力。大多数领导者将不得不克服他们倾向其中一种想法而反对另一种的偏见。 不要错误地把领导技能全面性的概念理解为凡事都持中庸姿态。它只不过是指领导者可以采取多种多样的灵活措施，在必要的时候，还是要对极端情况采取极端的管理方式。 领导技能的全面性能帮助你获得成功。有项调查表明，领导技能的全面性与管理者工作的有效性有着非常紧密的联系。在此项调查所研究的所有管理者中，不管是集权-授权型的，还是战略-实务操作型的，其工作有效性评级与技能全面性评级之间都有着实质性的联系。这种联系折射了如下事实：领导技能全面的管理者始终被认为是其所在组织中最有效率的领导者。多才多艺领导力 发表日期：2004年09月16日在战略与实务中找寻平衡，在集权与授权间实现双赢。Robert E. Kaplan、Robert B. Kaiser 调整不平衡的领导技能二元结合的领导力模式之所以大有用处，是因为它唤起人们去关注隐藏在管理者工作方法之下的个人信仰与感受。管理者由此而获取的自我认知使他们得以站在一个更坚实的位置上，去全面拓展自己的能力，提高工作的有效性。认识到自身领导技能的不平衡性,要调整领导力的不平衡，第一步就是要让管理者认识到自身领导技能的不平衡。研究表明，高层管理者很难认识到这一点：他们不能准确解读自身领导技能的全面性及其缺失。他们针对自身领导技能的全面性、工作的有效性以及这两者之间的联系所做的自我评级，往往和同事对他的评价差之千里。他的上级、同级和下级针对这些方面对他所做的评级却有一致之处。另外，管理者对自身领导技能的全面性与自身工作的有效性所做的评级事实上也没有任何关系。这样看起来，似乎每个人都看出了管理者领导技能发展的不平衡，并因此导致了工作的无效性，惟独出问题的管理者自己没有意识到。 不管某个管理者对某件事情是做过头了还是做得不够，他都认为这是最恰当的处理方式。因为他做过头的是他擅长的事情，他对此给予了高度重视，并且很难理解好事也会做过头的说法。他少做的是他不重视的事情，他难以发现由此引发的问题。绩效问题不会轻易得到解决，这也不足为怪。克服错觉、偏见、成见、恐惧感如果管理者不够仔细，他们可能自欺欺人地以为，要弥补才艺方面的欠缺只需掌握一门技能。实际上，管理者需要做出切实的自我转变-与错