业务流程再造理论

1 流程再造的实施管理 2 BPR项目的工作步骤 现状描述阶段 企业定位 确定项目具体目标 进行初步影响分析 现有流程和问题描述 重新设计阶段 分析流程 界定新的流程备选方案 评估各方案需要付出的代价和收益 选取最相宜的方案 方案实施准备 重组实施阶段 3 BPR项目常因实施不当造成失败 基础不牢确保与信息系统相关的各项举措具有坚实的基础和良好的支持系统至关重要实施项目应得到企业高层和IT部门以外的支持 不现实的期望通常购买了信息系统都会对实施和业务改善的效果抱不现实的期望 特别是在相应的流程 组织 企业文化等未能配合的情况下 资源不足对客户化和实施信息系统所需内外部资源往往估计过低 包括所需资源的种类和数量接受现状 缺乏变革意愿 过分关注当前情况都可能造成巨额超支或无法达到预期目的 缺乏充分的培训对最终用户进行彻底 详细的培训的重要性往往被忽视缺乏培训的员工应用信息系统的功能通常不超过50 4 把握员工对变革的反应十分重要 士气 时间 高期望值 放弃点 士气上升 有变革控制活动 无变革控制活动 较好的结果 项目失败 5 企业的变革管理 企业变革是指企业作为整体由一个状态发展到另一个状态的一切运作 企业稳定是相对的 变化是绝对的 从某种意义上说 管理艺术是管理变化的艺术企业变革的推动力量 经济 技术和环境的变化竞争压力 精简结构 过程引入新技术 组织结构的适应性社会进步 民主 平等 参与性对组织的新要求公司形象 外部特征 价值观 行为模式 6 有效变革管理的八个步骤 产生紧迫感建立强有力的领导联盟构建远景规划沟通远景规划授权他人实施远景规划计划并夺取短期胜利巩固已有成果 深化变革使新的方法制度化 7 BPR与信息技术的关系 8 企业管理与信息技术的融合 信息技术在收集 处理 传递管理信息方面扮演重要的角色 在企业管理架构中处于重要地位 信息技术在企业应用的重点在管理方面使产品和服务增值流程的电子化 智能化实现企业物流 资金流 工作流和信息流统一 以信息系统为核心的企业业务管理系统体现企业的核心价值 9 BPR与信息化的关系 信息化处处涉及业务流程问题 很难想象一个不实施BPR的企业信息化实施方案如何对业务流程做出实质性的改善 BPR流程需要信息技术的支撑 很难想象一个没有信息技术支持的流程再造方案怎样获得满意效果流程再造理论提供流程设计的指导理论和创新思想 信息化则是支撑流程正确运转的方法和技术 它们相互依存 相互渗透 在信息技术飞速发展的今天 这两方面更要紧密协同 互相适应 10 信息化是业务流程的载体 信息技术已融入企业运作流程 信息化流程主要特征是流程的电子化和智能化 业务流程固化在信息系统的规则中 信息技术的应用克服了人工执行流程的随意性和不规范性 电子化的信息流不再是单纯的管理技术或手段 而是连接市场和企业内部各个环节中的核心纽带 业务流程电子化的开展必须具备三个基础要素 信息网络系统 商业应用软件和电子化的消费市场 电子商务 业务流程智能化要求企业借助特定的管理技术与信息技术 实现信息收集 数据处理和分析的自动化 将数据转化为有价值的信息 11 BPR有利于提高信息系统应用效益 IT黑洞现象的存在 企业在信息系统上的巨大投资与系统的预期效益差距甚大 信息技术不能提高企业的核心竞争力 不进行BPR 无法释放信息技术的巨大潜力 使用昂贵技术的旧组织只能成为昂贵的旧组织 用信息技术实现旧流程往往导致两个业务系统的并行存在 其结果只能是低效率 高成本 12 流程再造存在的问题 13 BPR失败案例居多 调查显示 尽管BPR有许多成功案例 仍有超过一半的项目失败或达不到预定目标70 或更多的重组使企业运营更为恶化 重组项目危机不断 最大的三个障碍是 1 缺乏高层管理人员的支持和参与 2 不切实际的实施范围与期望 3 组织对变革的抗拒 哈默 钱皮等后来承认革命性变化过激 忘记将 人 的因素考虑在内 融入业务流程改进 BPI 思想 14 1993年后BPR失败率70 以上 麦肯锡公司1993年调查20个BPR项目 60 效益小于5 只有10 达到BPR承诺的效果 CSCIndex公司1994年调查100个BPR项目 67 认为效果甚微或失败 只有33 认为取得较好结果 德勤1996年调查400个BPR项目 与前面的结果相似 2001年 英国FCD调查机构调查全球600个BPR项目 78 效果与预期相距甚远 45 取得负面效益 有22 的企业取得成功 实施成功时间段处于90年到95年 15 BPR创始人的反思 1995年哈默承认 70 的BPR项目没有取得预期成果或更糟 哈默在 华尔街日报 的一次访谈中承认了自己的错误 钱皮在AcrosstheBoard杂志的一篇文章中道了歉 一直露镜率甚少的另外一位创始人达文波特则为FastCompany杂志创刊号撰写了一篇带有忏悔意味的封面文章 按照美国文章的直译 这三位BPR泰斗对自己在BPR上达成了一致意见 革命性变化过热 把 人 的因素遗漏在外 16 BPR反思 BPR不是成熟的管理思想 理论是否成熟 BPR是一种管理改革的思想 还不是成熟理论 提倡的 根本性 和 彻底性 已形成自身无法克服的缺陷 理论得不到实践支持 失败70 收获甚微 方法尚不成熟 还没有规范成熟的实施策略和方法 如流程分析 规范化程序 组织体系与管理结构分析等 工具不成熟 大部分BPR没有使用任何辅助工具 可使用工具如IDEF和ARIS等又过于专业化 也没有完全成熟 17 BPR反思 BPR在改进中扭曲 BPR的核心理念 根本性 和 彻底性 建立的前提是 企业流程再造犹如拆装机器 其管理思维过渡机械和理性化 用没有人性的方法处理很人性化的管理流程问题是失败率高居不下的重要原因BPR的先天不足导致其后天发育不良 出现众多改良方法 企业可根据竞争策略 业务特征和信息技术水平来选择不同类型BPR 加大BPR失败概率 一种真正适合现代企业的 后BPR 或者 演变BPR 才是适合稳定经济阶段的良策 更是一种比较实用的办法 18 BPR反思 孤注一掷的赌徒心态 很多实施BPR的企业是有问题的企业 企业经营处于危机阶段 BPR成为最后的救命稻草 这种赌博心态直接导致了企业成为BPR的牺牲品 实施BPR的的理由是一切都需要变革 如果为变革而变革 错误变革的企业成功概率会更小 个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强 但不能割断历史 把过去所有的一切业务流程和职能管理都抛弃 19 对中国企业流程再造的思考 20 中国企业实施BPR项目遇到的矛盾是规范建设和流程优化 BPR的目标 打破部门界限以客户为中心成本 速度 质量和服务的改善应用先进IT技术 中国企业的现状 缺少工业化的基本规范部门经理对员工的双重心理 控制和拉拢 常常必须以 过正 方式纠正创造性和规范性的矛盾 BPR的第一阶段往往是增加管理过程成本 部门 IT 流程经理等多重手段并用 21 对中国企业实施流程再造的若干看法 更多不是流程再造而是流程的建设和梳理全方位的流程再造基本行不通 一次突破若干 管理瓶颈 的渐进方式较稳充分利用IT技术的工具理性克服管理中的随意性 人情和面子观念流程再造要有固定的阶段目标 并和KPI考核结合组织机构和流程不能太频繁的调整 更多要注重培养员工的客户为中心的和跨部门协作的意识考虑到未来发展的各种变化 要选择能够将信息系统灵活升级的供应商和方案 22 流程分析与优化 23 流程分析 画流程图用更严格的图表而不是语言来描述流程直观了解流程全貌 便于分析理解关注流程重点 提供讨论的基础 帮助人们建立对流程的共识画流程图本身就是 对现有流程的全面审视 对现存业务的系统梳理 发现改进流程的各种可能 其收获不仅是流程图 而是对现有业务的全面思考 24 流程分析 画流程图可能的缺点与问题分散工作注意力 人们更关注流程图而不是流程的改进 先入为主 现有流程容易束缚人们的思路 或被现有流程牵着跑 职能型组织中各部门倾向于夸大自己流程的重要性 忽视跨越组织边界的流程 25 画流程图的方法 画流程图的方法很多 下面是最简单流程图元素 申请人 获取领用表查找用品号填写表格 将表格装入信封 通过内部邮件发出 经理签字 不同意 后勤部门 内部邮件 内部邮件通知 领取 同意 26 ANSI标准 美国国家标准局发布ANSI标准是目前应用最广泛的方法 下面是画流程图的基本符号 27 基本符号的意义 操作 当一个实体 object 的特性发生变化 或被组装 分拆 或准备从事其他操作 检查 运输等过程 以及与之联系的信息发生或传递 检查 实体被鉴别 质量与数量的检查等 运输 实体除操作以外的物理位置变化 存储 实体被保持或保护以防未授权的使用 延误 实体因条件不具备而不能进入下一步的操作 28 邮件投递简单流程图 流程的主线代表流程执行的前后顺序 流程的辅助线代表活动需要的资源 投递员 设备 分拣员 投递员 设备 车辆 人工 29 应用最普遍的IDEF法 IDEF方法源于美国空军ICAM IntegratedComputerAidedManufacturing 也称IDEF0 IDEF是IcamDEFinitionmethod的缩写 一个修改版本IDEF1用于构建信息模型 30 IDEF0方法 31 IDEF图举例 输入订单 确认订单 客户信息 生产信息 订单 物料清单 可用物料 部件 产品 采购订单 发货单 帐单 付款 计划系统 销售系统 计划系统 运输车辆 核算系统 32 画流程图 流程图还应包括的信息提前期 Leadtimes 相关关系 Dependency 组织 人员 Who 功能域 Functionareas 增加值 Valueadding 33 ARIS 流程分析 优化软件 ARIS ArchitectureofIntegratedInformationSystems 集成信息系统构架 描述企业业务流程 重点是与信息系统集成的业务流程 的应用软件应用标准的模型方法聚焦业务流程适用于各种应用环境 描述与部门数量 业务规模 现有信息系统无关 数据视图 功能视图 控制视图 需求定义 设计要求 组织视图 运行环境 设计要求 需求定义 运行环境 服务视图 需求定义 设计要求 需求定义 设计要求 需求定义 设计要求 运行环境 运行环境 运行环境 34 业务流程组成 事件 功能 事件 事件引发功能 功能创造事件 收到顾客订单 确认客户订单 确认客户订单开始准备生产 订单控制 生产计划 开始准备生产 收到反馈 事件 功能 事件 功能 35 业务流程组成 客户数据 资源 反馈数据 数据 数据在功能中处理 收到顾客订单 确认客户订单 确认客户订单开始准备生产 订单控制 生产计划 开始准备生产 收到反馈 数据 数据 36 业务流程组成 生产计划 生产 销售 李四 王五 张三 员工 员工 组织 组织 员工对功能负责 客户数据 资源 反馈数据 收到顾客订单 确认客户订单 确认客户订单开始准备生产 订单控制 生产计划 开始准备生产 收到反馈 组织 员工 37 业务流程组成 功能产生并处理服务 客户订单确认 客户采购订单 生产计划 客户订单 生产计划 生产 销售 王五 张三 员工 员工 组织 组织 客户数据 资源 反馈数据 收到顾客订单 确认客户订单 订单控制 生产计划 开始准备生产 收到反馈 组织 员工 确认客户订单开始准备生产 李四 38 通过不同视图减少复杂性 组织视图 数据视图 功能视图 事件 环境数据 组织 事件 员工 功能 功能 服务 服务视图 39 ARIS 视图 服务视图 组织视图 控制视图 功能视图 数据视图 40 集成方法 组织视图 数据视图 功能视图 控制视图 服务视图 41 流程优化方法 目标 更快 更好 更省优化方法删除 删除不增加客户价值的流程 减少资源消耗简化 使复杂 繁琐的流程简单化集成 使可以集中处理的流程集中处理 减少中间转移环节自动化 利用信息技术自动处理复杂 繁琐的计算 数据对比 统计 分析流程利用信息技术 42 流程优化方法 删除简化集成自动化多余环节表格工作工作条件差等待时间手续团队困难运输沟通客户危险加工技术供应商令人厌倦库存问题范围收集数据缺陷流程数据传送重复加工数据分析检查协调 43 一个申请领取办公用品的例子 没有优化前的流程 44 优化后的流程 申请人 通过内部网络获取表格 填写表格并发出 后勤部门准备物品 内部电子邮件通知 领取 成本控制 后勤部门每月分析领用记录 处理异常数据 45 流程再造案例 XX研究所物资采购流程再造 XX研究所是我国某军工部门的重要研究所 承担重要武器装备的研发工作 生产有 多品种 小批量 的特点 零部件要求标准高 给物资采购带来很大难度 46 再造的基本思路 首先明确 流程管理 整体推进 全面创新 战略跨越 的思路 使员工了解业务流程 个人工作如何融入流程 使部门了解企业价值链 各部门如何增值价值链 从建立新的企业文化入手 形成企业新的价值观 追求整体价值 不强调部门 关注流程结果 不强调岗位 汇聚集体智慧 不强调权威 发挥团体作用 不强调个人 47 推进的思路 流程再造作为一把手工程 自上而下全力推进 以信息技术为支撑 搭建企业管理的网络平台和共享数据库 将顺序 平行推进的流程改造为同步 并行式流程 提高流程运行效率与质量 通过对流程的显形化 规范化 数字化 运用系统思考 选择关键流程和 瓶颈 进行优化 改进和再设计 建立流程绩效测评体系 正确评估流程管理结果 通过对流程的不断优化 迭代 持续改进 48 原有流程存在的问题 物资采购流程最初是建立在科研型研究所的基础上 随着向科研 生产 经营型研究所的转型 采购流程不断 修修补补 已经像黄河一样变得 九曲十八弯 了 越来越无法适应现代生产经营型企业的发展 意见最大的是计划 设计和生产部门计划部门头痛 物资到货的不确定性使得科研生产计划从源头上就不能有效保证 设计部门抱怨 从申请订货 合同洽谈 到领料 送检 送生产线等一系列工作 都要设计员亲自跑 生产部门害怕 因材料质量问题导致零件加工中出现报废 或因缺料的没有期限停工待料 49 再造前的解决