拓展训练分享内容超级大全—明阳天下拓展

1 明阳天下拓展训练分享内容超级大全明阳天下拓展训练分享内容超级大全 领导领导 用什么样的问题引出此回顾点用什么样的问题引出此回顾点 是领导 领导与管理的区别是什么 活动中暴露出的现象活动中暴露出的现象 七巧板项目领导不公布大目标 孤岛项目中珍珠岛不公布 大的目标 绳房项目中领导拘泥于具体的手头的工作等 理论提升理论提升 领导与管理是两个概念 但其原因并不是大多数人所 想的那样 当领导并不神秘 它与 领袖魅力 或其他一 些怪异的性格特征无关 它也不是被选为领导的那几个人 的事 领导并不一定比管理更好 或者可以取而代之 事实上 领导和管理是两套各司其职而又相辅相成的 行为 他们各自有各自的职能和活动 在一个日益复杂和 变化多端的商业环境中 好的领导和管理是企业成功的基 础 今天 大多数的美国公司都处在管理过度 而领导不 足的状态中 他们需要加强行使领导职权的能力 成功的 2 企业并非坐等领导的诞生 他们积极寻找具有领导潜力的 人并把他们放在一个能开发他们这种潜力的位子上进行锻 炼 实际上 经过仔细的挑选 培养和激励 有很多人能 在一个企业中扮演重要领导人的角色 领导补充管理 但不能取代管理 但是 公司在提高领导能力的同进 不应忘记即使有 强有力的领导 但管理薄弱的话 效果也不会更好 有时 候甚至比管理得当而领导不力更糟 真正的挑战是把强有 力的领导和强有力的管理结合起来 并且相互制约 当然 并不是每一个人都能同时做到既善于领导又善 于管理的 有些人具有成为优秀管理者而不是优秀领导人 的能力 而有些人又正好相反 精明的公司珍惜这两种人 并努力使他们成为自己中的一员 但在培养高级行政人员的时候 个人不能既管理又领 导这一点恰恰被很多公司忽略掉了 他们试图培养一种兼 领导与管理于一身的人 一旦了解了领导与管理的根本区 别后 各公司方可以开始培养其高层人员同时向两方面发 展 管理与领导的区别 管理是有关处理复杂事物的概念 它的实行及工作程 序很大程度上是二十世纪一个最重要的发展 大公司的出 现 没有妥善的管理 千头万绪的企业很容易弄得一片混 3 乱 威胁企业的生存 而得当的管理则给企业带来秩序和 连贯性 而领导 比较而言 是有关处理变化的概念 领导在 最近几年变得如此重要的部分原因是由于商业世界变得更 具竞争性 更加变幻莫测 技术更新加快 国际竞争愈演 愈烈 市场开放 资金密集型企业生产能力过大 石油卡 特尔的不稳定 不良债券的袭击以及劳动队伍人口统计上 的变化等等都是导致这种变迁的原因 其结果就是 走过 去的老路子 或者在此基础上前进一小步 都已不再是成 功的准则 在新的环境中企业要生存和有效竞争 越来越 需要作重大调整 变化越大往往就要求更加强有力的领导 想想在军队中的一个简单例子吧 和平时期的部队只 要最高级将领领导有方 再加上各级行政管理得当 往往 就能生存下去 然而战争时期的部队却需要从上到下各级 有力的领导 还没有一个人指出过怎样管理士兵进行战斗 必须领导他们战斗 管理与领导的不同功能 处理复杂事物和处理变化 决定了他们不同的活动 两套行为系统都包括决定该 做什么 建立能完成日程安排的人员及关系网 然后再保 证那些人确实在做事 同样的事 但管理和领导却有不同 的行事方式 4 公司首先是通过计划和预算来管理复杂事物的 为 将来 一般是下个月或明年 制定目标 并为实现这些目 标确定具体步骤 然后调动人力物力去实现这些计划 而 领导一个企业进行有意义的变革开始于确定一个方向 提出一个未来设想 通常是遥远的未来 并制定完成这个 设想所必需的一些改革策略 管理是靠组织和人员配制来完成计划的 建立一个 组织机构和一系列工作程序来达到计划要求 为每一份工 作配上合适的人选 并把计划传达给他们 确立各自的职 责 以及建立相互制约的结构来监督实施情况 而对应的 领导活动却是把人联合起来 这也就是说把新的发展方向 传达给拧成一股绳的那些人 这些人了解这个未来设想 并致力于把这设想变成现实 最后 管理是通过调控和解决问题来保证计划的完成 把运行结果和计划进行详细对比 形式有报告 开会 或其他方式 找出异常情况 然后解决问题 而领导企业 完成设想则需要激发和鼓励 尽管变革面临重重困难 但通过唤起人的潜在需求 价值观和情感来保证大家一直 朝正确的方向前进 下面 让我们仔细来看一看领导和管理各自采取的行 为 这样 我们能更清楚地了解当领导所必需的技能 确定方向与制定计划和预算 5 既然领导的作用是为企业带来变化 那么确定变化的 方向就是当领导的基本素质 确定发展方向与制定计划 或者甚至是制定长期计划 绝不是等同的 尽管这两者容易搞混 制定计划是一个管 理过程 本质是演绎 在带来秩序 而不是变化 而确定 发展方向更多的是非演绎的 领导们收集广泛的数据 寻 找一些能帮助事物格局关系的联系 而且 领导职责中的 确定方向一职并不产生计划 它建立一种设想及策略 描 述在一段较长时间内企业应是什么样子 技术应达到什么 水平 或是一种什么样的企业文化 并为达到这个目标提 供一个可行方案 大多的关于未来设想的讨论都容易流于神话化 这意 味着对未来的设想不是区区凡人 甚至是才华横溢的人能 够指望做得到 但是 提出一个好的商业方向并不神秘 它是个艰难 有时是令人精疲力尽的收集和分析信息的过 程 提出这种设想的人并不是魔术师 他们是愿意冒险的 掌握大量信息的策略家 这种设想与策略也不一定非得多么有创造性 事实上 一些最好的设想经常带有一种几乎是平淡无奇的特征 通 常包括一些广为人知的想法 把这些不太新鲜的想法同一 种特殊方式组合起来 这点可能比较新鲜 但有时候甚至 连这点新鲜都没有 6 就拿斯堪的纳维亚航空公司 SAS 的首席执行官 Jan carlzon 来说吧 当他提出把该航空公司建设成为对经常作 商务旅行的人来说是世界上最好的一家航空公司时 他所 说的并不是业内有什么人不知道的事 出公差的乘客比其 他人更有规律性 而且他们一般愿意买价位更高的机票 因此 把目标对准出公差的乘客使航空公司有可能获得较 大的市场份额 稳定的客流量和较大的增长 但是在一个 官僚主义比未来设想更盛行的行业里 没有哪家公司曾经 把这些简单的想法组合在一起 并努力实施 SAS 这样做了 它就成功了 对未来的设想最关键的不是看它的创造性 而是看它 在多大程度上满足了一些重要角色 如顾客 持股者 雇员等 的切身利益 其次是看它是不是很容易转化成 一个可操作竞争策略 不好的设想容易一碗水端不平 比 如重雇员的利益而轻顾客或持股者的利益 要不就是策略 上缺考虑 当一个在本行业中从来就是处于下风的企业哪 天突然夸夸其谈 想要成为龙头老大的时候 那只是白日 做梦 而不是对未来的设想 那些管理有余而领导不足的公司最容易犯的错误中有 这样一项 就是把 长期规划 当作一幅灵丹妙药 企业 缺乏方向找它 不能适应日趋激烈的竞争和活跃的商业环 境也找它 其实这种做法是没有搞懂 确立方向 的性质 7 这样做是绝不会成功的 进行长期规划往往颇费时日 俗话说计划赶不上变化 在一个活跃的商业环境中 异常通常是正常 因此长期规 划就特别碍手碍脚 这就是为什么大多成功的企业都给他 们的计划定个时间框 甚至还有些人认为 长期规划 在 叫法上就是矛盾的 在一个没有方向的公司里 即使是短期的规划也会成 为一个黑洞 吞噬掉无穷无尽的时间和精力 制定计划和确定方向两者应相得益彰 而不是前者可 以替代后者 计划的各个步骤应是检测方向确定的有力工 具 而制定方向的步骤又为计划的贯彻实施提供一个中心 让人明白哪些计划是必需的 而哪些又是不相干的 人心的凝聚力与组织及人员配置 相互依靠性是现代企业的一个重要特征 在企业中 没有哪一个人有绝对的自主权 工作 技术 管理体制以 及上下级关系把大家都联系在一起 而这种联系在企业试 图变革时又转为一种特殊的挑战 如果不把这些人的心连 在一起 劲往一处使的话 那企业的变革很可能以失败告 终 对那些管理学学得过了头而领导学又学得不够的行政 管理人员来说 让企业员工的劲往一处使的事好象是一个 如何进行组织的问题 然而行政管理人员要做的事不是如 何把员工组织起来而是如何把他们的心连在一起 8 企业管理者 组织 建立一个人可能准确而有效地实 施计划的人员体系 一般来说 这需要作出一些复杂的决 定 公司必须确定一系列工作以及它们之间的关系 为每 一份工作配上合适的人选 为需要培训的人提供培训 把 计划传达给员工 以及决定下放多少自主权以及把权力下 放给谁等等 要实现企业规划 也需要建立经济刺激体制 以及监督计划实施的体系 在组织工作上下判断更像是建 筑师做决定 这是一个一个往特定的架子上填东西的问题 如何把员工的心凝聚在一起则是另外一个问题 与其 说它是一个设计问题还不如说它是一种交流挑战 首先 和组织工作相比 要使企业上下同心协力就必然要同更多 的人交谈 不仅要和下级谈 也要和上级 同级谈 和企 业其他部门的人谈 还要和供应商 政府官员甚至是顾客 谈 交谈对象包括任何一个阻碍该规划实施的人 和把员工组织起来完成一项短期计划相比 试图让员 工了解企业的另一种未来也是一个意义完全不同的挑战 这种区别就好比教练向队员讲述下两场比赛的打法和下半 个赛季一种完全不同的打法之间的区别一样 对企业未来的设想 无论是长篇大论还是言简意赅的 表述 听的人不一定因为听懂了就接受了它 这有个可信 性的问题 让别人相信你所说的话 可信性受很多因素 9 的影响 说话人以往的信誉 未来设想本身的内容以及口 头与行动的一致等 最后 把员工联合起来会让他们有更多的权力 而这 一点组织工作是很少有做到的 一些企业要进行调整以适 应市场或技术的飞速变化不太容易 这其中有一个原因就 是那些企业中有那么多人觉得自己相对没有什么权力 经 验告诉他们 既使他们准确地把握了对企业来讲非常重要 的外部变化 并采取适当的行动时 他们也容易受到不赞 同他们这种做法的上级的指责 那样做违反了政策 这 样做我们负担不起 或者 闭嘴 我让你怎么做就怎么做 而把员工联合起来能帮助解决这个问题 因为它至少 在两个方面让各级员工手中更有权 首先 当企业上上下 下的人都明白无误地理解了企业的奋斗目标时 职位较低 的员工也能自主地来采取一些措施而不会受到上能轻易的 训斥 只要他们的行为与企业的奋斗目标一致 上级要责 备下级不是那么容易 其次由于企业全体员工都瞄准了同 一方向 那么一个人的自发决定由于和他人的决定相矛盾 而被束之高阁的可能性就小了 鼓励与监控及解决问题 由于领导的职能就是为企业带来变化 那么能不能发 挥大家的主观能动作用就显得非常重要了 对员工有效地 10 鼓励能确保他们有精力去克服困难 根据管理学逻辑 监控机制把企业行为与计划比较 当发生偏差时及时纠正 例如 在一家管理良好的工厂 这意味着计划过程通过制定计划确定合适的质量标准 通 过组织工作建立一个能达到这些标准的组织结构 而监控 过程则负责即时查出未达标产品并进行立即纠正 监控对管理来说至关重要 而个人的自主积极行为对 管理而言又几乎是不相关的 这其中的原因有些是相同的 管理过程必须尽可能地保证没有失败 没有风险 这就是 说管理不能依靠标新立异 管理的目的及其结构就是让普 通行事的普通人干好自己例行的工作 日复一日 这工作 既不令人兴奋也没有什么魅力可言 但这就是管理 而领导就不一样 实现伟大的理想往往需要能量偶尔 爆发一次 激励和鼓舞能让人精力充沛 而这是靠给人一 种成就感 归属感 得到别人的承认 获得自豪 感觉到 有能力控制了自己的生活及有能力实现自己的理想等等这 些取得的 上述情感能深深打动人的心 并引起积极反应 好的领导有多种办法激励人 首先 在向员工传达公 司的奋斗目标时 需强调听的这些人的重要性 让这些人 觉得自己的工作很重要 领导们也经常找下级商量怎样才 能达到公司的目标 这又能给员工一种控制感 激励人的 11 另外一个重要技巧就是在员工努力实现奋斗目标的过程中 向他们提供意见 反馈等使他们的业务水平不断提高 这 样 员工不但有一种成就感 还有一种归属感 觉得公司 在想着他们 当这一功都做好时 那这工作本身就能给人 带来动力 商业环境越是变化不断 领导们就越应该鼓励各级员 工也挑起头来 这样 企业每一级员工的主观能动性都被 调动了起来 当然 不见得每一个人的努力都是朝着一个方向的 恰恰相反 那样很容易相互矛盾 因为要每一层员工所发 挥的领导作用都能融合在一起的话 就必须要每个人的行 为都由一种机制仔细协调起来 而这种机制与协调传统的 各种各样的管理作用是不一样的 企业内部一种强大非正 式关系网络 通常只存在于拥有健康企业文化的企业中 能帮助协调各级员工行使各自领导权的活动 这就很 像正式体制协调各种管理活动一样 这两者的主要区别就 是当面对变化或特殊事件时 人与人之间建立的那种非正 式关系网络能起更好的协调作用 这种私交产生的多层交 流渠道以及个人之间的相互信任能允许相互间不断地协调 和适应 当个人的努力方向发生冲突时 也正是这种私交 帮助解决问题 也许最重要的是 这种对话和协调过程能 产生相互联系且兼容的奋斗目标 所有这些都要求比协调 12 管理工作更多得多的交流 当然 所有的公司员工间都存在着这样或那样的私人 关系 但是经常是这些关系要十分松散 有些人关系很 好但大多的人不够好 要么有很强的团体性 例如市 场部或研发部内部大家私交都不错 但这两个部门员工之 间的私交却没有 这样的关系网络并不能很好地支持多层 领导权的发挥 事实上 在企业内部建立广泛的私交关系 网络非常重要 如果还没有这种网络 那把它建立起来就 成了主要领导层早期的中心活动 培育领导的文化 尽管发挥各级的领导作用对于企业的成功越来越重要 但大多的人工作经历似乎是损害了领导素质的培养 然而 有些公司不断的显示出一种能培养杰出 领导 管理 型 人物的能力 招收一些有领导潜能的人仅仅是第一步 同 样重要的是掌握好在哪些职位上锻炼他们 能挑大梁的人 通常有丰富的工作经历 或许对于能够挑担子的人来说最普遍也是最重要的一 点是在他们的事业早期会遇上重要的挑战 领导者们几乎 都有在他们二十几岁和三十几岁就真正去领导一个企业 去承担风险 并从成败中学习的机会 这种锤炼对于培养 多种多样的领导技巧及观念至关重要 同时它也使人明白 当领导既不容易 但也有带来变化的潜力 13 在这些人的事业后期 往往会碰上一些能丰富他们经 验的机会 而这些机会与早期的挑战同样重要 那些担任 重要领导职位且业绩卓越的人往往在他们进入这个领导岗 位之前就有这样一种机会 在一个比培养管理人员更为广 阔的空间成长 这通常是由于后来的工作调动或早期有在 跨度很大的几个工职位上当领导的经历 有时候其他一些 经验也会有所帮助 像有过某些特殊的工作经历或上过一 门详细的管理课 不管是哪种情况 以这种方式培养出来 的知识广度对领导人的方方面面都有帮助 而且同样有帮 助的是在公司内部和外部所形成的关系网络 当企业中有 足够多的人获得这样的机会时 这建立起来的关系也能帮 助创建一个能支持多层领导积极性的强大的私交网络 在培育领导人方面做得较好的公司通常把重点放在为 较年轻的员工提供有挑战性的机会 在许多公司 权力下 放是关键 强生 惠普 通用电器等许多著名公司都成功 地运用了这一策略 其中一些公司也尽可能地创造更多的 小公司 让较低层也产生大量有挑战性的管理工作 有时候这些公司也提供其他的有挑战性的机会 即通 过开发新产品或推出新服务来促进增长 几年来 3M 公司 就有这样一条规定 公司至少 25 的收入来自最近 5 年内推 出的产品 这就鼓励建立新的小型公司 而这些小公司又 反过来为有领导潜能的年青人提供了上百次检验及发展自 14 己的机会 这些经历本身就差不多可以把有潜能的人塑造成为小 型或中型企业的领导人 但是要让他们担任更加重要的领 导职位则还需要让他们在高级职位上摸爬滚打很长时间 这项工作开始是努力找出那些有当高级领导人潜力的人 通常是在他们的事业早期 然后确定要培育和发展他们还 需要做些什么 你将再一次看到 这个过程没有什么神奇的地方 成 功的企业运用的方法是令人吃惊的简单 他们竭尽全力让 高层管理人员能看到企业低层的年青人 然后让高级管理 者自己去判断谁有这种潜力以及还需要在哪些方面锻炼他 们 同时 高级管理人员之间也展开讨论 以得出更准确 的判断 当清楚地认识到谁有领导潜能以及他们还需要哪些技 能后 公司的高级管理人员随之着手为他们制定发展计划 有时候 这个过程很正式 但更多的时候是非正式的 无 论哪种情况 关键的一点是量体裁衣 为鼓励管理者参与到发掘并培养人才的活动中来 领 导有方的企业会承认及奖励那些伯乐们 但这种奖励很少 是以奖金的形式给予的 因为要量化这种贡献的价值是很 难的 但是在考虑提升 特别是提升到最高领导人这一职 位的时候 善于发现并培养人才这一点将投下至关重要的 15 一票 当说明将来的提升在一定程度上要看人们培养人才 的能力时 即使是那些认为领导人是不能被培养出来的人 也会想法去做 这些策略帮助创建这样一种企业文化 即人们重视强 有力的领导并且致力于创造这种强有力的领导 就像我们 需要更多的人能领导今天我们这些复杂的企业一样 我们 也需要更多的人来培育一种能培育领导人的企业文化 案例引证案例引证 GE 的 30 年代的 CEO Alfred Sloan 的一个例子 当年 GE 高管层决定把卡迪拉克停止生产 因为在大萧条的 时候卡迪拉克好像很难赚到钱 但一位主管闯进了会议 提出了一个他认为能让卡迪拉克扭亏为盈的方案 有一个 高管对这位主管说 你应该知道 如果你的这个方案失 败了 你在通用的职位就不保了 这位主管说 是的 这个我知道的很清楚 这时 Alfred Sloan 大声的说 我不同意 你要是不 能成功 你在卡迪拉克的工作当然就泡汤了 因为卡迪 拉克已经完蛋了 但是 只要通用还在 只要我还当家 已经会保留工作给一个有责任感 主动 有勇气和想象力 的人 他继续说 你现在担心的是卡迪拉克的未来 我关心的则是你在通用的前途 you worry about the future of Cadilec Let me worry about your career 16 at GE 案例的点评案例的点评 有这样一位领导 这位主管怎么能不卖力呢 卡迪拉克怎 么可能不会成功呢 与工作结合与工作结合 工作当中大家有没有遇到这样的情况呢 如果遇到又该怎 么办呢 结束语结束语 领导力就是影响力 让我们大家每个人都有影响力 本能本能 用什么样的问题引出此回顾点用什么样的问题引出此回顾点 为什么我们倒得不直呢 是因为不信任后面的队友吗 活动中暴露出的现象 1 背摔的时候突然蹶屁股 2 空中单杠的时候手抓后面的保护绳 3 其实团队项目中 个体的表现也有 本能 行为 希望大家慧眼识别 集思广益 理论提升理论提升 1 悖论 行为者的初衷和实际结果正好相反 为什么会蹶屁股 决屁股的后果是什么 2 心理健康的标准 也可以从自己对自己的认识 自己 17 对自己的态度 自己对自己的控制这三个方面来加以衡 量 这就构成心理健康的三大标准 案例引证案例引证 1 小鸡会自己啄壳出来 2 人生下来就会吮吸 3 蜜蜂酿蜜 4 婴儿哭 案例的点评案例的点评 发育完全的正常动物 不需经过学习 练习 适应 模拟 或经验 即能表现出某种协调一致的复杂固定性行为 如 蜘蛛织网 蜜蜂跳舞和鸟类迁徙等 都是本能行为 本能 不单是对简单刺激的局部性反应 而是按预定程序进行的 一系列行为活动 与工作结合与工作结合 1 正确地认识自己 在日常生活中我们也常处于各种不同评价和议论的包围之 中 有人会赞许 称颂你 有人会批评你 责备你 甚至 还有人歧视你 那么在各种各样的议论中 究竟哪一个 你 是真实的 你 呢 在投向你的形形色色的目光中 你自己又能否准确无误地分辨呢 你是从这些评价和议论 中汲取有益的营养丰富自己 改善自己呢 还是丧失了自 主精神 淹没在他人的议论中呢 18 可见客观地 透彻地 正确地认识自己是至关重要的 人 认为自己是怎样一个人 比他真正是怎样一个人更重要 因为每个人都是按照他自己认为是怎样一个人而行动的 而一个人稀有对自己各方面都有比较明确的了解 方能在 整个环境的适应上 获得满意的结果 所以正确的自我观 是心理健康的首要条件 2 愉快地接纳自己 其实每个人都有优点 也都有弱点 但油人在发现自己的 弱点和缺陷后 就当做包袱背起来 老是挂在心上 连自 己的优点和长处也看不到了 于是自己的精神优势就被缺 点 弱点所压垮 自己的聪明才智 潜在能力就无从发挥 成功的规律不是说只要悦纳自己就能成功 而是说不 悦纳自己就无法成功 自卑的人虽也看到身边有许多有利 条件和时机 但他总认为这些条件和时机是为别人准备的 与自己并不相干 甚至认为自己根本不配接受这些条件和 机会 因此他们就不努力奋斗 也没有和别人竞争的勇气 自卑的人就是这样替自己设置了许多障碍 没有一个人是 能越过他自己所设置的障碍的 马克思很欣赏这样一句谚语 你所以感到巨人高不可 攀 只是因为跪着 不信你站起来试试 你一定能发现自 己并注定比别人矮一截 许多事情别人能做到 自己经过 19 努力也能做到 重要的是要悦纳自己 对自己要作肯定的 评价 对自己的优点和力量要有自我感觉 3 自觉地控制自己 历史上有不少不可一世的人能控制一支军队 一个国家 但却不能控制自己 最终身败名裂 古今中外的思想家都 曾提到用理智控制自己 是做人的一种基本准则 我国的 孔子强调修己和克己 古希腊的柏拉图提出 节制是一 种秩序 一种对于快乐和欲望的控制 亚里斯多德说 人与动物的区别 正在于置行为与理智 不仅应把那 对自己的欲望取得胜利的人看作是勇敢的人 而且也应把 那对自己的欲望取得胜利的人看作是勇敢的人 经过他们 的提倡 节制 被定为古希腊的四德 智勇义节 之一 后世的思想家在发挥和修正这些学说时 也都一致强调理 智对个人的约束作用 这些理论的局限是自不待言的 但 是他们强调人的行为应自觉地受意识和理智的控制 却反 映了人类社会生活的客观要求和人类历史发展的归会 从 心理卫生的角度看 自我控制是自我心理结构中最重要的 调节机理 也是心理成熟的最高标志 结束语结束语 每个模块每个模块 如果一个人的生物本能得不到意识和理智的过滤 那么他 就永远也不能上升为人的心理 这个人的生物本能比作一 匹野马 人的理智就像缰绳 没有缰绳的马是一匹未经驯 20 服的野马 而有缰绳控制的马 才是一匹有用的马 只有 用自己的意志努力去服从自己的理智 自觉地支配自己去 实现自己的目的 我们才能通过对自身的支配去支配和改 变世界 在工作岗位上取得瞩目的成就 责任责任 案例引证与点评案例引证与点评1 1 一没有责任感 就没有执行力 有的人缺乏责任感 是因为这样一种思想在作祟 负责是 有权力的人的事情 我只是一个小兵 责任与我何干 这 种观点是大错特错 极为害人的 不同的职位有不同的职 责 从来就没有一种职位不需要负责 即使职位再渺小 工作再平凡 也伴有不可推卸的责任 有一位年轻护士 第一次担任手术室责任护士 伤口就要 开始缝合了 她对外科大夫说 大夫 你只取出了11块纱 布 可我们用了12块 21 我已经都取出来了 外科大夫断言说 我们现在就开始 缝合伤口 不行 年轻护士阻止说 我们用了12块 由我负责好了 大夫严厉地说 缝合 年轻护士激烈地抗议说 你不能这样做 我们要为病人负 责 大夫微微一笑 举起他的手让年轻护士看了看第12块纱布 然后称赞说 你是一位合格的护士 显然 他是在考验 年轻护士是否具备强烈的责任感 责任不会因为职位渺小而变得无足轻重 更不会因为受到 权力的干扰而躲藏起来 责任面前 人人平等 只要是你 的责任 你就要勇敢地承担 在执行的过程中 你是否像 22 年轻护士那样勇担责任 还是借坡下驴 把本该你承担的 责任推卸给别人 而不管造成多么严重的后果 只有像年 轻护士那样勇于负责 一项战略或计划才可能得到切实执 行 并取得好的绩效 一旦抛弃了责任 即使再好的战略 也会因为执行不力而夭折 或者造成不可收拾的局面 案例引证与点评案例引证与点评2 2 员工的责任心 就是企业的防火墙 其实许多企业巨人轰 然崩塌与员工的责任心缺失有关 而员工的责任心缺失 又与企业经营员工责任心的能力有关 责任心缺失 点燃 灾难 今年 2 月 15 日 吉林市中百商厦发生特大火灾 造成 54 人死亡 70 余人受伤 经济损失难以估量 对社会的负 面影响更是难以用数字来形容 而导致这场特大火灾的直 接和间接原因是什么呢 事后查明原因有三 一是火灾是 由中百商厦雇员于洪新在仓库吸烟所引发 二是在此之前 中百商厦未能及时整改火灾隐患 消防安全措施也没有得 到落实 三是火灾发生当天 值班人员又擅自离岗 致使 民众未能及时疏散 最终酿成了悲剧 而这三方面无一不 涉及到员工责任心问题 23 先听听吸烟致火的于洪新事后的忏悔 我不小心把 烟头丢在仓库里 没有踩灭 造成了这样的后果 我深感 后悔 我后悔自己的防火意识太差 就这么一个小烟头 惹了这么大的祸 如果世界上有后悔药 就是用我的命去 换 也值得 第二方面原因 没有及时整改火灾隐患 这时许多人常认为 着什么急 不见得这两天就出事 如果往另外一面想 万一出事呢 想想出事的后果 想必 就会立即整顿 第三方面原因 值班人员擅自离岗 干 什么去了 显然他认为 不可能离开一会儿就出事吧 这一探究 这起特大火灾事故与吉林市中百商厦的员 工责任心缺失严重密切相关 换句话说 吉林中百商厦对 员工的责任心经营管理不善 责任心体现在细微之处 俗话说 润物细无声 需要责任心的地方 并不一定 都马上涉及企业的生存 反而往往是那些看似无大碍的小 节之处 而这些小节的积累 往往就注定了企业的命运 前一时期 一位业内朋友聊到他遇到了一个令他费解 的问题 他给一位企业老板发送一封电子邀请函 连发几 次都被退回 与那位老板的秘书查询时 秘书说邮箱满了 可四天过去了 还是发不过去 再去问 那位秘书还是说 邮箱是满的 试想 不知这四天之内该有多少邮件遭到了 24 被退回的厄运 而这众多被退回的邮件当中谁敢说没有重 要的内容 如果那位秘书能考虑这一点 恐怕就不会让邮 箱一直满着 作为秘书 每日查看 清理邮箱 是最起码 的职责 而这位秘书显然责任心不够 人们还经常见到这样的员工 电话铃声持续地响起 他 她 仍慢条斯里地处理自己的事 根本充耳不闻 我 也见过这样接待投诉的员工 一屋子人在聊天 投诉的电 话铃声此起彼伏 可就是不接听 问之 则曰 还没到 上班时间 其实 离上班时间仅差一两分钟 就看着表 不接 我也曾听到过有些客户服务部门的员工讲述自己部 门的秘密 五点下班得赶紧跑 不然慢了 遇到顾客投 诉就麻烦了 耽误回家 即使有电话也不要轻易接 接 了就很可能成了烫手的山芋 这些问题看起来是微不足 道的小事 但恰恰反映了员工的责任心 而正是这体现员 工责任心的细小之事 关系着企业的信誉 信用 效益 发展 甚至生存 员工缺乏责任心的病根 首先是管理者不知道该如何体现和增强员工的责任心 这属于经验少 智慧不够 思维能力不足的表现 其次是企业的管理者思想懈怠或疏于管理监督 员工 自然跟着懈怠 领导懈怠一 员工能松懈十 25 再次是源于人的懒惰天性 企业原本规章制度执行得 很好 时间一长自然懈怠 思想上一放松 责任心就减弱 行为上自然就松懈 体现在日常的工作中就是执行力下降 很多问题就是由此而生 体现责任心的三阶段 责任心体现在三个阶段 一是做事情之前 二是做事 情的过程中 三是事情做完后出了问题 第一阶段 做事 之前要想到后果 第二阶段 做事过程中尽量控制事情向 好的方向发展 防止坏的结果出现 第三阶段 出了问题 敢于承担责任 勇于承担责任和积极承担责任不仅是一个 人的勇气问题 而且也标志着一个人的心地是否自信 是 否光明磊落 是否恐惧未来 那么究竟该如何经管员工的责任心 我的经验是 综合 治理 多管齐下 科学设计流程 强化管理 行为教 育 点亮员工的心灯 经营责任心之一 严格流程 要想保证员工尽职尽责 首先对业务流程 服务流程 和管理流程等所有工作流程要科学设计 从流程上确保工 作质量 只有流程上科学合理 才能高效 比如 邀请一 批嘉宾参加企业的重要活动 通过电子邮件的形式发送给 对方 整个工作流程应该如下 26 1 发送全部邮件 核对好邮件地址后 把邮件全部发 出 并做好邮件发送记录 保存好邮件 以便后来的再次 发送和核对 2 检查有无退回 发现退回者再核对邮件 重新发送 原邮件 发送后再检查退回状况 3 逐一打电话核对收到没有 有时邮件尽管发送出去 了 但由于各种原因对方没有收到 为没有收到者应重新 发送原邮件 4 询问收到的是否是自己所要发送的邮件 有时存在 误发邮件的可能 5 询问邮件清楚与否 询问是否有乱码和内容完整程 度 6 核对内容的主要条款 对方尽管收到了完整清晰的 邮件 但是也应当电话核对主要条款 比如 时间 地点 具体事项 关键人物 所要准备的工作等等 容易混淆的 要重点强调 这里目的有二 一是核对具体内容条款有没 有错误 二是强化关键词 强化的作用是防止对方看错或 理解错误等以引起对方的重视 而一般情况下员工是怎么做这项工作的呢 六道程序 中能把第一道程序做好就不错了 但如果我们把工作流程 能这么严格地规定出来 要求必须完成所有程序 员工的 责任心也就有章可循 有的放矢了 什么叫管理 管理就 27 是把复杂的问题简单化 简单问题流程化 流程问题表格 化 仅流程化 表格化还不够 还应该标准化 比如 就 上面发送邮件的六个关键步骤而言 什么时间内完成发送 邮件发出后多长时间检查邮件退回 多长时间内要求做何 处理 都要有标准 不然 邮件发出去了 三天以后才 检查 而此时活动就要开始了 检查还有什么意义 所以 标准化是流程设计的最高要求 对工作理解把握得透彻与 否 决定着流程设计标准化的质量 所有的经营管理事务工作都应流程化 标准化 没有 流程化和标准化 就很难统一要求 每个人都由着个人的 性子来 企业竞争力也就无从谈起 只要把流程设计得科 学合理 做到了标准化 那么所有参与工作的人的岗位责 任也就设计进去了 只要照此流程和标准去做 自然也就 尽职尽责了 所以流程设计约束的是每个参与工作的人的 操作行为 经营责任心之二 强化制度监管 我们对员工按照流程和标准进行要求 而要求的内容 就是制度 制度是从物质上 精神上等多方面约束 是强 迫员工按照流程标准来做 强迫员工尽职尽责的手段 如 果说流程是流水的钢管的话 那么制度就是钢管之间的铆 28 丁 企业要通过制度 让员工明白违反流程 不尽职的代 价是什么 监管是管理工作所必须的 监管分传统人力上的监管 和技术上的监管 随着工作复杂程度的提升 技术监管也 越来越重要 制度是死的 是条文性的东西 有了制度没 有人监管 等于没有制度 监管者首先自己要遵守应该遵 守的制度 其次还要破除情面不徇私情进行监管 监管同 样需要智慧 需要原则和灵活相结合 如果说制度是铆丁 那么监管就是上铆丁的工具 它可以让铆丁紧 也可以让 铆丁松动 它可以让管道畅通 也可以让管道堵塞起来 所以监管直接决定着流水的管道 流水的效果 经营责任心之三 教化人心 仅有流程制度和监管 员工就一定按流程和标准做了 吗 显然未必 那就要通过行为教育来进行 如果说流程 和管理工作是硬性的强迫性约束 那么行为教育则是让员 工自愿接受约束 起到春风化雨的作用 这就是教化的作 用 行为教育分两部分 一部分是对工作人员进行培训教 育 另一部分是领导者的示范作用 对工作人员进行培训教育 是企业领导者最基本职责 之一 也是领导者责任心的体现 要想让每一名工作人员 的责任心都充分体现出来 必须首先让员工学会遵守工作 29 流程 严格按工作标准工作 不违反工作制度 自觉接受 组织监管 要做到这一点 必须对员工进行培训 教育 何为培 培 培土 培养 在树苗四周堆上土叫培 目的有二 一是保护 不被风刮倒 二是保养 添加养料 何为训 就是告诉人们不该做什么 训导 就是告诉人们 应该做什么 应该怎么做 训练 就是反复做 把应该做 的事情按正确的方法反复演练 训练的目的就是达到熟练 掌握和习惯自觉的程度 使工作人员养成按工作流程和标 准工作的习惯 通过培训教育 使员工自觉自愿地反复做正确的事情 把演练和实战相结合 使员工达到对业务流程熟悉的程度 对业务标准形成条件反射的程度 行为达到习惯的程度 达成统一的行为模式和企业氛围 从而提高整个组织的责 任心 构建企业的防火墙 只有这样 才能谈得上企业对 员工责任心的经营 行为教育最好的方式就是领导身体力行 想要员工有 责任心 那么作为企业的经营管理者必须身体力行 起到 模范的作用 领导一正能压百邪 领导邪一寸 下属能邪 百里 如果只是要求一般的工作人员如何按照流程和标准 来做 要求一般工作人员严格按制度办事 而作为领导者 超越制度和监管 出了问题 领导率先逃避责任 那么无 论怎么培训教育 员工的行为也不会好到哪里去 有些领 30 导爱面子 惩罚自己觉得是丢人的事情 这是不够自信的 表现 只有领导敢负责任 员工才能敢负责任 领导都担 负不起责任来 一般员工的肩膀又能扛得住多大的责任重 担呢 如果领导敢于担责任 那么员工就会不惧怕犯错误 就会勇于创新 大胆探索 为企业的发展献计献策 尽职 尽责 这样 企业岂有不发展之理 经营责任心之四 点亮员工的心 无论是通过流程设计和强化管理来约束员工岗位尽职 尽责 抑或是通过行为教育来让员工主动自愿接受约束 达到岗位尽职尽责的目的 这都是来自员工外部的压力和 驱动力 那么要使员工做到自我驱动和远行 必须做好员 工的职业生涯规划 点亮员工的心灯 一般人们会认为员工的职业生涯规划是员工自己的事 情 企业只是使用和管理员工 这是错误观点 企业要想 开发出员工的最大潜能 使员工最大限度地为企业创造财 富 那么就必须从员工的职业生涯上下功夫 真正帮助员 工规划好未来的人生蓝图 点燃员工心中的灯火 让灯火 照亮员工前进的道路 只有帮助员工做好职业生涯规划 员工才能明确自己的发展目标 才有可能增强自身的责任 意识 试想 一名员工对自己都没有责任心的话 那他怎 么可能对他人和组织有责任意识呢 所以 只有员工走得 远 企业才能走得更远 31 那么企业该如何点亮员工的心灯呢 企业用什么来点 亮员工的心灯呢 回答是企业必须用企业的心灯 点亮员 工的心灯 没有心灯的企业或者心灯不亮堂的企业 又怎 能点亮员工的心灯 照耀员工前进的道路呢 那么谁又是 企业的点灯人 这更是值得玩味无穷和探讨的话题 信任信任 引导问题 问 我想问一下站在台上的朋友 向下倒之前是什么感受 答 紧张 害怕 相信下方队友等 问 大家都说会紧张 担心 害怕 那是什么力量让你能 够勇敢的倒下呢 答 相信队友能接住 信任 问 没错 就是对于保护队员的充分完全的信任 我们才 敢于向后倒下 那请问大家 我们之间的这种信任是如何 建立的呢 答 因为原来就认识 在一起工作 是朋友 昨天晚上团 队组建 充电 五四三沟通等等 问 大家说的都很对 我们可以这样设想一下 假如是一 群你不认识的人在接你 你是否敢倒下 32 答 敢 不敢 考虑一下 问 为什么 答 因为不认识 不了解 问 没错 就是因为我们之间不了解 不认识 所以信任 的一个前提就是相互的了解 那我们再设想一下 假如在 下面接人的是一群小孩子 你敢倒吗 答 不敢 问 为什么 答 因为没有实力 能力 接不住 问 是的 就是因为他们没有能力 没有胜任力 那要是 第一个接住了没有问题 第二个摔了 你是第三个 你敢 上吗 为什么 对 让谁都得考虑考虑 有很多朋友说 我上去敢倒 就是因为看到前面的队友都很顺利很成功 所以我也没有问题 这说明信任是一点一点积累的 是一 贯表现出来的 这叫信任的一贯性 问队员如下问题引发思考 1 什么样的人值得你信任 2 信任是如何建立起来的 3 影响信任度的因素有那些 信任是如何打破的 信任的五个维度 信任的五个维度 33 A 正直 诚实 可信赖 B 能力 具有一定的技术技能与人际知识 在 处理问题时 具有较强的判断力 C 忠实 愿意为别人维护和保全尊严 D 一贯 可靠 行为可预测 E 开放 愿意与人交往 与人自由分享观点和 信息 就团队成员之间的信任关系而言 这五个维度的重要性是 相对稳定的 通常其顺序是 正直正直 能力能力 忠实忠实 贯贯 开放开放 一般人把正直看的很重 因为如果对别人的道德性格和基 本的诚实缺乏把握 信任的其它维度就没有意义了 换位思考换位思考 用什么样的问题引出此回顾点用什么样的问题引出此回顾点 背摔中背摔队员倒之前 你在想什么 保护队员接人的时 候 你是怎么想的 牵手中哑人领着盲人的时候 你是怎么做的 盲人呢 先 做盲人的朋友 你做哑人的时候是怎么做的 七巧板中其他 6 组职责 7 组的时候 孤岛中哑人 盲人职 责健全人的时候 如果把你放到这个位置上 你能不能做 的比他们好呢 34 1 结合项目 自己在下面接人的时候 希望倒的那个人比 较轻 轮到自己倒的时候希望强壮的人来接 2 故事 公共汽车的案例 登山家夫妇下车之后就巨石压车的故事 3 站在背摔台上和在下面的感受完全不一样 别人倒的不 直的时候 4 你即将进入一片原始森林 五种动物 孔雀 老虎 大 象 狗 狐狸 你选择一种跟随你 排序 首先放弃谁 一般人都会首先放弃孔雀 因为它看起来没有什么大的用 处 但是做一下换位思考 孔雀是这几个动物中最柔若的 你为什么不保护它呢 活动中暴露出的现象活动中暴露出的现象 盲人哑人往往去指责健全人 但如果角色互换 是否结果 一样 健全人由于任务太多 加之先入为主的思维习惯 很难避免为具体任务所累 领导总是说员工没有执行力 员工总是说领导没有领导力 理论提升以及在管理中的应用理论提升以及在管理中的应用 所谓 换位思考 是指在管理过程中主客体双方在发生矛 盾时 能站在对方的立场上思考问题 对内 管理者应当 站在员工的角度去思考问题 解决问题 对外 企业应当 35 站在用户的角度 想用户之所想 急用户之所急 换位思 考以诚信为基础 以沟通为桥梁 是一种先进的管理理念 和有效的管理手段 而且一直被人们广泛应用 换位思考 在管理中的作用 换位思考有利于企业的可持续发展 企业的可持续发展 有赖于正确的发展战略 企业只有在 兼顾社会利益的前提下 对内为员工着想 为股东着想 才能制定出正确的发展战略 战略就像方向 方向正确就 不会有许多的企业因为盲目扩张 随意多元化发展战略而 衰落 对外为顾客着想 为用户着想 不要急功近利 那 么 假冒伪劣 坑蒙拐骗也许就不会如此猖獗 同时兼顾 社会利益也是站在社会角度换位思考的表现 换位思考 有利于建立良好的企业文化 企业的发展 从上看需要正确的发展战略 从下看需要良 好的企业文化 有专家预言 企业文化在下一个 年内 将成为决定企业兴衰的关键因素 企业文化就像企业的灵 魂 要有特色 要深人人心 应能够引起员工以及社会各 36 方的共鸣 换位思考以诚信为基础 诚信又是合作的前提 企业内部需要员工从上到下的合作 外部需要合作伙伴 竞争对手 顾客与用户以及社会各界方方面面的合作 合 作是建立企业文化的基础 合作的成功 乍一看依赖于资 金和技术的合力 实质上更有赖于人的合力与心的合力的 最佳结合 换位思考可以营造一种宽松和谐的气氛 实施 愉快式管理 对建立以合作为前提 双赢式的企业文化至 关重要 换位思考 有利于进行有效的管理沟通 管理沟通既指组织信息的正常传递 又包括人员 群体之 间的情感互动 前者以制度为基础 后者以换位思考为前 提 在管理过程中 管理者每天所做的大部分决策事务 都是围绕沟通进行的 需要与上级 下属 公众进行交流 正像一位管理大师所说 没有人与人之间的沟通 就不 可能有行之有效的领导 在沟通中通过换位思考 可以相 互了解 相互尊重 增强信心 建立信任关系 因此 换 位思考是管理沟通的润滑剂 换位思考 应当注意的问题 37 换位思考通俗易懂 使用中却有不少技巧 运用得当 会 事半功倍 反之则会事倍功半 正确地进行换位思考 应 注意以下几点 换位思考 只宜律己 不宜律他 作为管理者 只能要求自己换位思考 为下属着想 为顾 客着想 而不能要求下属为领导着想 顾客为商家着想 当然 如果下属善于换位思考 或顾客善于换位思考 则 是管理者或商家的荣幸 企业的管理会比较顺利 商家的 销售也不会出乱子 换位思考 只宜行动 不宜宣传 换位思考在管理中强调重视人情 在默默中做到的效果 要强于先讲出来再付诸行动 企业的经营理念分为对内和 对外两部分 对外是指企业的外部形象 对顾客的满意程 度等 对外宣传的这一部分应当以诚恳 谦逊的态度表达 出来 是企业的追求目标 对内是指企业的内部素质 对 员工的要求 换位思考主要指对内这一部分 应当严格 求实 与对外宣传的企业形象本质上一致 形式上却有不 同 例如 某家电商场将售后服务中服务人员的行为规范 38 以广告的形式打出去 使之家喻户晓 什么 到顾客家里 不抽烟 不喝水 进门要在鞋子上套塑料袋 等等细节 如果在实际中做到 顾客会非常感动 认为服务人员素质 高 近人情 管理规范 而事先通过广告大肆宣传之后 给顾客的感觉未免小题大做 甚至有的顾客会认为 这些 本来就是应当做到的 有什么可炫耀的 而且一旦有一点 未做到 则有失信的嫌疑 换位思考 只宜上对下 不宜下对上 换位思考在使用中具有方向性 只适宜上级对下属或商家 对顾客换位思考 而不能要求下级对领导换位思考 上对 下换位思考有利于采纳群众意见 实行民主管理 特别是 下级提出的一些较尖锐的问题 在换位思考的状态下 可 能就听得进去 有利于提高管理者的管理水平 因此 换 位思考一般只适宜上对下 不宜下对上 换位思考 应当形成一种氛围 深入人心而不能只有 少数人换位思考 结束语结束语 换位思考实质上是人本管理的表现 更强调满足人的心理 需求 通过潜移默化而非规章制度 来树立 人人为我 39 我为人人 的观念 因此 应当形成一种氛围 深入人心 只有把换位思考作为企业文化的一个组成部分 融入到每 个员工的灵魂深处 落实到每个员工的日常行为中 才能 从根本上增强员工的责任心 形成管理上的良性循环 促 进企业的发展 潜能 挑战潜能 挑战 鼓励鼓励 用什么样的问题引出此回顾点用什么样的问题引出此回顾点 大家在做这个项目之前心里有底吗 做之前害怕吗 当大家给你充电的时候你心里在想什么 如果在你上之前整个团队全部保持沉默 那时候你会怎么 想 如果在做的过程中大家 在下面说风凉话 那时候你会怎么想 你在做的时候听到下面大家跟你说的话了吗 听到有人在大声的喊加油了吗 听到整个团队给你一起大声的喊队训了吗 看到所有的人都在注视着你 并且给你鼓劲吗 当这个项目结束了后 所有的人把手放到你的肩膀上跟你 说好样的时候 你的感觉是什么 40 如果刚才一直在下面大声的鼓励你的人站到你的位置上开 始挑战自己的时候你会选择怎么做 你在现实的工作和生活中是不是经常收到别人的鼓励和团 队或者领导的激励呢 你在现实的工作和生活中是不是经常去鼓励和激励别人呢 当别