江苏移动绩效课程要求新版

绩效管系统设计罗艾多 希望这门课程具体解决的问题 头脑风暴 目录 1 绩效管理系统2 绩效计划的制定3 绩效过程的监控4 考核实施5 绩效反馈 世界级领先企业成功秘诀 绩效文化与业绩回报 亚洲上市企业业绩文化的表现 基于经营战略的人力资源战略 经营战略BusinessStrategy 资金战略FinancialStrategy 技术战略TechnicalStrategy 人力资源战略HRStrategy 短期效益 中期效益 长期效益 绩效管理是整个人力资源管理系统的重要组成部分 1 从微观角度上讲 绩效管理关系到员工个人是否能合理分享企业的绩效奖金和继续留任所在岗位 又关系到员工个人职业生涯的有序 发展 2 从宏观角度来讲 绩效管理的管理水平和实施效果直接关系到企业的战略目标能否实现以及整个企业的和谐 健康发展 实施绩效管理系统的重要性 1 公司的经营目标分解到部门和个人2 使员工理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用3 使公司的文化得以落实4 薪酬和奖励与个人的贡献相联系 调动员工积极性5 通过经理和员工经常性和系统性的沟通 增强公司凝聚力6 帮助员工发展能力 增强员工对公司的归属感 员工个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献 实施绩效管理系统的意义 1 强调员工个体的绩效管理 忽视企业整体的绩效管理2 绩效管理重视过去 忽视未来3 重视绩效结果 轻视绩效反馈4 将绩效管理等同于绩效评估5 权力设计与工作任务不相匹配 导致绩效管理流于形式 绩效管理系统实施的误区 岗位职责的确定 主要职责工作目标 月 季 年 价值观的行为表现个人发展计划 职责的履行 被考核人 完成工作目标考核人 激励 反馈 辅导 绩效考核 工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估 薪酬与奖励 薪酬的调整其它奖励 绩效管理系统的实施程序 1 制定适合本部门的考核办法 2 确定被考核人的考核要素 3 就被考核人的业绩进行深度沟通 客观评价 4 对被考核人进行业绩指导 5 与被考核人讨论发展计划 6 与被考核人讨论业绩回报措施 绩效管理系统中管理者的责任 1 制定业绩考核管理规范 2 检查 监督业绩考核工作执行情况 3 收集 整理 分析业绩考核评价结果 4 指导考核人完成业绩考核工作 5 利用业绩考核评价结果制定相应激励政策 6 接受 处理员工有关业绩考核的投诉 绩效管理系统中人力资源部的责任 设定工作目标的技能考核评估的技能对员工激励 反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能 实施绩效管理系统所需的技能 目录 1 绩效管理系统2 绩效计划的制定3 绩效过程的监控4 考核实施5 绩效反馈 1 绩效计划的时间选择2 目标的确定 原则与方法 3 KPI指标的设定 如何量化 如何选择 绩效计划的制定 年度计划半年季度月度 1 计划时间的选择 是 现实是什么 想 能 2 目标的确定 目标的定义 职位说明 职责 优先资源 资源配置 商业计划和预算 影响机会 预计变化 商业情况 businessconditions 目标 2 目标的确定 目标的来源 岗位今年做的工作 为了什么 今年做什么 做到什么程度 目标 标杆 说法 目标书写原则 能量化的尽量量化 不能量化的尽量细化 尽量流程化 2 目标的确定 目标写什么 具体Specific 可衡量Measurable 可达成Achievable 现实的Realistic 有时间性的Timebound 2 目标的确定 SMART原则 目标以 事 为主 它不记录过程 只是明确最终结果 目标有大有小 以岗位中主要的 重大的为主 不小于 权重 具体某项工作目标可通过月度中将目标细化 4 只要是清晰的 可考核的就是部门目标 形式不必拘泥 考核标准选取最主要的考核指标 2 目标的确定 写目标的注意事项 1 用简洁的语言说明为了什么效果 做什么事例如 配合实施职能系统上一财年年终考核 完成结果的反馈 汇总和初步分析 为上一年年终奖的发放提供依据2 年度工作目标和项目 月 季 目标的区别主要在于周期的不同 具体属于哪种工作类别并不太重要3 工作目标之外的成果在期初可填也可空缺 重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识 2 目标的确定 工作目标的填写 步骤二 沟通部门的工作重点 步骤四 与员工达成一致 步骤一 澄清主要责任 步骤三 设定员工的工作目标 2 目标的确定 确定岗位工作目标的步骤 1 将公司的工作中心落实为部门的行动计划 公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么 本部门所要完成的任务是什么 这些任务是如何与公司工作重点相联系的 完成这些任务的困难和挑战是什么 2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标 部门的员工要完成哪些工作以支持部门的工作 员工对完成部门任务的建议是什么 3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么 让客户满意的标准是什么 2 目标的确定 沟通部门的工作重点要注意 1 澄清员工在完成部门任务中的角色和职责2 将部门的行动计划落实为个人的工作目标3 将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标 2 目标的确定 设定员工的工作目标要注意 常规型 考核标准时间计算机的维修24小时内到达一年返修率5 投诉在3次以内项目型 考核标准时间HS304产品推广花费在100万以内12月底10个城市市场占有率增加10 营业额增加20 2 目标的确定 工作目标的类型 绩效管理 工作的结果 计算 工作的表现 判断 2 目标的确定 考核内容 数量成本产品的数量支出费用的数额处理零件的数量实际费用和预算的对比接听电话的数量约见客户的次数销售额 利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量客户 上级 的评价 例如 2 目标的确定 工作目标考核的标准 1 概述这次讨论的目的和有关的信息 概述部门和自己的主要任务 对员工本人的期望2 鼓励员工参与并提出建议 倾听员工不同的意见 鼓励他说出顾虑 通过提问 摸清问题所在 对于员工的抱怨进行正面引导 从员工的角度思考问题 了解对方的感受3 对每项工作目标进行讨论并达成一致 鼓励员工参与 以争取他的承诺 对每一项目标设定考核的标准和期限 2 目标的确定 与员工达成一致 1 4 就行动计划和所需的支持和资源达成共识 帮助员工克服主观上的障碍 讨论完成任务的计划 提供必要的支持和资源5 总结这次讨论的结果和跟进日期 确保员工充分理解要完成的任务 在完成任务中 何时跟进和检查进度 再例如 2 目标的确定 与员工达成一致 2 案例 某办公室综合管理岗绩效计划书 案例研究 市场部集团客户经理 背景 于飞进江苏移动B公司已经2年多了 一直在从事集团客户的营销工作 于飞工作勤奋努力 工作业绩也是蒸蒸日上 去年 由于销售业绩出色 被评为 B公司十佳销售员 市场部的陈经理也很看好于飞 多次和公司的领导讨论于飞的发展问题 2006年7月25日 经B公司研究决定 委任于飞为市场部集团客户组组长 全面负责B公司集团客户的营销工作 接到任命 于飞是既兴奋 又紧张 于飞在学校里是学通讯技术的 也没什么管理经验 最多也就是在学校的时候 在系学生会混过一段日子 那都没什么了 这一次 手下突然就有了10多个下属了 真还有些不适应 而且 有好几个都是好哥们 平时经常在一起喝酒唱歌什么的 于飞想 真还不知道他们会怎么想这个问题 当然 于飞也作为业务骨干参加过B公司举办的一些管理类的培训 什么团队建设与管理 绩效管理与绩效面谈 管理者修炼之类的 但也就是听听而已 虽然开拓了思路 增长了知识 但纸上得来终觉浅啊 要想确实掌握 还得真刀真枪的练一番 于飞盘算了一下 集团客户组有12位员工 加上他自己就13人 全市分为3个区 甲区 乙区和丙区 三个区经济实力差不多 丙区稍微弱点 每个区4个人 于飞也不打算对此做大的调整 原来每个区还有一个小组长 于飞也继续保留了 过几天就到8月份了 于飞上任的第一次月考核就要到了 好在7月的考评不用于飞负责 陈经理已经有安排了 但新官上任三把火 于飞该如何做呢 于飞考虑了许久 决定还是先拿他最好的哥们许鹏 练手 真的出了什么问题 许鹏应该会配合他的 案例研究 市场部集团客户经理 只有KPI还不够 还应该设置工作目标 GS 于飞想到 目标有三个来源 1 岗位职责 2 上级安排 3 客户需求 于飞又想起 老师曾经教过确定目标的四个步骤 澄清主要责任 沟通部门的工作重点 设定员工的工作目标 与员工达成一致 案例研究 市场部集团客户经理 案例研究 市场部集团客户经理 经过于飞与许鹏的沟通交流 双方达成了8月份的工作目标 目标制定好了 但是考核标准还没有确定 于飞想到了老师所教的5个内容 时间 数量 质量 成本和上级 客户 评价 于是 经过充分的沟通交流 双方又找出了考核标准 案例研究 市场部集团客户经理 案例研究 市场部集团客户经理 考核目标终于制定好了 于飞长舒了一口气 许鹏刚准备出去 于飞突然想到 考核标准有了 评分标准还没有制定 赶紧叫住许鹏 双方又坐下来 讨论起评分标准 案例研究 市场部集团客户经理 这下子 于飞终于可以让许鹏走了 许鹏 顺便把宋云林叫到我办公室 于飞又要开始下一个员工了 3 KPI指标的设定 KPI指标体系 3 KPI指标的设定 考核类别构成 绩效管理流程之一 制定目标许鹏8月份的目标如何制定呢 许鹏的考核分为两部分 KPI指标 GS 工作目标 KPI指标是早就制定好了的 但是 有些指标于飞一直觉得有些问题 这一次 正好借此机会调整调整 KPI指标占整个得分的60 于飞也感觉不出什么 还是先不动这个比例 60分就60分吧 于是 两人讨论了一下 确定了如下的KPI指标 案例研究 市场部集团客户经理 案例研究 市场部集团客户经理 目录 1 绩效管理的重要性2 绩效计划的制定3 绩效过程的监控4 考核实施5 绩效反馈 绩效计划实施的监控 观察与记录 绩效考核数据的记录 收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法 绩效过程的监控 谁来激励员工 什么能激励员工 如何激励员工 正面反馈负面反馈 辅导的步骤 讲授 演示 让对方尝试 观察表现 积极评价 职责的履行 绩效计划实施的监控 观察与记录 绩效考核数据的记录 收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法 绩效过程的监控 绩效计划实施的监控 观察与记录 绩效考核数据的记录 收集与整理绩效辅导的时机选择与辅导方法 绩效过程的监控 案例研究 市场部集团客户经理 绩效管理流程之二 实施目标实施目标有三项内容 激励 反馈 发展 在8月份的日子里 于飞准备怎么来实施呢 经过考虑 于飞觉得 应该有以下的事情可以做 案例研究 市场部集团客户经理 周计划 目录 1 绩效管理的重要性2 绩效计划的制定3 绩效过程的监控4 考核实施5 绩效反馈 1 考核的实施技巧 数据汇总 缺失数据时的处理等 2 考核结果的调整 均分调整 3 从考核结果审视绩效计划的优化 考核目标 指标的调整 考核实施 步骤一 准备步骤二 面谈步骤三 奖惩 绩效考核的步骤 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况3 从员工的同事 下属 客户 供应商搜集关于本员工工作表现的情况4 给员工工作成果和表现打分5 对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6 整理该员工的表扬信 感谢信 投诉信等7 为下一阶段的工作设定目标8 提前一星期通知员工做好准备 准备阶段 经理 1 阅读前面设定的工作目标2 检查每项目标完成的情况和完成的程度3 审视自己在企业价值观的行为表现4 给自己工作成果和表现划分5 哪些方面表现好 为什么 6 哪些方面需要改进 行动计划是什么 7 为下一阶段的工作设定目标8 需要的支持和资源是什么 准备阶段 员工 如何收集考核信息 由于各个岗位的指标数据收集的方式各不相同 在这里我们建议 仅供参考 管理跨度大的部门领导在数据收集和检查时可以在将考核权力下放 可在部门设立一个绩效管理专员 专职 兼职均可 专门负责指标数据收集和检查工作 建议 案例研究 市场部集团客户经理 绩效管理流程之三 评估与考核日子过的太快了 到了8月31日 于飞第一次独立开展考评的日子到了 上午9 00 许鹏第一个准时走进了于飞的办公室 于飞拿出了一个月前制定的那张表 案例研究 市场部集团客户经理 案例研究 市场部集团客户经理 案例研究 市场部集团客户经理 很快 双方就把得分算了出来 许鹏这个月的表现不错 84分 52 32 84分 当然 这还不是最后的得分 因为省公司要求均分是75分 最后还要按这个换算成标准分 不过84分的成绩已经相当不错了 1 考核的实施技巧 数据汇总 缺失数据时的处理等 2 考核结果的调整 均分调整 3 从考核结果审视绩效计划的优化 考核目标 指标的调整 考核实施 下属得分的排序正态分布强制排序个人系数部门系数奖金发放 考核结果的运用 分布比例 下属得分的排序 正态分布 强制排序 个人系数 1 21 110 90 8 个人系数 部门系数 1 21 110 90 8 部门系数 1 考核的实施技巧 数据汇总 缺失数据时的处理等 2 考核结果的调整 均分调整 3 从考核结果审视绩效计划的优化 考核目标 指标的调整 考核实施 员工绩效最终得分 所在公司绩效最终结果 权重 所在部门绩效分值 权重 员工绩效基础得分 权重 奖金的发放 目录 1 绩效管理的重要性2 绩效计划的制定3 绩效过程的监控4 考核实施5 绩效反馈 1 营造一个和谐的气氛2 说明讨论的目的 步骤和时间3 根据每项工作目标考核完成的情况4 分析成功和失败的原因5 考查企业价值观的行为表现6 评价员工在工作能力上的强项和有待改进的方面7 讨论员工的发展计划8 为下一阶段的工作设定目标9 讨论需要的支持和资源10 签字 面谈的步骤 事先要有准备 选择合适的时间和环境 鼓励下属充分参与 认真聆听 关注下属长处 谈话要具体 客观 态度要平和 始终要把握面谈是双方的沟通 而非讲演 面谈的技能与技巧 围绕员工上个月度的工作谈以下几方面内容 工作目标 任务的完成情况 对结果的考核 包括质量和数量 完成工作过程中的行为表现 对过程的考核 主要是工作态度 对过去的工作进行总结 提出需要改进的地方及努力方向 同时提出下一月度的工作目标 进行业绩指导 针对客户的满意度或周围人的看法 意见 与员工进行沟通 寻求改进措施 面谈的内容 过程管理 激励 反馈 辅导 过程管理 第一步 讲授第二步 演示第三步 让对方尝试第四步 观察对方的表现第五步 对于进步给予称赞或给予再指导 辅导的步骤 新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求 何时需要辅导 1 将工作分成若干阶段2 每个阶段的内容不能太多或太少3 让下属循序渐进 分阶段吸收4 每个阶段之间要有停顿 让你或下属发问5 列出每个阶段的重要性 辅导时将工作分成阶段 聆听易于忘记目睹有助于记忆实习能够理解 练习与实践 1 具体地说明下属在表现上的细节2 反映了下属哪方面的品质3 这些表现所带来的结果和影响 正面反馈的步骤 1 具体地描述下属的行为耐心 具体 描述相关的行为 所说 所做 对事不对人 描述而不是判断2 描述这种行为所带来的后果客观 准确 不指责3 征求下属的看法聆听 从下属的角度看问题4 探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处 负面反馈的步骤 1 下属不接受你所建议的方法2 你没有第一手的事实依据3 下属没有能力改变的行为4 下属不乐意接受反馈5 你不能提供改善的建议 反馈中的问题 你如何解释这次讨论的目的 这次讨论要达到的目标是什么 你如何鼓励员工参与这次讨论 这次讨论 员工可能提出的问题是什么 那些是员工的突出优点 你如何表扬 那些是员工存在的问题 你怎样提出 对于员工存在的问题 你的具体建议是什么 下一步的行动方案是什么 准备指南 1 维护自尊 增强自信2 认真聆听 善意的回应3 鼓励参与4 目光接触5 作笔记6 善于提问7 复述或重