项目立项与实施流程.doc

精品文档项目立项与实施流程1 目的为了规范公司管理，快速推进工作，规避财务风险，以及规定项目实施流程和要求。2 适用范围适用于公司市场开发、产品应用、产品开发、能力建设、体系建设以及需按项目来推进和管理的工作。3 引用文件项目管理知识体系指南/PMBOK指南（第五版/中文版）4 术语4.1 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性是指项目有明确的起点和终点，当项目目标达成时，或当项目因不会或不能达到目标而中止时，或当项目需求不复存在时，项目就结束了。4.2 项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。根据逻辑关系，项目一般包含：启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组。项目五大过程组既有清晰的相互依赖关系，彼此之间也有很强的相互作用和相互重叠，往往需要反复实施各过程组及其过程，过程执行没有绝对的先后顺序，往往几个过程同时或交叉进行。4.3 干系人 能影响项目决策、活动或结果的个人、群体或组织，以及会受或自认为会受项目决策、活动或结果影响的个人、群体或组织。5 职责5.1 总经理 负责立项书、项目报告的批准。5.2 项目负责人（项目经理）a. 全权负责项目组织、协调工作；b. 负责组织制定项目工作计划；c. 负责执行过程的进度跟踪和督导；d. 负责组织项目验收和项目报告编制。5.3 项目成员负责按时间节点要求完成项目分派的工作。5.4 各部门 负责全力配合、支持项目开展工作。6 工作流程6.1 项目启动（项目立项）6.1.1 项目立项牵头部门a. 市场开发、产品应用方面的项目工作，项目立项由市场部门牵头进行；b. 自主进行的产品开发方面的项目工作，项目立项由技术部门牵头进行；c. 能力建设方面的项目工作，项目立项由生产部门牵头进行；d. 体系建设方面的项目工作，项目立项由质量部门牵头进行；e. 其它需按项目推进的工作，项目立项由公司指定部门牵头进行。6.1.2 项目立项书：由牵头部门按公司内部立项报告编写内容所述九个部分进行编写，其中应明确提名推荐项目负责人。6.1.3 立项书批准：牵头部门内部充分讨论定稿，提交分管领导审核，审核通过后报送总经理批准。6.2 项目规划6.2.1 项目负责人牵头组建项目组，项目组成员名单报送总经理批准。6.2.2 项目负责人组织编制项目工作计划和项目管理文件，并随着收集和掌握的项目信息或特性不断增多，对工作计划进行渐进明细、定期更新。6.2.3 工作计划经项目会讨论确定后，正式下发相关部门、项目成员和外部有关干系人。6.3 项目执行6.3.1 相关部门和项目成员应按项目工作计划中确定的内容、目标、时间节点和要求开展和完成相应工作。6.3.2 过程中发生变更，应及时将发生变化的部分提交项目负责人进行统筹，以便于将变化情况体现在更新的工作计划上。6.4 项目监控6.4.1 项目负责人应定期收集执行情况数据，确定实施情况与计划的差异，便于随时采取相应的纠正措施，保证项目目标的实现。6.4.2 相关部门负责人负责项目中各自部门工作的日常管控。6.4.3 各成员负责项目中各自的工作进度和有效性，不得影响项目工作有序推进。6.5 项目收尾6.5.1 项目负责人组织项目正式验收。6.5.2 项目验收通过后，项目负责人组织编写项目报告并报送批准。6.5.3 项目负责人组织将所有相关项目文件、信息资料归档，以作为历史数据使用。7 要求7.1 实行项目负责人制，与项目相关联的部门和岗位，必须全力配合和支持项目工作，以利项目工作顺利达成。7.2 项目工作计划更