物流战略管理

物流战略管理 郑云赫MSN wunanzheng学规律 找感觉故其战胜不复因形而无穷 孙子兵法 成功并不总是一位永远引导我们向前的向导 比尔 盖茨 第一节物流战略 一 物流战略管理基础 1 物流管理战略及其目标 1 1企业组织的运营活动 企业系统的输入和输出输入物质资源 技术资源和知识资源输出产品和服务生产成本分成两种转形成本 物质形态的变化交易成本 产品和服务的转移企业组织的使命就是更好的优化资源配置物流管理贯穿于企业运营的始终采购物料和服务 生产制造和配套 产品营销和销售 售后服务和维修 产品回收和处置 品牌推广和维护 1 2企业面临的挑战 分工越细 交易越频繁 交易成本也就越高 分工越细 协作伙伴越多 物流和供应链管理就越复杂 交易风险就越大 交易成本也就越高 交易越广泛 物流和供应链越长 交易风险就越大 交易成本也就越高 解决方案需要各种各样的服务型组织来帮助企业降低交易成本简化交易流程降低物流管理和供应链的复杂性企业组织在一开始就面临物流和供应链管理问题 1 3企业竞争战略中的物流管理 成本领先 降低存货水平 提高存货周转率 优化货运管理差异化 个性化的增殖服务 一体化的物流解决方案锁定市场 提供专业服务知识和技能 提高客户满意度和忠诚度企业还有三张牌可打 服务 捆绑产品 物流管理创新 另辟蹊径 物流服务个性化供应链联盟 企业战略协作竞争联合体 产业链企业协同参与市场竞争物流和供应链管理实际上已经成为企业竞争战略的重要组成部分 物流和供应链管理是企业的核心竞争力 课件下载学员资料密码 wl1班主任 64660336 牛鞭效应 数量 时间 管理者面对的 数量 时间 管理者希望的 数量 时间 1 4物流管理的战略定位 降低交易成本 提高客户服务水平 提升企业持续的竞争优势 降低整个供应链的成本 帮助客户增强市场竞争力 建立稳固的战略协作联盟 要实现两个匹配物流管理必须与企业营销战略相匹配物流服务必须与客户的营销战略相匹配 1 5物流战略的三个目标 降低成本 CostReduction 减少资本 CapitalReduction 改进服务 ServiceImprovement 外部因素 经济的法规的技术的竞争对手 企业战略规划 制造战略 营销战略 财务战略 制造战略 物流战略 企业战略结构图 行业内企业 行业竞争环境分析 波特模型 竞争压力来自 供应商行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力 替代产品生产商 供应商 现有厂商之间的竞争竞争压力来自各个竞争厂商对市场地位及竞争优势的追逐 购买者 潜在的新进入者 波特五种竞争力量模型 竞争压力来自 行业外公司为赢得购买者青睐其产品所作的市场努力 竞争压力来自 新竞争厂商进入本行业所造成的威胁 竞争压力来自 购买者行使其谈判权力和发挥其谈判优势的能力 内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力 资源有形资源无形资源 能力 核心竞争力 外包 竞争优势 发现核心竞争力 四个持久性竞争优势的标准 价值链分析 有价值的稀有的难于模仿的不可替代的 战略竞争能力 能力 把有形资源 无形资源不断融合产生的核心竞争力 为企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力 核心竞争力的因素 速度一贯性敏锐性灵活性创造力 决定战略能力的四个标准 2 物流管理战略框架 1 全局性战略客户服务是全局性战略目标 天长地久 天地长且久者 以其不自生 故能长久 老子公司的首要任务是创造顾客 要了解一个企业我们必须了解它的目的着手 企业的目的必然定位在企业的外部 企业目的唯一正确的定义是创造顾客 彼得 德鲁克 我有四个上帝 第一个 我的员工第二个 我的顾客第三个 所有社会相关利益者第四个 供应商 联邦快递总裁你为别人就可以了吗 即以为人己愈有 即以予人己愈多 老子利人实利己之根基 菜根潭 非以其无私邪 故能成其私向孔子学做人 向老子学做事 向孙子学战略 张瑞敏当你的使命定位是为别人时 资源自动向你聚集 百年蒙牛 强乳兴农 蒙牛公司使命中国革命问题首先是农民问题 毛泽东三农问题 中国最大问题 2 结构性战略 3 功能性战略目的 适时 适量 高效运作 4 基础性战略组织系统管理 信息系统管理 政策与策略管理 基础设施管理 二 物流战略的类型及要求 美 迈克尔 波特 在竞争中 企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位 并超过其他竞争者 有三种 一般竞争战略 可供选择 低成本战略 差异战略和集中战略 一 低成本领先战略 低成本领先者的竞争优势基础是总成本比竞争对手要低 成功的低成本领先者非常擅长于发掘将成本从业务中砍掉的方式和途径 1 成本领先与竞争优势在行业中居于低成本地位能够为公司提供某些诱人的防御力量 可以有效抵御五种竞争力量 低成本领导者获取很好的利润业绩有两种选择 1 通过低成本优势制定出低价格 大量吸引对价格敏感的顾客 进而提高总利润 2 不削价 满足于现有的市场份额 利用低成本优势提高单位利润率 2 如何实现成本领先 控制规模控制生产能力利用率控制联系控制时机控制地理位置控制采购技术创新营销创新重组价值链 成功的关键 寻求整个价值链上的成本节约 形成成本控制的制度和文化 在提倡节约的同时 注意投资建立能够降低总体运作成本的关键资源和能力 案例 丰田汽车沃尔玛连锁店 3 成本领先战略的风险 由于过度削价 利润反而降低了竞争者通过模仿或投资于现代化设备而学会低成本容易忽视市场需求的变化 使产品太 简洁 或 干瘪 成本上涨使企业难以保持足够的价格优势案例 长虹电子 4 成本领先战略何时最有效 行业内的价格竞争非常激烈行业内的产品基本上是标准化的顾客对价格的敏感程度高顾客的转换成本很低顾客具有很强的谈判能力 二 差异化战略 1 差异化与竞争优势差别化的核心是取得某种独特性 并对购买者有价值 容易被复制的差别化不能产生持久的竞争优势 由四种差别化途径为购买者创造价值 1 提供降低购买者成本的差别化特色 2 提高用户所获性能的差别化特色 3 从非经济或无形的角度提高用户的满意度 4 通过竞争对手没有或不能克服的竞争能力为顾客提供价值 成功的差异化可以使公司 收取产品的高价获得购买者对其品牌的忠诚提高销量 2 如何获得差异化优势 差别化的表现 一种独特的口味一系列的特色工程设计和性能名望和特异性高质量的制造产品的安全性和可靠性技术领导地位全系列可靠的服务行业中高端的形象和地位 在价值链的什么地方创造差异化属性 采购活动 从原材料入手技术开发 新产品 新性能 新设计 周期快 安全性高生产制造活动 质量 寿命 经济性 外观广告与促销 提升用户的感知价值独特的销售渠道满意的售后服务案例 索尼公司海尔 3 差异化战略中易犯的错误 无价值的独特性过高的溢价忽视对信号价值的需要不了解差别化的成本 4 差异化战略的风险 竞争者的模仿成本过高会丧失部分市场占有率买方的差别化需求下降 5 差异化何时最有效可以有很多的途径创造差别化 而且购买者认为这些差别化有价值 市场对产品的需求和使用呈现出多样性 采用类似差别化途径的竞争对手很少 技术变革很快 市场竞争主要表现在不断推出新产品 三 集中战略 目的 比竞争对手更好的服务于目标细分市场的购买者 战略基础 1 服务小市场的成本比竞争对手的成本低 2 能够为小市场的购买者提供更具差别化的东西 集中何时具有吸引力 1 目标小市场的规模可以盈利 2 小市场具有很好的成长潜力 3 小市场不是主要竞争厂商的关键 4 公司具有为小市场服务的资源和能力 5 可以在小市场建立起顾客商誉和个性化服务 集中战略在下列情况下能取得最好的效果 1 定位于多细分市场的竞争厂商很难满足目标小市场的专业化或特殊需求 2 没有其他竞争厂商在同一目标市场上进行专业化经营 3 整个行业有多个细分市场 一家公司没有足够的能力进入所有的细分市场 从而一家聚焦厂商能够选择与自己强势和能力相符的目标市场 集中战略的风险 1 小市场和大众市场之间对产品和服务的差距缩小 2 目标市场非常具有吸引力 以至引起强大厂商的进入或出现更加细分市场的竞争者 案例 劳斯莱斯汽车 竞争战略的类型 成本领先与差异化的整合 价值链的概念 价值链 按照创造价值的关系所形成的企业活动整体 价值活动 创造价值的基本工作 价值活动可以分为两类 直接活动和辅助活动 价值系统 前后相连的价值链所形成的价值链系统 辅助活动 主要活动 企业价值链的构成 识别可以增加价值的资源和能力 辅助活动 主要活动 物流的输入 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 物流的输入 运营 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 物流的输入 运营 物流的输出 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 企业价值链的构成 市场及销售 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 销售及市场 服务 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 服务 采购 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 销售及市场 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 采购 技术开发 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 服务 销售及市场 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 技术开发 人力资源管理 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 采购 服务 销售及市场 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 人力资源管理 公司基础结构 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 技术开发 采购 服务 销售及市场 物流的输入 运营 物流的输出 企业价值链的构成 公司基础结构 利润 利润 辅助活动 主要活动 识别可以增加价值的资源和能力 人力资源管理 技术开发 采购 服务 销售及市场 物流的输入 物流的输出 运营 企业价值链的构成 行业盈余 直接价值链关系企业供应商销售渠道顾客 间接价值链关系与竞争对手和其他企业 价值系统供应商价值链经销商价值链顾客价值链价值体系 案例 格兰仕微波炉 供需链管理与信息技术的应用 MIS 模式 虚拟企业 动态联盟 企业竞争战略发展的方向 产业价值链模式对产业价值链模式案例 马化腾的腾讯QQ产业价值链的形成 整和资源模式自然资源 社会资源 客户资源 行业内存量资源案例 神华集团 你的企业采取什么战略哪 原材料供应 案例 四川宜宾天原化工厂 65年历史的老国企 知止而后有定定而后能静静而后能安安而后能虑虑而后能得 大学 曾子 第二节物流管理战略实施 产品营销到哪里 物流服务就要支持到哪里 渠道设计和服务竞争 自销 中间商 连锁商 混合 直复营销物流管理的任务存货控制能力 铺底 周转 安全 分布 信息 协调整合资源能力 协同供应 开发 改进 预测 外包全球化采购 制造和营销 要求全球化物流管理或供应链管理支持 2 1企业核心竞争力 美国管理学家普兰哈拉德和赫梅尔1990年提出 公司核心竞争力 哈佛商业评论 指企业内部经过整合了的知识和技能 尤其是协调各方面资源的知识和技能 这种整合过的知识和技能 要么体现在先进的生产制造过程 卓越的质量管理 创新的产品研发设计 要么是低成本控制能力 独特的经营运作模式 特点 竞争对手难以模仿的独特性明显的竞争优势应用的扩展性和延续性持续的创新性 2 2发现核心竞争力的方法 超越竞争对手之处产品 服务 技术 管理 创新 人才 文化发现核心竞争力的条件千万不要脱离具体市场条件来寻找核心竞争力细分市场有限的市场 有限的客户 有限的产品 有限的服务 有限的竞争对手国际化标杆行业领先企业 市场领先企业 2 3培养核心竞争力的三要素 明确战略方向集中有限资源动态学习不断发现和创造客户新的需求千万要顶住多元化经营利润或者规模的诱惑问题 你公司的核心竞争力在那里 2 4用物流服务增强企业竞争力 物流服务差别化开发新技术开发新产品开发新标准开发新市场运营流程无缝化共享信息共享企业价值一体化解决方案客户服务细节延伸出大市场 2 5外包是企业战略选择 竞争优势战略强化核心竞争力 集中有限资源外包非核心业务 减少非核心资产 降低运营成本从采购产品转向采购服务 放大资源整合能力建立供应链协作竞争体系客户服务战略提高客户产品可得性水平提供个性化的一揽子物流管理解决方案增强供应链应变的灵活性让客户享受超值的服务体验物流外包就是采购物流服务 3PL做得好 做得省 2 6服务的重要性 制造商营业收入的55 用来购买商品和服务的 6 用来支付人工成本 3 为间接费用 制造业公司采购费用的60 多为实物采购 约40 是服务采购 服务型组织营业收入的15 是用来购买商品和服务的 其采购费用的约20 为实物采购 80 为服务采购 运输 仓储 促销 咨询等服务采购决策对企业发展至关重要 2 7产品或服务的重要性评价 风险 价值或潜在利润 2 8服务采购活动 仓储服务的采购 运输服务的采购 财务管理的采购 金融服务的采购 信息服务的采购 营销服务的采购 人力资源管理的采购 技术服务的采购 维修服务的采购 全球贸易服务的采购 等等 服务采购的一体化3PL服务采购 2 9要特别关注产品与服务采购的转换 产品的采购通过外包变成了服务的采购综合采购产品的采购会不会逐步变成对服务即供应服务的采购呢 你公司可以把那些产品的采购变成服务的采购 2 10关注服务型制造业的发展趋势 业务流程外包 产业转移方式加工制造 设计开发 市场营销 信息管理 售后服务 物流服务 等1999 2004年 全球业务流程外包年均增长23 2004年 全球业务流程外包市场规模3000亿美元 2008年将达到7000亿美元 2002年 美国只有1 的企业将业务流程离岸外包 2004年则达到50 发展中国家承接外包最多的是印度 2004年收入170亿美元 而中国只有6000万美元 资料来源 联合国贸发组织物流外包是企业业务流程外