外企培训总结

1/19外企培训总结人力资源：外企面试官的工作总结明阳天下拓展培训题记前一阶段，受家里两位长辈的委托，一直忙着帮助和指导两位长辈家的应届生找工作和改简历。正巧赶上“史上最难就业季”，两位同学找到心仪的工作心路历程不是一般的艰辛，而他们学校的签约情况也印证“史上最难就业季”的说法。还好最后，两位同学通过努力都找到了不错的工作机会。在帮助和指导他们找工作的过程，我也看到了一些问题。比如，其中一位同学在被面试官问到职业规划时，她居然回答，“我希望未来两年能够出国读书深造。”弄得面试官无言以对。仔细想想，当我们的学校成批“制造”大学生的时候，学校并没有教会他们，怎么选择自己的工作，怎么找到自己的工作，以及怎么工作，或者说怎么“生存”；仅仅还是停留在照本宣科式的灌输理论知识。所以从“学校”到“工作”，好像总是有那么一点点脱节。用两位同学自己的语言来总结求职过程，他们认为求职过程中，或多或少觉得自己都患有“求职障碍症”或者“求职恐惧症”。一开始尽管不知道该怎么做，但他们都信心满满；等受了挫折后，越后来越没信心，越来越没有感觉，甚至迷失了方向，其中一位同学多次进行了自我否2/19定，觉得自己怎么做都是错的；这样的求职成功的概率怎么会高呢？曾经阅人无数，也被人阅了无数次，所以在这里，我也把自己的一些求职和招聘的经历做了点小小的回顾，可能有点乱，不见得有条理，一边整理一边分享，也希望大家能够多多给与建议和意见。我相信一点，当帮助别人的同时，或许你也在帮助自己。为什么有面试，必须从公司招聘开始说起没有招聘就没有面试，这是最基本的道理。所以首先我们来解密“公司招聘”这一有意思的行为。之前，有很多网友和我抱怨，为什么他心仪的公司总是不招人？或者即便心仪的公司刊登了招聘广告，但总是投了简历迟迟得不到回音，碰到这样的情况该怎么办？很多提问的网友也非常困惑心仪的公司到底是如何招人、选人和用人的。我猜想多数人在求职过程中可能会或多或少有类似的困惑，当时我也这样困惑过。这里我作为一个公司内部的管理人员，当然不是HR，因为我从来就不是HR，分享一下我所经历过和看到过的大公司内部的招聘流程。Why-公司为什么会要招聘？3/19多数公司的招聘需求，往往只是因为为数不多的几类原因造成的。最常见的一类原因是现有岗位上的员工离职而产生的空缺，就是我们常听到的，所谓因补缺而产生的增员；其次，比较多见的是公司业务规模快速扩张以及新业务或者新项目的启动，造成额外的职位的增加，而产生的人力增长需求；还有一类比较多见的，就是一些公司制度或者惯例所产生的招聘需求，比如，一年一度的管理培训生和应届生毕业生的招聘。往往公司招聘的主要原因就是以上的三大类情况。先谈谈离职增员的情况。自从我做了部门经理管理部门以后，员工离职是件再普通不过的事情了。不过我第一次面对员工离职的经历至今都记忆犹新。在这里分享一下，是为了更好更形象地说明离职增员过程中公司内部大致处理的情形。记得是国庆节之前的一天，按照上海的惯例，下午一般会提早放假，所以中午我请所有的同事一起吃午饭，也算慰劳慰劳大家。当时，我刚刚接手这个部门不到半年时间。下午回到办公室，一位资深员工Judy，就一脸严肃地进了我的办公室。当时，我对她的神情感到有点困惑。Judy非常紧张，坐下后就不停的感谢我和向我道歉，或许不好的事情就要发生了。凌乱的顾左右而言他之后，Judy递给我一张纸，然后说“对不起，领导，我要辞职。”说实话，面对坐在对面支支吾吾犹犹豫豫的Judy，我4/19也很紧张“工作出事了？”而当我拿到她递给我的辞职信，我更紧张了，“该怎么和她交谈下去？接下来的工作该怎么办？”我只记得当时我故作镇定，还硬逼自己扭捏的搞出一点笑容，因为这是我的“第一次”，“怎么干好好的要辞职呀？”她挺直接的：“老领导去了新公司，有个不错的职位，薪水也比较高，我答应了。”“哦，其实你非常优秀，做得也很好，应该也有空间，可不可以考虑留下来？”其实平时Judy的表现不错，而且也是部门的骨干，走对我影响的确很大，但如何把她留下，什么条件，我真的没有权力，也没有把握。“谢谢您的评价，可是我已经答应对方了，不太好拒绝。”Judy低下头回答我，很怕和我对视。其实，我也没底。她低下头，我反而放松了。“什么条件可以让你留下来？我尽力争取看看。”她仍然支支吾吾，还是顾左右而言它。“可不可以知道一下，你新的职位和工资情况，我也好和老板谈。”Judy如实告诉我她的情况，可能是因为我和她老领导认识，所以她也没有任何隐瞒。“嗯，这样，我去争取，希望你能给我一个机会，不管怎样很感谢你在我来的这段时间的努力工作。”其实她的新职位和工资的确远远高出了现在的职位和工资，我几乎不确定我真能为她争取到这样工资，但在我看来争取一下，或许是值得的。Judy出了我的办公室，我就马上直奔老板办公室，一一汇报了情况。老板比5/19我镇定的多得多，说出来的话，简直让我直冒冷汗。“我想了解一下，这个岗位有没有必要？是不是可以拆分一下由其他同事把工作兼了？”听到这个问题，我简直五雷轰顶，典型的香港老板，居然问这样的问题，没人性啊。我耐心的向老板解释了这个岗位的重要性，还好得到了他的认同。他的第二句重要的话是“那赶快招人顶替她吧。”我其实很想留下Judy，所以和老板又谈了一下留她的想法以及她的新的待遇。老板的第三句总结性的话。“好像高了一点，和人事聊一下，不行就尽快招人。”老板的意思，我全部明白，所以转身出了他的办公室，下一站人事经理办公室。与人事经理的交涉其实特别简单。人事经理直接告诉我空白的申请表格和职位说明书在哪个目录底下，如何填写，需要关注的几个重点事项，比如人员要求包括经验、学历、资格证书甚至性别和婚否，需要谁谁谁签字批准等等，同时顺带告诉我公司马上就要冻结人员招聘，让我加紧申请。帮忙之余，他也向我一番诉苦，公司类似我这样比较紧急的招聘需求就有10个岗位，加上业务扩展计划中的另外10个岗位，而他手下只有一名招聘经理，每天轮轴转加班都忙不过来。讲到这里，重点来了。其实很多求职者觉得对方的招聘面试人员态度比较生硬甚至没有亲和力的缘故就在于此，大多数招聘经理往往是异乎寻常的繁忙，态度可能是他们次要的考虑。以上是我第一次遇到下属辞职的6/19经历，印象颇为深刻。总结一下，大多数公司因员工离职产生的空缺而进行招聘的情况与我分享的经历非常类似。员工提出辞呈，最急的往往是业务部门的直线领导。因为没有下属干活了，而工作却是万万不能停下的，这时候，直线领导必须自己既做领导、又做员工，所以直线领导往往会在第一时间提出招聘需求。当然整个提需求的过程往往会受到老板的质疑和HR的指手画脚，甚至更倒霉的就是碰到“人力预算冻结”，因此招聘申请往往是经历千辛万难才可能得到批准的。有些公司，员工已经离职12个月了，而招聘需求迟迟还没有得到批准。所以，我的“第一次”算是特别的幸运，很快得到了批准。前面分享的是离职招聘的成因和内部职位申请的大概流程，后半部分探讨的是大致的招聘流程。还是继续说我的“第一次”。HR经理非常“给力”，我送过去需求申请表和职位说明书的第二天，我需要的职位已经挂在了国内知名的两家招聘网站上了。记得当时网络招聘还比较容易，一周的时间已经收到大概三四十份简历，招聘经理和我关系也不错，经过一番筛选，第二周就开始安排面试。因为是离职替补的岗位，所以整个流程相对比较简单。尽管流程简单，但多数公司的招聘流程基本大同小异，所以在这里仔细的分析一下各个环节上的重点。7/19第一步是公司内部的性格和智商测试。候选人的性格和智商测试的结果，会作为筛选和评定的依据；但往往只会筛选掉那些性格特别不符合公司文化或者智商明显不够的候选人，所以候选人一般在这个环节上都没有太大的问题。培训体系规划：一个外企培训总监的自白1、一个培训总监的自白本来没有想在这个栏目里过多的留言，但是，看到大家对培训工作的执着，以及目前所关注的课题已经越来越向培训体系规划靠拢，所以，才在这个发表帖子，与各位分享一下我作为一个跨国企业的培训负责人，对中国培训市场、培训体系规划的一些看法。坦白说，我本来是准备写一本书，把自己的经验和诸位做分享的，就向将其中的一部分内容以帖子的形式写下来，供各位参考吧。我其实是一个无名之辈，说出我的名字，大家似乎也不会有太多的印象。所以，大家只要知道我的笔名就可以了：为伊倾狂。其实，这个名字当时取决于当初我在十多年前大学里所用的一句话“恋恋尘世中，独为伊倾狂”。大学毕业后我非常幸运的进入了一家外企，并作为这个刚刚进入中国的企业的首批员工，接受了相对更为原滋原味的系统化培训。和目前的培训环境比起来，我那时其实幸运多了。后来的经历也非常简单：年龄越来越大，工作越做8/19越费心，职务和岗位也逐渐在升迁、变动。在工作五年后出了国读MBA，回国后突然发现，中国的培训市场一下火爆了起来。现在想想，自己回国后从事培训工作至今也有6年时间了，真真切切感受到了国内培训行业的大发展。虽然到现在，我眼中的培训行业还是依旧混乱，但是至少，培训的扫盲期已经过去，中国企业的管理层也随着MBA和EMBA教育的常规化而逐渐普及，为培训行业的纵深发展奠定了基础。公开课、内训、网络教学、卫星教学、MP4、研修班各类名目繁多宛若繁星的培训课程和先进的教学形式，都在刺激着这个行业的发展。众多的专家，我们也不做比喻了，一夜之间突然出现在人们眼前。以培训的名义赚钱，又快捷又安全，虽然挣不到大钱，但也足以帮助部分专家们脱离贫困线。所以，在这个行业中出现了一些非常有意思的现象：将培训做为事业来发展的，公司的规模非常小，但是经营稳健，对培训一窍不通但是带着其他行业失败的经验来做培训的，反而成了培训行业中规模可圈可点的领先者！许多曾经在众多论坛后面奋笔疾书、埋头抄袭的人，也在后期摇身一变成了著名的培训讲师。在清华北大门口开个公司就挂着教授名义出去骗人的，在客户那里遇到了真正的教授，还能够面不改色心不跳、坦然应对这个行9/19业太有意思了！07年接受一个商学院的邀请，我用了三个小时的时间讲了两张PPT文件：培训究竟可以做什么，以及培训中的课程模块应该如何划分更为科学。在我看来，这些内容是最基本的，作为培训经理必然要了解的基础知识，但是，在从理论到实践的过程中，很少有人读的透彻，更别说应用了。当我现场打开某些培训的专业机构，利用我所讲述的内容来分析其培训模块设计时，没有一个人不认为其有问题的。其实，培训就是一张纸，很多的内容，只要交流对象没有选错，就可以得到正确的答案。但是，可悲的事情是，但是我最看不惯的，许多根本就没有培训规划经验的人，随便拿着几张PPT文件就出来骗钱。所以，我才会在这里与各位从事培训、又非常热爱这个行业的人一起来探讨培训体系规划的内容。今天是第一次在这里发帖子，也没有太多的时间准备，先随便说说以下几个观点，如果各位认为，我的观点非常有道理，那么，我会定期将培训体系规划的内容和实践中误区，以职能模块为单位与各位沟通。如果各位认为我做的这些并没有什么特别的，我就不多在这里耽误时间了，还是去忙我的书和项目的事情。今天与各位分享的、关于培训体系规划的错误观点10/19包括：1、培训体系就是课程体系多数人会认为，培训体系就是课程体系。有这样观点的人认为，毕竟培训是讲师基于课程对学员开展培训，而学员也是基于培训课程进行学习和迁移，所以，课程体系就可以视为培训体系。这个观点的错误之处在于，培训体系包括的职能要素中有讲师、学员、课程，所以，在这些职能要素的基础上，可以去建议培训体系，但是，培训体系决不仅仅是讲师、学员、课程的集合体，也不会向某些人认为的那样，这些要素只要差别化了、系统化了，就意味着培训体系建立了。例如，面向服务系统的培训，培训对象会包括上至总经理、下至普通一线员工这样若干个标准工作岗位，对他们的培训，无论是从通用技能还是专业技能去开展，并不意味着只要大部分岗位涵盖、课程丰富了就可以视为培训体系化了，而只能视为是培训体系化建设的一个阶段而已。如果再细致划分一下，面向某个职位的人员，即便是将他的培训再细分为新入职培训、工作一年对应的培训项目、工作三年对应的培训项目，根据在岗时间提出不同的能力要求和能力培养与发展计划，也不能够视为是培训11/19体系规划，而只能视为是培训体系中学员的能力培养体系而已。所以，总结一下，讲师、学员、课程、培训传递形式，只能视为培训的职能要素，这些职能要素的垂直与水平完善，只能视为培训职能要素的完善。2、一定要基于能力素质模型去建立培训体系许多人似乎对能力素质模型着了迷，言必谈能力素质模型、胜任能力，在各类关于培训的出版物中，如果不提能力素质模型，似乎就无法做培训了。所以，当我在中人网做公开课、提到培训体系中的课程体系部分不一定必须从能力素质模型入手时，很多人感到不理解。我们看一下多数中国企业培训的发展轨迹，就可以得到一个非常明确的结论：真正先建能力素质模型、然后基于能力素质模型设计课程再做培训的企业凤毛麟角。当然，先建能力素质模型、参考能力模型实施培训的不少其中不少是咨询公司的噱头，培训实施的课程真正密切结合能力模型的有，但不多。真实的情况是这样的，即便是在外企中，建立一个完全覆盖大多数岗位的能力素质模型，也不是一件非常容易的事情。在中国经营的外企，也不是每家企业都是先建立能力素质模型才去开展培训的。为什么呢？从两个方面，我们不难得到结论。12/19第一，大部分的企业，都是从课程的实施、增加来逐渐完善课程体系的；第二，目前培训的主要力量主要来自于外部，越是名气高的讲师，越不愿意从事客户化定制课程，课程与能力模型的匹配性会存在问题；第三，能力素质模型建立的专业性值得商榷。多数的中国企业，组织变动、岗位变更、职能变换、流程更迭这样的情况在发展历程中经常出现，但是培训依然在做，课程也是一个课程接着一个课程去上，人员的能力同样也在增长。甚至于，在某些行业，国内企业的人员创造性解决问题的能力，远远超过了外企的同职级人员。为什么会出现这样的情况？所谓的跨国企业，有这么多年成功的经营管理模式，职员只需要遵从这些固定模式，就可以将工作做好，我们很容易将这些关键要素列出一个等式：品牌影响力+固化流程+基于流程的工作标准+技巧=成绩，显然，外企的规范性对这些人员来说非常容易形成固化思维；对于多数在摸着石头过河的国内企业，寻找生意的时机、创造性解决问题的能力通常会比那些依赖于品牌、流程、标准工作的外企人员更有优势。由此可见，即便是同样的课程，例如，中层经理人的通用管理技能，对于不同的对象实施，侧重点是不同的，但是，从外部聘请的讲师，又有多少是愿意去为客户做个13/19性化设计呢？所以，基于能力模型去设计培训课程体系是非常正确的做法，但一定会有一个适用范围：员工人数少、岗位职责变动频繁、培训预算低、个性化需求不显著的企业显然不适合采取这种方式来建立课程体系。而从课程入手，反向建立能力模型，也是一种过渡性的做法虽然基于这样的方式建立的能力模型不一定严谨，但至少，课程中的内容在定例化之后会有一个逐渐完善的过程。如果延伸开，我们还会发现一个非常有意思的现象：按理说，能力模型属于奢侈品，理应从中高层管理者开始，这也与许多本土企业中首先从这类人群开始培训的现实情况相吻合，那应该是中高级管理【人力资源】外企面试官的工作总结明阳天下拓展题记前一阶段，受家里两位长辈的委托，一直忙着帮助和指导两位长辈家的应届生找工作和改简历。正巧赶上“史上最难就业季”，两位同学找到心仪的工作心路历程不是一般的艰辛，而他们学校的签约情况也印证“史上最难就业季”的说法。还好最后，两位同学通过努力都找到了不错的工作机会。在帮助和指导他们找工作的过程，我也看到了一些问题。比如，其中一位同学在被面试官问到职业规划时，她居然回答，“我希望未来两年能够出国读书深14/19造。”弄得面试官无言以对。仔细想想，当我们的学校成批“制造”大学生的时候，学校并没有教会他们，怎么选择自己的工作，怎么找到自己的工作，以及怎么工作，或者说怎么“生存”；仅仅还是停留在照本宣科式的灌输理论知识。所以从“学校”到“工作”，好像总是有那么一点点脱节。用两位同学自己的语言来总结求职过程，他们认为求职过程中，或多或少觉得自己都患有“求职障碍症”或者“求职恐惧症”。一开始尽管不知道该怎么做，但他们都信心满满；等受了挫折后，越后来越没信心，越来越没有感觉，甚至迷失了方向，其中一位同学多次进行了自我否定，觉得自己怎么做都是错的；这样的求职成功的概率怎么会高呢？曾经阅人无数，也被人阅了无数次，所以在这里，我也把自己的一些求职和招聘的经历做了点小小的回顾，可能有点乱，不见得有条理，一边整理一边分享，也希望大家能够多多给与建议和意见。我相信一点，当帮助别人的同时，或许你也在帮助自己。为什么有面试，必须从公司招聘开始说起没有招聘就没有面试，这是最基本的道理。所以首先我们来解密“公司招聘”这一有意思的行为。15/19之前，有很多网友和我抱怨，为什么他心仪的公司总是不招人？或者即便心仪的公司刊登了招聘广告，但总是投了简历迟迟得不到回音，碰到这样的情况该怎么办？很多提问的网友也非常困惑心仪的公司到底是如何招人、选人和用人的。我猜想多数人在求职过程中可能会或多或少有类似的困惑，当时我也这样困惑过。这里我作为一个公司内部的管理人员，当然不是HR，因为我从来就不是HR，分享一下我所经历过和看到过的大公司内部的招聘流程。Why-公司为什么会要招聘？多数公司的招聘需求，往往只是因为为数不多的几类原因造成的。最常见的一类原因是现有岗位上的员工离职而产生的空缺，就是我们常听到的，所谓因补缺而产生的增员；其次，比较多见的是公司业务规模快速扩张以及新业务或者新项目的启动，造成额外的职位的增加，而产生的人力增长需求；还有一类比较多见的，就是一些公司制度或者惯例所产生的招聘需求，比如，一年一度的管理培训生和应届生毕业生的招聘。往往公司招聘的主要原因就是以上的三大类情况。先谈谈离职增员的情况。自从我做了部门经理管理部门以后，员工离职是件再普通不过的事情了。不过我第16/19一次面对员工离职的经历至今都记忆犹新。在这里分享一下，是为了更好更形象地说明离职增员过程中公司内部大致处理的情形。记得是国庆节之前的一天，按照上海的惯例，下午一般会提早放假，所以中午我请所有的同事一起吃午饭，也算慰劳慰劳大家。当时，我刚刚接手这个部门不到半年时间。下午回到办公室，一位资深员工Judy，就一脸严肃地进了我的办公室。当时，我对她的神情感到有点困惑。Judy非常紧张，坐下后就不停的感谢我和向我道歉，或许不好的事情就要发生了。凌乱的顾左右而言他之后，Judy递给我一张纸，然后说“对不起，领导，我要辞职。”说实话，面对坐在对面支支吾吾犹犹豫豫的Judy，我也很紧张“工作出事了？”而当我拿到她递给我的辞职信，我更紧张了，“该怎么和她交谈下去？接下来的工作该怎么办？”我只记得当时我故作镇定，还硬逼自己扭捏的搞出一点笑容，因为这是我的“第一次”，“怎么干好好的要辞职呀？”她挺直接的：“老领导去了新公司，有个不错的职位，薪水也比较高，我答应了。”“哦，其实你非常优秀，做得也很好，应该也有空间，可不可以考虑留下来？”其实平时Judy的表现不错，而且也是部门的骨干，走对我影响的确很大，但如何把她留下，什么条件，我真的没有权力，也没有把握。“谢谢您的评价，可是我已经答应对方了，不太好拒绝。”Judy低下头回答我，很怕和我对视。其实，17/19我也没底。她低下头，我反而放松了。“什么条件可以让你留下来？我尽力争取看看。”她仍然支支吾吾，还是顾左右而言它。“可不可以知道一下，你新的职位和工资情况，我也好和老板谈。”Judy如实告诉我她的情况，可能是因为我和她老领导认识，所以她也没有任何隐瞒。“嗯，这样，我去争取，希望你能给我一个机会，不管怎样很感谢你在我来的这段时间的努力工作。”其实她的新职位和工资的确远远高出了现在的职位和工资，我几乎不确定我真能为她争取到这样工资，但在我看来争取一下，或许是值得的。Judy出了我的办公室，我就马上直奔老板办公室，一一汇报了情况。老板比我镇定的多得多，说出来的话，简直让我直冒冷汗。“我想了解一下，这个岗位有没有必要？是不是可以拆分一下由其他同事把工作兼了？”听到这个问题，我简直五雷轰顶，典型的香港老板，居然问这样的问题，没人性啊。我耐心的向老板解释了这个岗位的重要性，还好得到了他的认同。他的第二句重要的话是“那赶快招人顶替她吧。”我其实很想留下Judy，所以和老板又谈了一下留她的想法以及她的新的待遇。老板的第三句总结性的话。“好像高了一点，和人事聊一下，不行就尽快招人。”老板的意思，我全部明白，所