企业竞争模拟体会总结

企业竞争模拟总结亚历山大队（尹伟 张云龙 熊翀 何佳洋）持续了将近一个月的企模结束了，不管是MBA组还是非MBA组都没能闯进半决赛，还是挺遗憾的，遗憾之外有很多经验教训值得总结，付出很多，收获也是很多的。下面我们将分别从产品、生产、销售、财务和其他四方面跟大家分享一下我们的经验。一产品1.产品的特性。根据提供的数据可以看出AB属于劳动密集型产品，CD属于技术密集型产品。即AB更占用工人，CD更占用机器。A的特点是资源占用少，但最耗工人，BC较均衡，D很耗资源。一般而言利润是ABCD，但是根据生产供货情况的不同也会有不同的情况，大量生产供货某个产品会使这个产品成本下降利润上升。四种产品中，A的需求量最大，受广告促销的影响也最大，B其次，CD较少，当然这也是受到供货和定价的影响，不过大体环境基本是这样。2.产品的研发：效果：研发可使产品在价格不变的情况下需求量相对增大，高研发可以使产品在同样价格下比同类产品更有竞争力。研发就涉及到了产品战略的选择问题：几产品开局以及主打的产品。在开局的产品战略选择上，主要有二产品战略，三产品战略，四产品战略。二产品战略：即开局不研发CD，只生产AB。这种开局的好处是成本低，利润高，在机器和人一定的情况下，可以相对生产出更多的AB，利润较高，前期分数占优；劣势是CD延迟一期进入，会遭遇市场壁垒，研发等级落后。三产品战略：即首期只研发C和D中的一种。这种开局的优势是，第一期的利润不会太低，产品研发上也不至于落后，是一种中庸的打法，而且效果往往不错；劣势在于开局利润不如二产品战略，后期利润增长又不如四产品战略。四产品战略：即首期就研发C和D，同时生产ABCD四种产品。这是一种激进的战略，优势和劣势都很明显。优势在于迅速占领新市场，产品研发领先，后期利润增长强劲；劣势是初期研发成本高，利润低，前期标准分较低，排名可能靠后。到底选择何种战略，关键在于根据模拟环境结合自身对企业的规划。首先产品开局应根据第九期给出的企业情况来决定，如果人机比较低，可按一般开局，即研发CD并全力安排CD生产，占领CD市场，少量生产AB，主要依靠库存销售；如果人机比较高，要把机器和工人都充分利用的话，就要多生产AB，可选择只研发C或D甚至不研发CD，这对于前期资源有限的情况下取得较高利润比较有效。根据前面战略分析，四产品战略是主流，后期利润成长高，但是研发并不一定要齐头并进，每期都研发四种产品的话研发成本很高，对利润和现金有较大影响，建议每期根据上期产品需求情况和自身资源情况选择研发其中2或3种，最终并不是每个产品都要研发到五级，应该根据具体情况分析。在非MBA组复赛的时候，第九期给出的数据是280人，200机器，人机比较高，这时我没有仔细分析就按往常的做法研发并大量生产CD，几乎没生产AB，剩余了25个工人，并且没有招人，打算主打CD，多机器少工人路线，但是11期机器到了后发现CD产能扩大的太少，不足以带来足够的利润，还是转而大量招人生产AB，这还导致现金始终低于要求的250万，而前两期利润都只有几万。反观前3名的队伍，都是三产品开局，把有限的资源集中利用，获得了大量利润，第三期机器到后才开始全面生产。第一期的失误就注定了我们以后的失败，所以第一期战略的选择一定要慎重规划。Tips：建议最终采用四产品均衡发展的战略，盲目侧重CD生产并不一定取得好结果，因为产能有限的情况下增加的CD产量有限，成本分摊的少，导致成本较高，而大量生产AB可以降低成本，从而提高利润，而出于控制工人数量的考虑也不能过多生产AB，工人太多会降低人均利润率，加大工资成本，因此四产品均衡发展是比较合适的选择二生产1.生产规划企业生产主要制约因素有：机器、工人、原材料。（1）机器关于机器的购买，要在开始就规划出整个七期大概要购买的数量，并确定前两期的购买数，可参考可用现金、债券和贷款总数，由于机器决定产量，也就影响供货量和利润等，所以这个是非常重要的指标，一定要谨慎计算。一般来说第一期的购买量要参考第三期的工人数，做出生产安排，使人机比协调，之后每期购买机器和雇佣工人的安排都是在做出后两期生产安排的基础上逆推得来的，在倒数第二期后停止购买（现金充足的话也可少买一些赌加赛）。（2）工人每期只要按照最低解雇工人数要求解雇即可，省去小数。在确定每期招聘工人数时，可以运用倒推法。倒推法：即先根据预期第三期的需求、企业自身战略要求和第一期购买的机器数，来安排第三期生产。从而确定第三期所需的有效工人数和期初工人数。根据第三期的期初工人数倒推出第二期的期初人数和应招人数，再根据第二期期初工人数推出第一期应招的工人数。最后，根据企业自身的战略需要和产品结构，对前两期的招聘人数进行微调。2.生产安排的原则生产安排的两个原则：提高产量，降低成本。具体来说：1、如果要最大限度地使用机器，就应该在第一班正班、第二班正班、第二班加班来进行生产。但是第一期情况特殊，可能会用到第一班加班。2、要降低成本，就应该把劳动密集型的产品AB尽量安排在工资费用较低的第一班正班，而把劳动力需求不高的产品CD安排在工资费用较高的第二班。3、产品尽量用较少的班次生产，以节约生产管理费用。5、在生产安排中，要有延续性，根据需求来生产，尤其在中期，期与期之间的生产结构的调整幅度尽量不要太大。具体生产安排可参考下表（根据实际情况调整）：模式一：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABBCDD模式二：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABCCDD模式三：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABCDD模式四：第一班正班第一班加班第二班正班第二班加班ABCCDD第一种以生产AB为主，人机比高。第二种是生产CD为主，人机比低。第三种是第一种和第二种的折中形式。第四种是在机器利用最大化的前提下，工人利用最大化，这种方式的好处是节约工人数，缺点是第二班加班人数多，成本高，是否采取这种方式，工人工资是主要的参考指标，即节约工人数节省的工资成本是否大于第二班加班增加的工资成本，以及对人均利润率的影响。Tips:根据需求不同采用不同安排模式，中期稳定后建议采用第三种和第四种。3.原材料的采购关于原材料的购买，最好是一次买够两期的，得到较高的折扣，并且使每期剩余原材料大于上期剩余，保持较好的连续性，否则会被扣分。当然这个前提是做好了后几期的生产安排。在非MBA初赛的时候，折扣很高，大量购买原材料可以获得很高的折扣收入，提高利润，并且会提高净资产，看起来是个非常好的方法，虽然最后一期采用这个方法名次并没有提高，但可能是因为现金剩余少于上期而因为经营连续性被扣分，从理论上来说我认为这种方法值得以后继续研究探讨。三销售1.供货在向各市场供货的时候，参考上期需求和本期生产状况，一般34市场比12市场多很多，供货时按照09、29、49、69、89的数字来供货，可减少运出的废品。但这是工资系数为1的情况，即废品率为5%的情况，这次比赛我们发现，前几名的公司都采用了提高工资系数减少废品的方法，因此供货不会按这个数字来，具体提高工资系数效果如何只能在以后的比赛中通过结果检验了，在这我们提供不了任何经验。希望以后有机会可以在这方面深入研究一下。 供货也很影响定价，供过于求要降价，供小于求可以提价。供货数量也要参考上期订货和库存。有订货说明上期价格定低了，而又市场库存说明价格定高了。销售的最佳状况是订货和库存“双零”的状态。我们在供货的时候，要使销售达到 “双零”，就要使本期供货量等于本期市场需求。可以参考下面的公式：本期需求估计=上期需求+上期订货-上期库存所以在分配供货的时候就需要参考上期市场需求、市场订货和市场库存，计算出本期各市场的预计需求量，这有助于我们后面进行准确定价。Tips：第一期时CD需求较少，但第二期在价格不变的情况下，CD的需求量会翻倍。而由于第二期机器没有增加，工人数却由于两期的招人而增长，所以第二期的CD产量会有所下降。为了使两期的利润达到最大化，我们可以在第一期采取压货战略，也就是在第一期只卖出两期CD总供给量的三分之一，在第二期在价格不变或小幅调整的情况下卖出剩余的三分之二。2营销费用模拟系统中的营销费用分为广告和促销。广告针对的是产品，促销针对的是市场，两者都可以使产品在价格不变的情况下增加需求，或者使需求不变的情况下，提升产品价格。不仅如此，当你的营销费用高于竞争对手，你的产品会更有竞争力。所以营销费用的合理使用，对培育市场、巩固市场非常重要。在模拟的前期我们就要注重营销费用尤其是广告的投入，并且营销费用的投入要具有延续性，不要轻易减少营销费用。在实战中，我们可能会有几期不增加广告和促销费用，但绝对不要减少广告和促销费用。我们发现前期广告作用要大于促销，后期促销的作用要大于广告。所以，我们在前几期可以广告的投入大于促销，后期则相反。Tips:第二期机器没到，产能没有提高，所以第一期可少量提高广告和促销费用，第二期大幅提高，因为第三期机器就会到，产能提高。我们认为一般每两期提高30000左右的广告和促销是比较合适的，具体还要看需求和产能情况。*3定价*定价是企模中最重要，也最具风险的环节，很多企业的成败都在于定价。定价的方法有很多，其他文章都有介绍，我个人的定价方法分三步：第一步：根据上期订货和库存情况，拿自己的上期定价和其他队的进行比较，确定上期可以使订货与库存双0的定价，根据这个价格估计其他队伍本期的定价调整方向和幅度，再估计出本期的双0定价。例如，上期A在市场1定价3800，有5个订货，那么上期的双0价格就大概是3900，而上期定价4200的企业本期可能会降150左右，定价4000的企业则可能会降50左右甚至不降，以此类推，估计出其他企业的定价，取平均值为这期的双0估价。（第十期参考第九期定价最高的5个队，之后参考排名前五的队伍）第二步：根据本期供需情况进行调整。在本期双0价格预测的基础上，考虑供需情况调整价格，如供需平衡可略微加价，幅度在50左右，如果供过于求就适当降价，根据差的幅度决定降价幅度（注意供货远大于需求的时候一定要多降些，不要舍不得，不然会导致大量库存，现金流断裂），如果供小于求可适当提价，同样不要有太大幅度。第三步：根据产品销售情况进行微调。参考上期订货和库存，了解自己产品的竞争力，如果价格很高还有订货，说明自己的广告促销或研发领先，可适当加价，如果定价很低还有库存说明这个产品的竞争力比别的队的差，要在第二步的基础上再适当降价。以上就是我个人的定价方法，经过多次验证，还是相当准确的，大多数都可以得到双0的结果，当然也要遵循利润为正等基本原则。其次，产品的价格要有延续性。稳定的价格，需要稳定的供货做保障。除了初期由于生产调整和生产规模的扩大，导致的供给变化较大，在中后期，我们要尽可能减少产品结构的大幅度变化。四财务1.筹融资一般来说，我们第一期购买机器、投入研发，都是靠发债券。到了第三期，债券基本发完，每期只能发偿还了的那部分，所以从第三期开始靠借贷款来维持生产（第一期大量买机器的情况下第二期就要开始贷款了）。第三期到第六期，我们的贷款也基本用尽（留下一万元左右提高贷款的排名）。第七期和第八期两期由于不需要买机器（不考虑加赛的情况下），会有大量现金剩余，足以维持每期的生产。2.现金流断裂的解决办法现金流断裂往往出现在中期，因为这个时候，能够发行的债券仅足够弥补每期要偿还的债券本金，银行贷款即将用尽，而前期扩张过度，导致没有足够的现金，这时可采用以下方法。(1)少量的现金流断裂少量的现金流断裂指的是现金流缺口在10万以下。遇到这样的问题，我们的做法主要有以下几种：a人为地减少产品的运出数量，节约运费。因为造成现金流断流的往往是大量的市场库存，减少产品的运出数量不仅可以减少运输费用，还可以减小销售压力。b调整供货结构，把原本准备运往34市场的产品，运往12市场。因为12市场的运费要比34市场低很多，34市场的价格需求弹性往往较大，把存在库存的市场的供货运一些给其他市场，以免库存积压，无法回笼资金。c调整生产结构，减少最耗用原材料的产品的生产比重，节约原材料开支。(2)大量的现金流断裂当出现10万以上，甚至百万以上的现金流断裂时，我们除了以上几点外，还可以采取以下的几个措施：a停止研发。b减少原材料购买。c减少生产。可以先考虑减产D,因为，一,D的原材料耗费最大，二，D的工资耗费也最多，尤其是应先减产第二班加班。d 产品要有足够的降价，避免下期产生库存，无法回笼资金。3.分红第一期可以少量分红，提高分数，一般分五到十万为宜。中期不分红，钱都用来买机器，最后两三期的分红，在保证现金流满足规则的前提下，尽量分红。但是要注意的是，根据比赛规则，期末现金流必须大于MAX（本期成本，期初现金流）。所以在分红时一定要满足这个条件。五其他1. 能在最后一轮迅速提升