自考人力资源中的现代管理学案例分析题.doc

现代管理学案例分析题1案例：某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。答案：（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需要满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。2案例：助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。对此，他心中时常有些不平。黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把 “助理工程师”的“助理”两字去掉。这确实使黄大佑当时工作更卖劲。两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的老同志。他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。”他又不好开口了，结果家没有搬成。深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。 黄大佑于深夜请回答以下问题：（1）根据马斯洛的理论，住房、评职称、提高工资和入党对于黄工来说分别属于什么需要？（2）根据公平理论，黄工的工资和仓管员的不相上下，是否合理？答案：（1）按需要层次论，人的行为动力来源取决于主导需求层次，需求层次丛底到高的顺序为：生理的需要、安全的需要、归属的需要、尊重的需要、自我实现的需要。黄大佑的需求目前为低级需要，即生理和安全的需要。（2）黄工的工资和仓管员的不相上下，很显然不合理。根据公平理论，一个人对其所得的报酬是否满意，不是只看绝对值，而是进行社会比较或历史比较，看相对值。即每个人都把个人的报酬与贡献的比率同他人的比率作比较，如比率相等，则认为公平合理而感到满意，从而心情舒畅努力工作；否则就会感到不公平不合理而影响工作情绪。这种比较过程还包括同本人的历史的贡献报酬比率作比较。3案例：在一个管理经验交流会上，有两个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐；如果哪位员工生儿育女了，厂里应派车接送，厂长应亲自送上贺礼。在A厂长的厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长的厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。请问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？请说明理由。答案：（1）A厂长和B厂长的观点都是正确的，如果能够同时执行当然是最好的。（2）因管理是一门艺术，没有万能的管理方法，对于两位厂长的管理方法来说，企业得到了发展他们就是成功的。（3）因为不同的行业，工种，以及所属地区的不同都会有不同的管理方法与之适应；管理人员的个人爱好，风格也会导致管理方法的各异。4案例：（2010.7）20世纪80年代中期以后，随着信息技术和经济一体化不断发展，企业竞争日益激烈，各种新的管理理念和管理方式、工作方式不断涌现，如授权管理、自我管理、团队工作、家庭办公等。因此，有人提出管理中的控制工作没有用了，应该取消。试根据控制工作的内涵和目的，阐明自己的看法。P241（第9章）5案例（2010.4）市医院人事管理上比较混乱，历来只有简单的科主任、主任医师、副主任医师、主治医师、护士长、护士的职务要求。去年暑假，来了一批医学院实习学生，分到各科实习。在8月10日夜班时，儿科的主治医师临时有朋友宴请，简单嘱咐了实习学生几句就走了。结果，某患儿出现意外症状，由于较急，实习学生马上开了药，却造成了患儿死亡事故。此事引起了社会广泛的讨论。分析要求：按照人事管理中职位分类的要求，分析此事主要存在哪几个方面的问题。P145-149（第5章）6案例：（2009.7）美国知名主持人林克莱特一天访问一名小朋友，问他：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了想说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在场的观众笑得东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作聪明的小家伙。没想到，孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为什么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。请从克服沟通障碍的角度，评析上述案例对提高管理者沟通技能的启示。P236（第8章）7案例P245（第9章）（2009.4）在三鹿奶粉事件发生后，各食品企业都对自己的产品质量进行了审查。其中某果汁饮料厂也发现了某种添加剂“超标”。在企业内部组织的一次讨论会上，与会者从企业如何加强自我控制角度提出了很多建议。有人说，要从源头上进行控制，把好原料、水和各种添加剂的质量关；有人说，要从实际的生产过程上下功夫，做到每时每刻、每个环节都有人检查；有人说，加大对各批次产品抽检力度，过去是每批次抽出一箱再抽出一瓶来化验，现在应每批次抽出两箱再抽出四瓶来化验。大家说得都有道理，但最关键的是什么?却没有统一意见。分析要求：（1）对照三鹿奶粉事件，说明这里涉及哪几种控制类型。（2）你认为从厂家内部控制角度，哪种控制最重要?为什么?8案例P365-370（第14章）（2008.4） 西部平川市准备出台一个物价调整的文件，有两个单位为此进行了民意调查。一个是民生杂志与平川大学，他们组织学生，根据市属各区的居民户籍名单，按每百户居民抽出一户的比例抽取对象，共调查了2100户。结果是：47.3%的居民户持反对态度，28.7%的居民户无所谓，24%的居民户赞成。另一单位是市政府某业务部门。他们先是在全市电话本上按每百户抽出10户进行电话调查，共调查了2200户，又在互联网上发出了一万份问卷，回收了2450份。结果是：24%的居民户反对，48.4%的居民户无所谓，27.6%的居民户赞成。两种结果同时上报到了市政府，但市政府却对民意没有明确的把握。 分析要求： （1）民生杂志和平川大学运用的是什么调查方法？P366（第14章）（2）对两个单位的调查方法分别做出评判，并分析有缺陷单位失误的原因。9案例：P201（第7章）（2008.7）ABC公司是一家民营制鞋企业，公司张总经理通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，试图通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对张总经理的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工，张总经理陷入了困境。根据马斯洛的需要层次理论，分析张总经理做法失败的原因并提出对策建议。10、 案例小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由）11、 小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由）12、 裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：这份备忘录不适用于我们厂吧?总经理回答，你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 刘明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：这正是我要做的。但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。问题：假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?13、ABC航空公司总经理的助手ABC航空公司总裁鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在一个大的功用事业公司负责内部审计部门工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。 在没有授权的情况下，新助手召集一批高级工程师，财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售个部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现个部门效率低下的更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省千百万美元。执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。 请根据案例所提供的情况，运用相关的组织理论，回答下面的问题：（1）为什么会造成这样的局面？（2）果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？14、职位提升了，绩效下滑了小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已经三年多了，在同事和上司Tony的眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑地说声“hello”，周围的人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作就像对恋人般的热爱。对于上司所交代的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定的财务软件的开发项目。调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子漫漫走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪不安，每次都要等到Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预期的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony应该如何领导这个问题员工。15、美国商用计算机和设备公司的分权问题美国商用计算机的设备公司由于其最佳而有新颖的产品，富有想象力的销售办法和下属公司的对客户的优质服务，已经发展到位于其经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，公司股票价格节节上升。该公司已经获得投资者的青睐，因为投资者可获得的股票增长率高，利润丰厚。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应公司发展的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司的发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务扩展，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门和人员均不能作出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司均对利润负有全部的责任。然而在实施公司重组后，总裁开始感到对分公司不能进行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁亲眼见过这样的几家大公司的事例，当一家分公司的经理犯了错误，并使该公司遭受重大损失时而陷入困境。终于认识到其在分权已经走的太远了。于是，他收回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策时应征得公司最高管理部门的批准，即：1）超过1万美元的资本支出；2）新产品的推行；3）指定价格和销售的政策和策略；4）扩大工厂规模；5）人事政策的变更。 当分公司的经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨总公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。 问题：1）集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？ 2）假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些意见和建议。16、有两人在树林里过夜。早上，一阵响声将他们惊醒，看见从树林里跑出一只大黑熊来。他们中的一人忙着穿球鞋；另一人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊。”忙着穿球鞋的人说： “ 我不是要跑得过熊，我是要跑得比你快。” 根据案例回答问题： （ 1 ）此案例说明的是现代管理理论的什么观点？（ 2 ）它给我们的启示是什么？17、张某，1992 年成为一名优秀篮球运动员，多次参加国际大赛并取得较好成绩。 1997 年又取得了某体育学院的毕业文凭。因伤退役后，在某篮球学校担任教练员。张某每年的训练成绩都是很突出的。本人也有意在事业上发展或管理层。上级有关部门相信他有很大的发展潜力。尽管张某很有抱负，并且自己有更高的愿望。 2000 年 6 月，他被招到上级部门办公室，告知将任命他为省篮球队领队，他还是感到很吃惊。如果他接受这一任命他将负责该篮球队的全部活动。张某接受了这一任命。它意味着工资大幅度提高，并提供了一个发展自己的机会。 根据案例回答问题：（ 1 ）张某由教练员该任领队，你认为他的管理风格应作哪些改变？（ 2 ）张某作为管理者，他需要从哪些方面努力？18、童友玩具厂是生产木质的娃娃、小动物等牵引玩具的企业，历史挺长，规模不大。产品质量不错，最近开始出口，而且定货有快速增多的趋势。 童友玩具厂里有个喷漆车间，全部用的是女工。玩具先在一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸泡假漆一道工序，就送来喷漆车间上漆。这些玩具多数只用两种颜色，当然也有多彩的。总之，每多上一道彩，就要在这车间多一道工序。 多年以来，这厂的产品是全部手工操作的。但近来需求增大，质量要求也高了。厂领导向银行贷了一笔款，请了设计院来改进本厂生工艺和流程布局。喷漆车间也改装了。如今全部女工沿着一条直线坐着，头上装有一根环轨，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们側上方向前移动，慢慢进入一座遂道式远红外烘干炉。每位女工坐在自己的一个有挡板隔开的小工作间里，待漆的玩具放在每位女工右手边的托盘里，她们取来，放在模板下，把彩漆按照设计的图案，喷到玩具上没被模板挡住的部位上。喷完后，取出来挂到前方经过的吊钩上，自动进炉烘干。吊钩的移动速度是设计工程师做过时间动作研究，并经过计算后设计的；据说女工们只要经过恰当的训练，就能在经过她们头上边的吊钩还在她们够得着的范围之内时，把一只漆好的玩具挂上去，使每一吊钩都能有负荷，不会有空着的，因为运动速度就是按这要求设计的。 女工们的奖金是用小组集体计奖制。由于对新工艺还不熟练，在半年实习期内，她们还达不到新定额，所以发一笔“学习津贴”，但逐月减少六分之一，半年后全部取消。那时就只能靠全组超过定额，才能得一笔集体奖金了。当然超额越多，奖金越多。 问题： （1）预计改装后产量会上升、下降或维持原水平？ （2）该案例可采用哪几个主要激励理论来分析？19、案例某地方生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。销售额和出口额近十年来平均增长15%以上。员工也有原来的不足200人增加到了2000多人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企业一把手王厂长既管销售，又管生产，是一个多面全能型的管理者。最近企业发生了一些事情，让王厂长应接不暇。其一：生产基本是按定单生产，基本由厂长传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜战。虽然按时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔；其二：以前企业招聘人员人数少，所以王厂长一人就可以决定了。现在每年要招收大中专学生近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法就不行了。其三：过去总是王厂长临时抓人去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时抓人去做，已经做不了做不好了。凡此种种，以前有效的管理方法已经失去作用了。请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。答案：（1）从案例中给出的信息看，企业明显采用的是直线型组织结构形式，这种组织结构优点是：直线型组织结构的优点：结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。责任与职权明确。每个人有一个并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能比较容易和迅速。缺点：是在组织规模较大的情况下，业务比较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。（2）显然当企业已经发展成为2000多人时，直线型组织结构制约企业的正常发展。如同案例中王厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和效率了。（3）企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例如管理进行专业化分工的直线-参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部门。这样就可以发挥直线-参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应的职能机构和人员作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现代管理工作比较复杂而细致的特点，而每个部门都是由直线人员统一指挥，这就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求。20、黑带的真义一位武学高手在一场典礼中，跪在武学宗师的面前，正准备接受得来不易的黑带，经过多年的严格训练，这个徒弟武功不断精进，终于可以在这门武学里出人头地了。“在颁给你黑带之前，你必须再通过一个考验。”武学宗师说。“我准备好了。”徒弟答道，心中以为可能是最后一回合的拳术考试。“你必须回答最基本的问题：黑带的真义是什幺？”“是我学武历程的结束，”徒弟不假思索地回答：“是我辛苦练功应该得到的奖励。”武学宗师等了一会儿，他显然不满意徒弟的回答，最后他开口了：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”一年后，徒弟再度跪在武学宗师面前。“黑带的真义是什幺？”宗师问。“是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。武学宗师等着，等着，过了好几分钟都没有说话，显然他并不满意，最后他说道：“你还没有到拿到黑带的时候，一年后再来。”一年后，徒弟又跪在武学宗师面前。“黑带的真义是什幺？”“黑带代表开始，代表无休无止的纪律、奋斗和追求更高标准的历程的起点。”“好，你已经准备就绪，可以接受黑带和开始奋斗了。”在这变化激烈的竞争环境中，企业成立即代表着一个新的里程碑，是一个起点，企业创立之时或许在专业技术上保有短暂的优势，但企业的经营不只是靠技术而已。他必须有团队的共同运作，要有能激发团队奉献的愿景，要有管理的机制，更重要的是领导者要有规划地去学习经营与管理。一个企业是一个成就亦是一个起点，惟有保持个人及团队的学习，企业才可以基业长青，永驻健康与发展。对一个聪明人来说，每天都是一个新的生命。21、决策：登山队的故事有一个登山队在登中国的喜玛拉雅山，登到一半的时候，发现了一个登山队遗留下的一名奄奄一息的队员，这时这个登山队长要做一个决策：我们这十几人走到半山腰了，是把这个人抬下去，破坏我们登山队的计划，还是把这个人放在这儿？因为这个人又不是我们队的。 我觉得这个故事非常形象，一个企业往前冲的时候，必然要遇到一些道德和社会责任问题，你作为一个经理，你该做什幺决策？你完全可以说我牺牲这个团队的目标来拯救这个队员，把他抬到山下，咱们从头再来。这个故事在哈佛商学院是个经典故事，每一届的学生在第一个学期要听这个故事，每个新生第一个星期要谈的也是这个故事。22、管理是一门艺术发放年终奖金的故事一个蒸蒸日上的公司，当年的盈余竟大幅滑落。马上就要过年了，往年的年终奖金最少加发两个月工资，有的时候发得更多，这次可不行，算来算去，只能多发一个月的工资作为奖金。按常规做法，实话告诉大家，很可能士气要滑落。董事长灵机一动。没过两天，公司传来小道消息“由于营业不佳，年底要裁员。顿时人心惶惶。但是总经理却宣布：“再怎么艰苦，公司也决不愿牺牲同甘共苦的同事，只是年终奖金可能无力发了。”总经理一席话，使员工们放下心了，只要不裁员，没有奖金就没有吧。人人都做了过个穷年的打算。除夕将至，董事长宣布：“有年终奖金，整整一个月的工资，马上发下去，让大家过个好年!”整个公司大楼，爆发出一片欢呼。 与其因最好的企盼，造成最大的失望，不如用最坏的打算，引来意外的欣喜。同样是发一个月的奖金，常规做法可能打击士气，换一种做法竞激励了士气，这就是管理的艺术，许多管理方法和技巧都是一种艺术。 23案例：ABC集团东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某，陈某在广东一带是很有名的经理人，他有个特点：讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，广东话风趣幽默，常常博得满堂喝彩，但他讲不好普通话。到东北分公司就任后，他召开全体员工大会阐述经营理念和战略，与下属积极沟通，了解情况。开始下属很愿意找他汇报工作，但他经常打断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了；同时陈某也发现他在大会上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。试帮陈某分析出现沟通障碍的原因并提出相应的对策建议。P23624案例西部某市为加快发展决定下大力引进高层次人才，到北京召开了博士生的招聘会。公布的条件是：凡理工科博士到该市工作的，给10万元安家费，并享受公务员副处级的工资；市政府出面签订长期就业合同；吸收为在当地起政府顾问性的“专家协会”的核心会员；给予副处级行政职务或相应级别其它职务；拨给10万元研究经费，并对有创新性的研究成果给予公开表彰。由于条件优厚，应聘的人很多。分析要求：从激励的角度，分析该市采取的以上措施，符合马斯洛“需求层次理论”。25案例：捷利公司是一家民营制鞋企业，公司张总经理通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，试图通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对张总经理的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。请根据马斯洛的需要层次理论，分析张总经理做法失败的原因并提出对策建议。26小王在担任某车间主任期间，经常为本车间向领导争奖金，然后平均分配给每个职工。因为，他认为工人工资低，自己若能给工人多争点奖金，车间工作就一定好抓。但是，职工们并不领“情”，奖金多了还想多，分配工作时，则仍是挑挑拣拣，工作积极性也不高。试根据有关激励理论，试对小王的做法作出分析，你认为应该怎么做，才能调动职工的积极性？（请说明理由）27小李是某服装公司的人事部经理，刚从一个管理研修班学习回来，在那里他对马斯洛和赫茨伯格的理论十分欣赏，认为公司可以立即实际运用它们。小李回公司后立即着手制定了关于表彰、提升、给予更大的个人责任和得到更大的成就并使工作更具有挑战性等各种计划。计划运转了几个月之后，他迷惑了，发现结果并不如他所期望的那样：新计划并没有引起服装设计人员的热情，他们觉得自己的工作已经具有很大的挑战性，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的报酬就是对他们的表彰；裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工人的感觉是各式各样的，有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好，而另一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作而不增加任何工资。请问：你认为这一新计划为什么会引起不同的反响？你若是小李，你将采取哪些改进措施？（请说明理由）28裁员问题的冲突 刘明是某机械设备有限公司的总经理。该公司上半年出现亏损，年底又要还清一大笔银行贷款，在实行了两个月的节约计划失败后，刘明向各部门经理和各厂长发出了紧急备忘录。备忘录要求各部门各工厂严格控制经费支出，裁减百分之十的员工，裁员名单在一周内交总经理。并且规定全公司下半年一律不招新员工，现有员工暂停加薪。该公司阀门厂的厂长王超看到备忘录后，急忙找到总经理询问：这份备忘录不适用于我们厂吧?总经理回答，你们也包括在内。如果我把你们厂排除在外，那么别的单位也都想作为特殊情况处理，正象上两个月发生的一样，公司的计划如何实现?我这次要采取强制性行动，以确保缩减开支计划的成功。王超辩解道：可是我们厂完成的销售额超过预期的百分之五，利润也达到指标。我们的合同订货量很大，需要增加销售人员和扩大生产能力，只有这样才能进一步为公司增加收入。为了公司的利益，我们厂应免于裁员。哪个单位亏损就让哪个单位裁员，这才公平。 刘明则说：我知道你过去的成绩不错。但是，你要知道每一位厂长或经理都会对我讲同样的话，作同样的保证。现在，每个单位必须为公司的目标贡献一份力量，不管有多大的痛苦!况且，虽然阀门厂效益较好，但你要认识到，这是和公司其他单位提供资源及密切的协作分不开的。 无论你怎么讲，你的裁员指标会毁了阀门厂。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就从我开始吧!王超说完，气冲冲地走了。刘明心想：这正是我要做的。但是，当他开始考虑如何向董事会解释这一做法的理由时，他又开始有点为此感到犯难了。假如你是该公司的一名常务董事，你对上述冲突过程有相当清楚的了解，你不想让王厂长因此而离开公司，但又要推动公司裁员计划的落实。试问在这样的情况下，你如何分析和处理王厂长与刘总经理的冲突?29.ABC航空公司总经理的助手ABC航空公司总裁鉴于开支失去控制，请来一位年轻有为的合格会计师，作为他的助手。此人曾经在一个大的功用事业公司负责内部审计部门工作。总经理告诉他有关公司开支增加问题的严重性，要求他帮助解决。 在没有授权的情况下，新助手召集一批高级工程师，财务分析人员以及一位刚从一个全国有名的工商管理学院毕业的优秀生，开会讨论。在摆开公司的问题之后，指定他们研究公司的经营、维修、工程和销售个部门的开支问题。经过多次调查研究之后，总经理的助手发现个部门效率低下的更员根源是由于部门太多，就在经营管理方面作了许多改革。此外，他向总经理打了许多报告，逐项概述他的下属所发现的效率低的情况和长期的改正措施。这些报告还指出，如果各项工作能够得到充分的支持，他的行动将为公司节省千百万美元。执行这些节省开支的计划期中，负责经营、维修、工程和销售部门的副总经理都向总经理表示，他们反对这样做，坚持要解雇这位助手。 请根据案例所提供的情况，运用相关的组织理论，回答下面的问题：（1）为什么会造成这样的局面？（2）果你是总经理，你将如何防止出现这种局面？30职位提升了，绩效下滑了小杨是一家软件开发公司研发部的程序员，在公司工作已经三年多了，在同事和上司Tony的眼中，他无疑是一个很有发展前途的好员工。每天早上他总是西装革履、神采奕奕地走进办公室，面带微笑地说声“hello”，周围的人都被他那股充满激情的劲头所感染，他对工作就像对恋人般的热爱。对于上司所交代的任务，他也总是能够效率很高地独立完成，并能提出对一些问题的处理更有效的建议。工作中的一些问题，同事们也很乐意找他帮忙。很快他被提升到另外一个部门做项目经理，负责接手其中刚签定的财务软件的开发项目。调到新的工作岗位后几周内，小杨依旧像往常一样勤奋，一丝不苟地工作。因为他对自己一直很有信心。可是最近一段时间，他好象变得沉默寡言，表情十分漠然，每天拖着沉重的步子漫漫走进办公室，甚至连续几次上班迟到。工作几乎不能投入，脾气变得越来越急噪不安，每次都要等到Tony催的时候，他才嘟嘟囔囔着草草完工。Tony对此疑惑不解，为什么小杨提升后的表现和以前截然不同，显然这与公司预期的期望完全相反，是什么地方出了问题，Tony应该如何领导这个问题员工。31、美国商用计算机和设备公司的分权问题美国商用计算机的设备公司由于其最佳而有新颖的产品，富有想象力的销售办法和下属公司的对客户的优质服务，已经发展到位于其经营领域的前列，每年销售额超过10亿美元，利润率高，公司股票价格节节上升。该公司已经获得投资者的青睐，因为投资者可获得的股票增长率高，利润丰厚。然而公司总裁不久发现，一向运行良好的组织结构，现在已经不能适应公司发展的需要。 多年来，公司是按照职能系列组织起来的，由几位副总裁分管财务、销售、生产、人事、采购、工程以及研究和开发。随着公司的发展，公司已经把其产品系列从商用计算机扩展到电动打字机、照相复印机、电影摄影机和放映机、机床用计算机控制设备以及电动会计机。随着时间的推移，人们对以下情况感到关注：该公司的组织结构使总裁办公室以下的人员机构无法对公司的利润负责，无法适应目前在国外许多国家进行的业务扩展，并且似乎加固了阻碍销售、生产和工程各职能部门之间有效协调的“壁垒”。此外，有许多决策似乎除了总裁办公室以外，其他任何低于这一级的部门和人员均不能作出。因此，总裁将公司分成15个在美国和海外的各自独立经营的分公司，每个公司均对利润负有全部的责任。然而在实施公司重组后，总裁开始感到对分公司不能进行充分的控制了。分公司在采购和人事职能方面出现了大量的重复，各分公司经理无视总公司的方针和策略，各自经营自己的业务，在总裁面前逐步显示出，公司正在瓦解成一些独立部门。总裁亲眼见过这样的几家大公司的事例，当一家分公司的经理犯了错误，并使该公司遭受重大损失时而陷入困境。终于认识到其在分权已经走的太远了。于是，他收回了分公司经理的某些职权，并要求他们就下述重要事项决策时应征得公司最高管理部门的批准，即：1）超过1万美元的资本支出；2）新产品的推行；3）指定价格和销售的政策和策略；4）扩大工厂规模；5）人事政策的变更。 当分公司的经理们看到他们的某些自主权被收回时，他们的不愉快是可以理解的。他们公开抱怨总公司的方针摇摆不定，一会儿分权，一会儿集权。 问题：1）集权和分权的利弊主要有哪些？应如何把握集权和分权的程度？ 2）假设你是公司总裁的顾问，请你给总裁提一些意见和建议。32、有两人在树林里过夜。早上，一阵响声将他们惊醒，看见从树林里跑出一只大黑熊来。他们中的一人忙着穿球鞋；另一人对他说：“你把球鞋穿上有什么用？我们反正跑不过熊啊。”忙着穿球鞋的人说： “ 我不是要跑得过熊，我是要跑得比你快。 ” 根据案例回答问题： （1）此案例说明的是现代管理理论的什么观点？（2）它给我们的启示是什么？33、张某，1992 年成为一名优秀篮球运动员，多次参加国际大赛并取得较好成绩。 1997 年又取得了某体育学院的毕业文凭。因伤退役后，在某篮球学校担任教练员。张某每年的训练成绩都是很突出的。本人也有意在事业上发展或管理层。上级有关部门相信他有很大的发展潜力。尽管张某很有抱负，并且自己有更高的愿望。 2000年 6月，他被招到上级部门办公室，告知将任命他为省篮球队领队，他还是感到很吃惊。如果他接受这一任命他将负责该篮球队的全部活动。张某接受了这一任命。它意味着工资大幅度提高，并提供了一个发展自己的机会。 根据案例回答问题：（1）张某由教练员该任领队，你认为他的管理风格应作哪些改变？（2）张某作为管理者，他需要从哪些方面努力？34、童友玩具厂是生产木质的娃娃、小动物等牵引玩具的企业，历史挺长，规模不大。产品质量不错，最近开始出口，而且定货有快速增多的趋势。 童友玩具厂里有个喷漆车间，全部用的是女工。玩具先在一道木工车间下料，砂光，然后进行部分组装，再经过浸泡假漆一道工序，就送来喷漆车间上漆。这些玩具多数只用两种颜色，当然也有多彩的。总之，每多上一道彩，就要在这车间多一道工序。 多年以来，这厂的产品是全部手工操作的。但近来需求增大，质量要求也高了。厂领导向银行贷了一笔款，请了设计院来改进本厂生工艺和流程布局。喷漆车间也改装了。如今全部女工沿着一条直线坐着，头上装有一根环轨，上面悬挂着吊钩，不停地从女工们側上方向前移动，慢慢进入一座遂道