供应链上的博弈.doc

供应链上的博弈9/23/2003中国第三方物流网 你是一家公司的总经理，同时与两家企业做生意。 其中的一家每年从你的公司采购一次，量比较大，付款也及时。你把货卖给它之后，就什么都不管了。另一家希望尽量减少自己的库存，小批量多批次采购。淡季的时候，它的需求量很小，导致你的生产线不饱和，工人闲着没事干；旺季的时候需求量很大，你得加班加点，还得增加人手。而且这家公司对质量要求很严格，你必须花大量精力和金钱改进技术，还得想办法不断降低成本以迎合它的降价要求，否则你很快就会被“清理”出它的供应商名单。两家企业与你是纯粹的生意往来，没有资本或其他的纠葛。你喜欢与哪家企业做生意？第二家企业还倡导“供应链整合”，它说未来的竞争是供应链与供应链的竞争，“我们是一根线上的蚂蚱”！你喜欢这样的供应链吗？眼镜业“沃尔玛”？现在宝岛的店才100多家，等开到500家时，我可以卖博士伦，也可以不卖它。王玮冰/文 供应链上的博弈双方只有在规模和竞争力上都旗鼓相当，在利益争夺中才能动态地相互制衡。换句话说，双方合作最简单的理论基础就是“没办法不和对方做生意”。就连传说中的宝洁与沃尔玛也不例外。宝洁曾凭借自己强大的品牌和销售实力，经常强迫下游经销商配合销售，完成各种指标和任务，以至于美国零售业的店主经常对宝洁公司的销售人员高喊：“欢迎贵公司的产品和死鬼一起到我店！”直到20世纪80年代美国零售行业大规模整合，包括沃尔玛在内的一大批有实力的连锁零售企业开始控制流通业，宝洁才考虑改变自己的销售策略。它首先找到凯马特，遭到拒绝后才想方设法与沃尔玛搭上关系。而在中国，供应链神话的叙述者们往往热衷于讲述理想合作生态，而忽略了这种生态所生成的历史维度。中国很多产业的生态环境处于一种非自然的发展状态，一些产业在初始阶段就需要应对操作圆熟的国外巨头，企业普遍面临“催生、早熟”的尴尬境遇，已经没有时间像美国企业那样按自身规律完成从萌芽到发展到成熟的全过程。在这种情况下，更多产业期望的是“攀上全球供应链”，为跨国公司做配套，“先做起来再说”。这样的供应链关系，要想诞生类似宝洁-沃尔玛的联盟，难度可想而知。在汽车产业，我们就看到了物种进化程度参差不齐的状态：整车商中，有国际老牌和国内新品牌；零配件商中，有德尔福这样的具备一定与整车商抗衡能力的跨国公司，也有众多没有定价能力的本土企业。这种上下游关系必然是层次众多，而难以用“供应链联盟”这样一个大方向而蔽之的。但是随着整个产业以暴利时代结束为标志的成熟期的到来，企业总体而言出现合作博弈的倾向。在家电等竞争相对充分、供应商和渠道商都呈现出集中态势的行业，供应链的进化正在发生，一个相对稳定的供应链结盟体系或许是可以期待的。山东三联商社目前正在酝酿定向增发流通股的事情，希望在资本层面与供应商结成战略层面的合作关系，而他们一直推行的电子商务和物流配送体系则有可能与供应商在战术层面形成相互依赖的关系。供应链博弈不断表现出“大企业沙文主义”的特征供应链上下游之间固然是为长期的共同的利益走到了一起，但作为独立的行为主体，仍然要保证自己的利益，而且他们加入联盟的目的正是为了获取更多利益。有时候，联盟中的一个企业总是为另一个企业无偿或以成本价服务，如何体现回报？因供应链优化的需要，某些企业承担额外支出(如汽车零配件厂商承担的库存)，而另一些企业得到额外收益(如整车商实现“零库存”)。如果实际情况如此简单，就可将后者节省的钱补给前者。而实际情况比这要复杂得多，一般涉及多个企业，支出与收益的对象、数量很难辨别。各主体所处地位不同，信息不对称，为自身利益的实现，还会存在机会主义倾向。集体理性下的公平，有时候比个体理性还难以做到。所以，我们还经常听到“核心企业”、“链管中心”这样的词。这意味着，供应链上永远没有绝对的平等，供应链的平衡永远是动态的。供应链条上各环节企业的实力、筹码和地位会随着供需关系的变化而相应变化，“链主”的桂冠也就发生了位移。连宝洁-沃尔玛这样看上去筹码相当的双方，所谓“在信任和承诺基础上的高度自愿合作”也不那么可靠。2001年，沃尔玛不宣而战地推出了它自己的“萨姆牌美国优质洗衣粉”，价格只有宝洁家庭装“汰渍”洗衣粉的一半。宝洁的发言人当时说“此举丝毫不影响双方的关系”，但一个未经证实的消息说，沃尔玛就要推出第二种价钱更低的洗衣粉了。一位业内人士说：“我不敢肯定(宝洁)是否为获得这种伙伴关系付出了过高的代价。当初是它帮助沃尔玛了解洗涤产品的。”宝洁不会不知道，沃尔玛当年推出了与萨姆沃顿豢养的一条猎狗同名的Ol Roy牌狗粮，没有做任何广告就超越了雀巢的同类产品，全球销量第一。宝洁的忍气吞声，只能视为双方力量对比改变的一个标志。毕竟沃尔玛是世界上最畅通的销售渠道，70%的商品甚至在货款付清前就已经被买走。现实中的供应链联盟绝大多数是按照核心企业的好恶来选择成员、确定规则的。有时候，联盟一词听上去更像是强势企业挟制和统领上下游的一种借口。一个曾在沃尔玛手握10亿美元采购预算的服装采购员，如此描述沃尔玛的强势地位：“我当时拿着全美最大个的铅笔。如果没有人按照我们的意思做，我可以折断手里的铅笔，扔到桌子上，一去不回。”唯利是图的商业世界中，供应链的某一环节一旦具有绝对控制力，谋求最大利益、盘剥上下游企业往往会成为必然选择。从这个意义上讲，人人都想成为沃尔玛。-三联抛出资本纽带家电产销企业之间的供应链关系有点儿戏的感觉，“说翻脸就翻脸”。而三联不想再继续“过家家”。贺志刚/文在青岛市即墨县田横岛上，忙着招待来自全国各地客户的三联集团的崔葆瑾心里有另外一份喜悦。就在同一天的8月19日，郑百文(600898)2003年第一次临时股东大会在济南召开，审议并通过公司更名议案，几天后郑百文将在中国证券市场上彻底消失，新的名字是“三联商社股份有限公司”。自从三联集团重组郑百文之后，崔葆瑾的名片就印上了“郑州百文股份有限公司”总经理的名头。在与客户交往的时候，人家经常拿着他的名片，有些奇怪地问：“你在郑州办公啊！不太常到济南来吧！”天天呆在济南的崔葆瑾不得不费一番口舌做解释。现在他终于可以做回自己了：三联商社股份有限公司总经理。当然，这不是最重要的，崔葆瑾还有一个方案要与来自全国各地的供应商们沟通。三联集团重组郑百文之后，手中握有50%的法人股和50%的流通股(5300万流通股)。正是这5300万流通股，成了三联集团重要的战略资源。他们希望通过定向增发流通股的形式，从资本层面与自己的上游企业形成真正的战略合作关系。在这次“三联家电第二届供应链营销研讨会”上，崔葆瑾提出了一个定向增发流通股的方案：在协商沟通的基础上，上市公司“三联商社”向某些供应商定向增发流通股，增发获得的资金将以预付款的形式逐渐回到供应商的账上。有了这些预付款，供应商与经销商之间在信用问题上做了很好的安排，厂家在供货和结款上就会更从容，他们可以比较放心地与三联商社做生意。其次，由于供应商持有的是流通股，这就有了一个很好的退出机制。如果他们不认可三联商社的经营方式或者双方合作出现问题，供应商可以在二级市场上“用脚投票”，卖掉自己手中的股票。一些供应商对这个方案很感兴趣，他们催促崔葆瑾：“赶快拿个方案出来，我们董事会好讨论！”之所以如此热切，供应商也有自己的算盘：“这年头做生意现款现结就已经非常不错了，还有给预付款的好事，说不定还能在资本市场上赚一笔，到哪里找这等好事！”“我们想跟供应商有更深层次、相对理性的合作，而不是现在这样的过家家游戏。”崔葆瑾说。在他看来，家电业产销企业之间的供应链关系有点儿戏的感觉，“说翻脸就翻脸”。“在中国做供应链合作，没有资本层面的血缘关系是不现实的。”说这话时的崔葆瑾肯定会记得，在这次研讨会的一个论坛上，来自浙江的一家家电企业信誓旦旦地对他说：“三联是我们最重要的客户，三联提什么条件，我们都答应！”坐在崔葆瑾旁边的一个人当即对他耳语说：“千万别信他，那都是骗你的！”这就是经过了多年市场竞争之后，中国家电市场的信用与合作环境！也许，真的是只有在资本层面上结成某种“血脉”联系，才有可能进行深层次的供应链合作。但是，这个方案目前还处在酝酿阶段，即使供应商们都谈妥了，也得等待证监会的批准。三联家电还需要有更为现实的运作手段，保证自己在新的一轮产业整合中拥有足够的谈判实力。竞争相对充分的家电行业已告别了暴利时代，经历了惨烈的价格战之后，目前已经进入一个相对深刻的产业变革期。首先是上游供应商品牌逐渐集中，海尔、长虹、TCL等企业的规模日益庞大，而另外一些小品牌要么被收购，要么走向消亡。实际上，从全球来看，家电品牌总共也没有多少。北美是GE和惠尔浦；欧洲是飞利浦、伊莱克斯和西门子；亚洲的品牌相对多一些，日本有日立、东芝、索尼等几个品牌；韩国有三星和LG。毫无疑问，中国的家电厂家最终也将呈现出品牌相对集中的产业格局。另一方面，家电经销商中的国美、苏宁、三联等企业也逐渐走向成熟，各自具备一定的实力。商业资本的兴起给上游厂商带来很多压力，这些企业因为靠近客户，掌握着零售终端，迫切希望自己能够成为整个行业的盟主。于是以大批量定制为主的价格战仍然在渠道里硝烟弥漫，有些生产厂家因为实在承受不住这种竞争已经被淘汰出局。不过有业内人士分析，目前经销商的强势地位可能很难维持太长时间，“终端为王”的梦或许并不现实。就拿现在流行的大规模定制来说，有人认为这不过是上游厂家与下游经销商之间的游戏。各个经销商得到的定制机型虽然便宜，但实际上并没有多少差别。因为经销商并没有真正去研究上游厂家的成本结构，因此在议价时更多地是靠着销量和现金来多拿几个折扣点，实际上得不到更多的实惠。一旦供应商的品牌集中到一定程度，所有的店面里就剩下屈指可数的几个品牌的时候，经销商的好日子或许就到了头。那时候比拼的也许不再是各自的势力范围有多大，店面有多少，而是真正的基于成本控制的运作与经营能力。与国美在全国市场上跑马圈地的策略不同，三联家电十多年来一直在山东市场精耕细作，逐渐建立了一个从省会城市济南到各个县城的经销体系。他们在信息化和物流配送体系上投入了大量的精力，如今供应商可以在三联家电的信息平台上看到自己产品的销售信息，甚至可以将自己产品的物流配送交给三联家电公司去做。一个运作良好的信息和物流平台不仅对上游厂家有着重要作用，对下游的加盟连锁店也是求之不得。如今三联家电在山东的100多家连锁店里，总部的统一配送率必须保证在60%以上，原来散落在各个县级城市中的家电经销商开始向这个信息和配送平台集中。这些加盟店的重要性体现在他们对当地市场的熟悉，一个厂商或许知道如何在北京、上海这样的大城市里做生意，但却不知道县一级的农村市场是怎样运作的，不知道经销商会敲锣打鼓披红挂彩地给一个农民送去彩电，因为在那些地区，买彩电仍然是一件无上荣耀的事。从目前的竞争格局来看，家电零售商仍然处在强势地位。这从这些经销商开店上就看得出来。只要经销商选好了店址，将墙壁稍事粉刷，剩下的所有工作，从展台布置、装修到物流配送，厂家统统包下，不用经销商操更多的心。所以此时不少人难以理解三联家电为何不抓紧时间利用这个机会迅速扩张势力，而仍然执著于精耕细作，认为似乎有些得不偿失。“我们希望在扩张时能够复制整个体系，而不是单店数量的增加。”三联家电配送公司总经理刘学勤这样解释未来的发展，“三联的物流配送体系是降低企业运营成本的关键环节，现在厦华电子已经取消了山东的物流体系，全部委托给我们来做。我们想在这个层面上与更多的企业合作，这取决于物流配送的成本是否真的对他们有吸引力。”她说。说到底，供应链的结盟是基于利益的企业间组织形式，无论是资本层面的联姻还是信息系统和物流配送等运营层面的合作，无不取决于各企业之间最终能否获得更高的利润。三联家电在两个层面上都做了准备，随着供应链的进一步进化，未来将会怎样呢？-汽车链上的蚂蚱让国内新兴整车商的采购经理为难的是：是与很多供应商交易，不时挑起竞争以渔翁得利，还是只与少数核心供应商建立战略合作关系，以降低采购管理成本？郭开森张鹏/文在上海市嘉定区上汽大众汽车厂区方圆5里之内，分布着数十个或大或小的仓库。有意思的是，这些仓库绝大部分并不是上汽大众所有，而是属于上汽大众众多零配件供应商的。由于上汽大众生产厂的存在，近10年来，嘉定已聚集了近百家汽车零配件供应商。1年前，上海市政府干脆决定，要进一步把嘉定这个原本不起眼的小地方归划成“中国底特律”全国乃至亚洲最大的汽车城。零配件供应商围着整车厂商扎堆的现象，在国内并不少见。整车商为实现“零库存”，会要求零配件商在其工厂周边建配套厂，或者至少租一个仓库。在一汽、二汽、上汽通用厂区周边，零配件供应商的仓库无不鳞次栉比。像这种地理上的亲近一样，汽车业上下游厂商越来越认为，他们之间实质上是“一条线上的蚂蚱”的关系。零库存是一种“债”对这种扎堆局面，整车厂商自然很“受用”：有供应链上游企业的仓库托着，它们比其他行业提前好几年体验了“零库存”的概念。“零库存”的好处自然不必多说，整车成本节约还不算什么，关键是，这让整车企业在制订“柔性生产计划”和进行生产线切换时，少了很多牵挂和拖累，这自然是整车厂商在日益激烈的市场竞争中最渴望的“敏捷价值”。零配件供应商对此却抱怨多多。今年在上海举行的汽车行业物流峰会上，参会的零配件厂商午餐时大吐苦水：某整车商订货计划总在变，一会儿数量变了，一会儿型号变了，一会儿交货时间变了，有时候干脆连订单都取消了！“说实在的，我们不怕租仓库和压点库存，就怕整车厂商生产线的切换。他们说换就换，我们的库存就真变成无法逆转的成本了！”一位杭州的刹车盘供应商满面委屈。根据罗兰贝格公司的数据，近年来国内汽车零配件企业的平均利润率在30%以上，远高于整车企业15%到20%的利润率，甚至有不少零配件企业可以获得超过50%的利润率。从这个角度看，整车厂商把“零库存”的压力和切换成本转嫁到供应商身上，似乎不是完全没有道理。但这么高的利润率是建立在集成度很低的零散件和几乎没有研发投入的基础之上的。显然，低成本是目前国内零配件供应商赢利的关键。目前中国的汽车市场上一年可以冒出10多个新的轿车车型，不过用不了多久，就会有越来越多的车型被证明失败而减产甚至停产。在整车商竭力压低切换成本的情况下，大多数零配件供应商正在不知不觉中被追求“零库存”的整车商拉低利润，其利润率会接近整个汽车行业的平均水平，甚至有可能被逼上悬崖。零配件厂商被挤压，必然会带来零配件行业的整合并购风潮，促进中国原本沙滩化的零配件行业开始围绕着几个国内或国外的巨头“冷却和凝结”。显然，零库存是一种注定要偿还的“债”。它对整车商库存成本和切换成本的节约，最终必然带来议价能力更强的供应链伙伴。而整车厂商今天得到的实惠，在以后面对更强的供应商时，迟早也要偿还。目前国内整车厂商近20%的平均利润率，也要被拉平到10%左右的世界平均水平。得失之间2002年，上汽奇瑞汽车公司与德尔福(上海)动力推进系统有限公司签订了一个汽车转向器供货协议，价格为每片300元。德尔福印度研发中心花半年时间研发出了奇瑞所需型号的转向器产品。但奇瑞方面突然改变计划，希望将产品价格定为每片150元，数量也大幅缩减，否则就要取消订单。德尔福位于上海的工厂坚决放弃了这个订单。这个订单后来被国内某配件企业接受，但产品的质量已有了相应的变化。整车商身边的本土零配件企业大多数还无法像德尔福、韦斯通、博世这些世界级零配件巨头那样拥有定价能力或者坚决地说“不”。事实是，他们不但要消化整车商的库存，承担其降价的压力，还得直面整车商对配套体系的清理。2002年，长安汽车集团在发动机零部件供应商大会上，宣布了对2001年下半年配套体系清理的结果：122家总成配套厂商被取消配套资格，其中21家被完全中止了配套关系。按照安永会计师事务所汽车行业分析师祝春晓的分析，国内三大汽车集团各自的供应商体系相对独立，而且主要供应商与之有股权关系，如上汽汇众与上汽、东风伟世通与东风等。在上海大众398家供应商中，有20%到30%的“亲密”供应商提供其所需75%的零部件，而这些供应商大部分是上汽集团的关联公司。不过，随着竞争的加剧，整车商在寻求供应商体系稳定感的同时，也希望供应商体系保持相对灵活。像长安集团对配套体系进行清理一样，整车商几乎每个月都在“换型”，一些松散合作的供应商随时可能被换掉。而且，汽车业有一个惯例，由于每款新车的价格每年都呈递减趋势，整车商为把降价带来的压力转嫁给零配件厂商，每年都会要求零配件厂商降价3%到5%，以保证自己的利润。这对零配件厂商无疑是一次严峻的成本考验。过于激进地对供应商发号施令，对整车商来说未必是件好事。神龙汽车在上个世纪90年代开始就推广“多渠道供货制”，即同一零部件由2家或者2家以上供应商供货。但神龙每款型号的零部件采购量本来就少，这些供应商很难被“喂饱”，缺乏规模效益，反而容易产生恶性竞争，神龙的成本客观上反倒增加了。一段时间以来，国内各大整车商都有意扶植本地供应商，各自形成相对独立的供应商体系。由于整车厂规模有限且采用多家供货的策略，零配件厂的产能利用率十分有限。2000年，6000家零配件生产厂中只有6家的销售收入在10亿元以上。这样，“打压”供应商导致整个供应链恶性循环，整车商的效益也因此受损。相反，国际上成熟的整车商一般采取的供应商管理方法是“一种产品，一个供货商；一个系列，多个供货商