电子商务案例分析-第17章 按需定制 戴尔模式

主要内容,讨 论 题,第17章 按需定制 戴尔模式,第17章 按需定制 戴尔模式,17.2 背景,17.4 想法如何转化为商业应用,主要内容,17.3 想法的诞生,17.1 引言,17.5 应用的具体说明,17.8 面临的问题,17.6 应用带来的收益,17.7 其他人的观点,17.9 所面临的挑战及展望,17.10 案例回顾,近年来，戴尔（DELL）模式一直是人们关注的焦点。DELL计算机公司自1984年成立，仅在13年时间里销售规模就达120亿美元之巨。总裁迈克尔在草创公司之初的思路很简单：绕过分销商等传统价值链中的中间环节，按单定制并将产品直接销售到客户手中。,17.1 引言,戴尔公司于1984年由迈克尔戴尔创立，总部位于美国德克萨斯州奥斯汀（Austin），是世界著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的首要提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构，从90年代初开始为亚太地区的商业、政府、大型机构和个人提供服务。为配合公司业务飞速发展的需要，戴尔（中国）有限公司大连分公司-戴尔国际服务（中国）中心（DIS China）于2002年10月在高新技术园区落成。戴尔国际服务（中国）中心（DIS China），主要支持戴尔日本，韩国以及部分中国公司的客户服务运营，进,17.2 背景,行着个人电脑及外部设备的销售，销售支援业务和其附属的一切的业务，还包括客户服务，帐目清算、信息系统等相关工作, 竭诚为不同领域（从个人用户到大型跨国公司及公共机构）的客户提供各种专业的、优质的客户服务。,17.2 背景,Dell公司以客户为中心并与之建立直接的联系、与供应商建立合作伙伴关系、大规模按单定制、实时生产和零库存，这些都已是相当熟悉的概念了。Dell公司的成功更在于将新观念与网络创造性地结合。正是这种结合推动了Dell得以与其客户和供应商之间更高效地进行直接的沟通，更紧密地合作与分享信息。 Dell模式的核心就是与客户进行直接沟通。,17.3 想法的诞生,Dell公司直销模式的精华在于按需定制，在明确客户需求后迅速做出回应，并向客户直接发货。由于消除中间商环节，减少不必要的成本和时间，使得公司能够腾出更多的精力来理解客户需要。Dell公司的直销模式能以富有竞争力的价位，为每一位消费者定制并提供具有丰富配置的强大系统。通过平均四天一次的库存更新，戴尔公司及时把最新相关技术带给消费者，并通过网络的快速传播性和电子商务的便利，为用户搭起沟通桥梁。,17.4 想法如何转化为商业应用,戴尔在中国大陆的网站首页见图17-1。 戴尔曾不止一次地宣称过他的“黄金三原则”：即“坚持直销”、 “摒弃库存”、“与客户结盟”。,17.5 应用的具体说明,图17-1 戴尔在中国的网站首页,17.5.1 坚持直销 戴尔的模式习惯被称为直销， 在美国一般称为“直接商业模式”（Direct Business Model）。所谓戴尔直销方式， 就是由戴尔公司建立一套与客户联系的渠道，由客户直接向戴尔发订单，订单中可以详细列出所需的配置，然后由戴尔“按单生产”。,17.5 应用的具体说明,17.5.1 坚持直销1、细分市场：比顾客更了解顾客（1）大多数公司主要是做产品细分， 戴尔公司则在此之外还加上顾客细分。（2）细分化的做法解决了戴尔公司自创立以来的困扰：如何在逐渐扩大的同时还能维持稳定而持续的成长。 2、研究顾客，而不是竞争对手3、网上直销,17.5 应用的具体说明,17.5.2 摒弃库存 1、看直销和分销的区别，最容易想到的就是“库存因素” 库存问题的实质是两个方面： 其一是库存管理的能力 其二是与零件供应商的协作关系 2、按单生产还可以使戴尔实现“零库存”的目标 3、摒弃库存（以信息代替存货）是戴尔模式的核心,17.5 应用的具体说明,17.5.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 1、与用户结盟 “与客户结盟”是直销模式的最优势之处。戴尔对客户和竞争对手的看法是： “想着顾客，不要总顾着竞争”。 2、与供应商结盟 产品流通到市场的重要性主要有两个方面：第一，购买者与供应商之间的竞争价值可以共享。第二，无论是哪一种新产品，能否快速地流通到市场上都攸关公司的生死和市场份额的趋势。,17.5 应用的具体说明,17.5.3 与客户（包括顾客和供应商）结盟 3、戴尔的渠道 对于目前渠道的发展趋势，戴尔认为，目前经销商将不得不转变经营模式，变成纯粹的服务提供者。在戴尔看来，既从服务赚钱又想靠硬件销售获利就是“脚踩两只船”，这是他不允许的。戴尔的渠道叫做“VAR”（增值服务渠道）， 主要为戴尔做服务和增值工作。,17.5 应用的具体说明,目前，戴尔公司利用互联网进一步推广其直线订购模式，再次处于业内领先地位。 自1998年以来，戴尔已三次在Scoreboard上市公司排行榜的“十年业绩榜单”中名列前茅；并曾在同一年获得三年业绩、五年业绩和十年业绩三项最佳排名。 2001年以来，戴尔中国在市场份额、销售和利润方面取得了巨大的增长。 目前，戴尔已经不仅仅把眼光放在大企业客户身上，它正逐步进入消费电子市场，并开始销售液晶电视以及数码音乐播放器。,17.6 应用带来的利益,华尔街人士指出，资本市场略微消极的表现，一定程度上表明了投资人对戴尔初涉陌生分销领域的担心。同时，国内有观点就认为，戴尔引入零售模式也面临着不小的挑战，供应链和物流都会有很大的改变。 李翀认为，戴尔面临的第一个考验是后台供应链的压力。“其次，如何来规划两种模式下的产品配置，也是很大的一个考验。 一位业内人士认为“选择渠道商和零售商是对策之一，这种变化对戴尔而言有双重意义牺牲一部分利润给销售商后，它换得更多的市场份额。”,17.7 其他人的观点,1、市场环境之变 2、发力个人市场 3、分销考验,17.8 面临的问题,1、无奈的战略转型 戴尔现在正面临福特当年同样的困境，消费者的需求越来越多样化，而戴尔没有跟上这一趋势，被竞争对手超越。 公司创始人迈克尔戴尔重新披挂上阵，带领戴尔开始新的战略转型，其核心内容是：拓宽销售渠道和创新产品设计。 在产品创新方面戴尔表现也很前卫，为了吸引消费者而推出了一系列彩壳笔记本电脑。见图17-2。,17.9 所面临的挑战及展望,17.9 所面临的挑战及展望,图17-2 戴尔的产品展示网页,2、适度多元化战略 2005年开始戴尔开始实施“多元化战略”，进入打印机、服务器、数字音乐播放器等领域，像嗜血的鲨鱼一样进入新的市场，纽约时报当时就将其称为戴尔战略“最大的偏离”，戴尔坚持道:“我们有着各种各样的机会，包括在PC机、服务器、存储器、服务、软件、外围设备、网络、融资等方面市场份额的巩固以及先进的商业模式。只要把握住这些，我们就能够比大多数的公司增长得更快。还有哪一家大技术公司具备更好的优势呢?”,17.9 所面临的挑战及展望,戴尔整体营运成本仅仅为营收的10%，这是戴尔最强的竞争力。戴尔新的战略转型能否保持住这种竞争力，在适度多元化扩张时能否复制这种竞争力，是对戴尔最大的考验。一个企