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第一章 总论第一节 管理活动与管理理论一、*科学技术是第一生产力，管理是第二生产力 1管理就是对一个组织所拥有的各种资源进行有效的计划、组织、领导、指挥和控制，用最有效的方法去实现组织目标的过程。2对管理含义的理解:管理是一种系统活动，其载体是组织管理的实质就是协调管理是一种手段，是一个过程管理是有目的的活动管理是一个动态概念管理既是科学又是艺术3管理的特性: 动态性科学性创造性经济性艺术性（管理是艺术是因为管理需要创造性,不能机械照搬）4管理是科学性和艺术性的统一：科学性管理反映了管理活动自身的特点和客观规律性。艺术性管理者在管理实践活动中对管理原理运用的灵活性和对管理方式和方法选择的技巧性*管理的二重性是相互联系、相互制约的。自然属性：同生产力、社会化大生产相联系；社会属性：同生产关系、社会制度相联系二、管理者：指从事管理活动的人（协调、促进他人努力工作并对他人工作结果负责）1亨利明茨伯格认为管理者扮演着十种不同的但又高度相关的角色，进一步组合成三个方面：人际关系（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递（监听者、传递者、发言人）和决策制定（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）2管理者的主要技能：技术技能、人际技能、理性（思维）技能、设计技能3管理学是一门系统地研究管理过程的普遍规律、基本原理和一般方法的科学。第二节 道德与社会责任1道德通常是指用来明辨是非的规则或原则。2社会责任指企业在承担法律上和经济上的义务的前提下,还承担追求对社会有利的长期目标的义务。3企业社会责任内容1、对环境的责任：1要在保护环境方面发挥主导作用，推动环保技术的应用方法2要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象3要治理环境2、对员工的责任：1不歧视员工2定期或不定期培训员工3营造一个良好的工作环境4善待员工的其他举措3、对顾客的责任：1提供安全的产品2提供正确的产品信息3提供售后服务4提供必要的指导5赋予顾客自主选择的权利4、对竞争对手的责任5、对投资者的责任：有吸引力的投资报酬，及时将其财务报表报告给投资者。6、对所在社区的责任：提供就业机会、创造财富、参与社区公益等，树立良好的公众形象。第三节 全球化管理1如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术、等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。2国际化经营的特征：跨国界经营、多元化经营、资源共享、全球战略和一体化管理3竞争战略：国际模式、多国模式、全球模式、跨国模式第四节 信息化管理1信息与数据的区别：前者减少了不确定性2信息系统一般包含五个要素：输入、处理、输出、反馈、控制 第二章第三章 现代管理原理第一节 系统管理原理系统的概念1系统是指由相互联系和相互作用的若干部分组成，在一定环境中具有特定功能的有机整体，包括四方面： 从周围环境中获得系统运行所必需的资源 通过技术和管理等过程促进输入与输出的转化向组织所存在的环境提供产品或者劳务环境对组织所提供的产品和劳务做出反馈 2环境是系统存在、变化、发展的必要条件。3系统的功能是由系统各要素之间及其外部环境之间的物质、能量和信息的交换活动过程来实现的。系统的特征 1集合性（最基本的特征。一个系统至少由两个或两个以上的子系统构成。构成系统的子系统称为要素。即系统是由各个要素组成的。）2层次性（有序性；系统是相对而言的，各层次是客观存在的）3相关性（系统内各要素之间相互依存、相互制约的关系）系统原理要点1整体性原理（关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果最优）2动态性原理（系统作为一个功能实体、一种运动而存在）3开放性原理（任何有机系统都是耗散结构系统，系统与外界不断交流物质、能量和信息，才能维持）4环境适应性原理（系统与环境相互影响相互作用）第二节 人本管理原理人本管理的概念1以人的全面的自在的发展为核心，创造相应的环境、条件，以个人自我管理为基础，以组织共同意愿为引导的一整套管理模式2以人为本的管理思想3把人看作是一个追求自我实现、能够自我管理的社会人人本管理准则1个性化发展准则（按他本意、按他特性潜质发挥，以及按他长远的发展来考虑）2引导性管理准则3环境创设准则（创设一个能让人全面发展的场所，间接地引导他们自由地发展自己的潜能。物质环境+文化环境）4个人与组织共同成长准则（不能单方面地要求组织成员修正自己的行为模式、价值理念来适应组织，而是要求组织的发展来适应成员个性发展而产生的价值理念、行为模式，在全体成员的一致性上面做发展的考虑）人本管理的方式 1人的思想、心理与行为的转换模式（“行为越轨的原因，主要是价值观、道德认识水平、心理需求等，或偏离社会道德标准，或偏离企业行为守则，或认识有问题，或心理需求有一定变异。”）2塑造人的价值观（最基本的方法是教育，此外还要求组织形成相应的文化氛围）3形成健康的心理状态（对组织成员进行自我管理行为的引导：1价值体系变换2合理的内外刺激3目标激励）第三节 动态管理原理 一、管理系统的动态相关性和时空变化性管理活动不仅表现出它的整体性，而且反映出它的相关性。时空变化（如产品生命周期、市场需求的变化）引起组织管理系统结构的变化时空变化和系统状态变化相一致 二、动态管理原则实事求是原则，弹性原则（局部和整体弹性），反馈原则，动态平衡原则，优效替代原则（时刻注意用功能相等或更优秀的系统元素，去取代原有的功能虽然相同但价格高昂或数量短缺等效果不好的元素，以使系统保持更好的稳定，或向更高水平发展），开放性原则第四节 责任管理原理一、明确每个人的职责 管理是追求效率和效益的过程。在这个过程中，要挖掘人的潜能，就必须在合理分工的基础上明确规定这些部门和个人必须完成的工作和必须承担的与此相应的责任。职责明确，才能对组织每一个员工的工作业绩做出正确的考核和评价，有利于挖掘每个员工的潜力和保证组织任务的完成。职责内容要具体，并要做出规定；职责中要包括横向联系的内容；职责一定要落实到每一个人二、职位设计与权限委授要合理能力权限、利益、能力之间的关系遵守等三角形定理三、奖惩分明、公正及时第五节 效益管理原理一、效益的概念效果是指由投入经过转换而产出的有用成果效益是有效产出与其投入之间的一种比例关系效率是指单位时间内所得的效果的数量，反映了劳动时间的利用状况，与效益有一定联系 二、效益的评价三、效益的追求在实际工作中，管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的影响管理效益的因素很多，其中管理主体的管理思想正确与否占相当重要的地位追求局部效益必须与追求全局效益协调一致管理者应追求长期稳定的高效益 确立管理活动的效益观 第四章 决 策 第一节 决策的定义和作用决策：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定（长或短）时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。决策的特征：1目标性2选择性3可行性4过程性5动态性6满意性决策的作用：是企业兴衰成败的关键，规定了发展的道路是提高企业经济效益的保证是企业管理人员的重要工作是统一企业内所有成员行动的指导，是调动人们积极性的动力市场经济体制下，更需要正确有效的决策 第二节 决策的类型及原则一、决策的类型 二、决策的原则：1系统2信息3择优4可行性5反馈6民主第三节 决策的过程及影响因素 一、决策的过程1进行预测分析（变化的可能性、发展趋势、方向、程序和有关注意事项进行界定）2明确经营问题（决策问题（差距）=理想状态-显示状态），确定决策目标3拟定可行方案（可行方案应同时满足三个条件：保证决策目标的实现；外部环境和内部条件；方案间相互排斥）4评价和选择方案（两个问题：确定合理的评价标准、评选方法；方法有三种：经验判断法、数学分析法、实验法 5方案的实施与反馈二、决策的影响因素： 环境、过去的决策、决策者对风险的态度、组织、文化、时间三、决策者常犯的错误*实际工作中，人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策。特点是：决策速度快、责任清楚、依赖个人信息。组织创业初期，基于个人信息的个人决策具有较大的优势，但随着组织的发展和外部环境的变化，组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题，面对这些新问题，若仍采用基于个人信息的个人决策方式，就会产生比较多的决策失误。典型的问题决策速度缓慢、失误增多：组织目标不清、职责不明*要提高组织决策的效率与效益，必须明确组织的目标和每一个岗位的职责，并改变基于个人信息的个人决策方法。关键在于掌握科学决策的理论与方法第四节 决策的方法 定性决策法：在经营过程中充分发挥人们的主观能动性的方法1经验判断决策法：全过程法、自上而下法、上下结合法2专家论证决策法：头脑风暴法、歌顿法（提喻法）、德尔菲法3职工民主决策法：职代会决策法，企业群体自上而下决策法，企业群体自下而上法等定量决策法：应用数学方法和计量工具，对决策问题中的变量、目标、环境条件及其相互关系，用数学关系式（数学模型）表示出来，通过计算得出结果，比较、择优的决策方法1确定型决策法：量本利分析法（盈亏平衡法）某企业生产A产品，年销售额为500万元，年固定费用为200万元，年变动费用为250万元。 1、企业盈亏平衡点的销售额为多少？ 2、企业实现目标利润100万元的销售额是多少？ 解：（1）U=1-CV/P=（P-CV）/P=（PQ-CVQ）/PQ =（S-CVQ）/S=（500-250）/500 =0.5盈亏平衡点的销售额为 SO =F/U=200/0.5=400（万元） （2）企业实现目标利润100万元的销售额为 S1=（F+M）/U=（200+100）0.5=600（万元） 边际贡献率（U）=1-单位产品变动成本/销售价格=1- CV / P盈亏平衡点的产量： QO =F /（P- CV）盈亏平衡点的销售收入：SO=F/（1- CV /P）=F/ U2风险型决策法：决策树法决策点：最后的方案选择状态点：方案将会遇到的不同状态结果点：每一种状态所得到的结果方案枝：由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。概率枝：由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。每一线段代表一种状态。决策树法程序：绘制决策树-计算期望净收益值-剪枝3不确定型决策法：悲观准则（小中取大）乐观准则（大中取大）乐观系数准则（折衷损益值=最大损益值+（1-）最小损益值）最小后悔值准则（大中取小）4线性规划决策法5竞争决策法第五章 计 划第一节 计划与计划工作一、计划的概念及其性质1名词意义上说，计划是指组织及组织内不同部门、不同成员在未来一定时期内关于行动方向、内容和方式安排的管理文件，它一般用文字和指标等形式表述。动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。2计划的内容“6W2H”：Which、how much.3决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。主要区别：需要解决的问题不同。联系：1决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续2在实际工作中，决策与计划是相互渗透的，有时甚至是不可分割地交织在一起 二、计划的类型计划的层次限定因素原理、许诺原理（许诺越大，时间就越长越难实现）、灵活性原理、改变轨道原理（应变）三、计划工作的程序 估量机会确定目标确定前提条件拟定可供选择的方案评估各种备选方案选择方案拟定支持计划编制预算第二节 企业经营思想、范围、方针和目标 经营思想：企业全部生产经营活动（包括其战略管理活动在内）的指导思想，即企业生产经营活动所确定的价值观、信念和行为准则。经营范围：正在进行或准备进行的业务活动，也就是规定企业现在或准备涉足的经营领域。经营方针：在企业经营思想指导下，为规范经营范围内的各项业务活动而制定的行动原则。经营目标：根据经营思想、经营范围和经营方针而规定的在一定期限内应当取得的预期成果。*我国企业应当树立的经营思想： 1市场观念2用户观念3竞争观念4效益观念 5创新观念6法制观念7人本观念8权变观念第三节 目标与目标管理1一个总想着当元帅的士兵，未必是连长需要的部下。企业中，自我期望过高的员工，通常很难融入团队，也不能充分施展才能。2“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。此种双方协商一个彼此认可的绩效衡量标准的模式，自然会形成目标管理与自我控制。”3目标：是目的或宗旨的具体化，是一个组织奋力争取达到的所希望的未来状况。目标是起点，又是终点；是组织在一定时期内要达到的预期成果。 4目标的性质：客观性、层次性、目标网络化、多样性、可接受性、可考核性、挑战性5目标管理：综合的以工作为中心和以人为中心的系统管理方式。6目标管理的基本思想：让具体化展开的组织目标成为组织每个成员、每个层次、部门等行为的方向和激励，同时又使其成为评价组织每个成员、每个层次、部门等工作绩效的标准，从而使组织能够有效运作。 第四节 现代计划技术与方法一、滚动计划法：定期修改未来计划的长期计划方法。（每次编制和修订时，都要根据前期计划执行情况和客观条件的变化，将计划期向前延伸一段时间，使计划不断向前滚动、延伸，故称滚动计划）滚动计划法的优点：1使计划更切合实际，保证计划的指导作用；2长期、中期与短期计划相互衔接；短期计划内部各阶段相互衔接3增加了计划的弹性，提高组织的应变能力二、运筹学方法 三 、PERT网络计划技术 第六章 组 织第一节 组织设计 一、组织概述 正式组织为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责范围和相互关系的一种结构。其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。特征：1不是自发形成2有明确的目标3以效率逻辑为标准4强制性非正式组织人们在共同工作或活动中，由于具有共同的兴趣和爱好，以共同的利益和需要为基础而自发形成的团体。特征：1自发性2内聚性3不稳定性4领袖人物作用较大二、组织设计的原则和影响因素 组织设计：对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计组织设计的原则：1统一指挥2控制幅度3因事因人设职相结合4权责对等5柔性经济 等影响组织设计的因素：战略、环境、技术、组织规模与生命周期三、组织结构的基本类型 组织结构：组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。复杂性、规范性和集权性1直线制组织结构（集权式）2职能制组织结构（多头领导、分工细致）3直线职能制组织结构（典型的集权式，权力集中于最高管理层）4事业部制组织结构（“M型”，分权式。集中政策，分散经营。即在集权领导下实行分权管理） 5超事业部制组织结构6矩阵制组织结构（西方称为“规划目标”结构形式）7多维立体组织结构8动态网络型结构四、组织的部门化 五、组织的层次化 1组织的层次化：组织在纵向结构设计中需要确定的管理层次数目和有效的管理幅度。根据组织集权化的程度，规定纵向各层次之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。2管理层次与管理幅度的互动关系决定了两种基本的组织结构形态：扁平型和高耸型3管理幅度设计的影响因素：1工作内容和性质2主管人员与其下属双方的素质与能力3工作条件4工作环境4权力：是指影响他人或组织行为的能力职权：是来源于组织中职位的权力5管理中的职权来源于三个方面：（1）在层次组织中居于某一特殊职位所拥有的命令指挥权；（2）由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥有的技术能力职权；（3）由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权。直线职权（完整） 参谋职权（不完整） 职能职权（转授给一位专家或一个部门行使）6集权和分权是组织层次化设计中的两种相反的权力分配方式。集权是指决策指挥权在组织层次系统中较高层次上的集中。组织实行一定程度的集权是十分必要的。分权是指决策指挥权在组织层次系统中较低管理层次上的分散。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则组织便无法运转。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中；而绝对的分权则意味着将全部权力分散下放到各层次管理部门中去。7*将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。8一个人获取权力的同时就必须承担起责任，这种责任就叫做职责。9有幅度必有层次，一般以24层为宜10不同结构下管理的难点、重点 机械式结构难点：规则、程序、制度的设计与实施重点：避免僵化，提高适应变化的能力，避免结构对创新的抑制有机式结构难点：信息非对称、信息的不完全，道德风险和责任感的缺乏重点：通过产权制度、收入分配政策、福利制度、培训等培养长期行为11影响组织结构选择的主要权变因素：控制的成本与收益、速度与变革的重要性、创造何种组织文化、人员素质环境:动态性;异质性;容量战略:成本领先;产品差别化技术:单件生产;大批量生产;连续生产规模:规模提高,专业化和正规化提高第二节 人力资源管理 一、人力资源计划 1系统评价组织中人力资源的需求量、选配合适的人员、制定和实施人员培训计划 2人员配备原则：因事择人原则、因材使用原则、用人所长原则、人事动态平衡原则二、员工的招聘招聘的标准：1管理的愿望2良好的品德3勇于创新的精神4较高的决策能力招聘的方式：1外部招聘优势： （1）具备难得的“外部竞争优势” 弊端： （1）外聘者对组织缺乏深入了解 （2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系 （2）组织对外聘者缺乏深入了解 （3）能够为组织输送新鲜血液 （3）外聘行为对内部员工积极性造成打击 2内部提升 优势： （1）有利于调动员工的工作积极性 弊端： （1）可能导致组织内“近亲繁殖” 现象的发生； （2）有利于吸引外部人才 （2）可能会引起同事之间的矛盾 （3）有利于保证选聘工作的正确性 （4）有利于被聘者迅速展开工作 第三节 组 织 变 革 一、组织变革的原因二、组织变革的目标和内容三、组织变革的方式四、组织变革的过程与程序 五、组织变革的阻力及其管理 第四节 组织文化及其发展 一、组织文化的概念及其特征1组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。 2组织文化的主要特征：独特性、相对稳定性、融合继承性、发展性3一般认为，组织文化有物质层、行为层、制度层和精神层等。4组织文化的内容：组织精神、组织的价值观、组织经营哲学、伦理规范、组织素养二、组织文化的结构与内容三、组织文化的功能与塑造途径 第七章 领 导第一节 领导的内涵1带领和指导组织成员实现共同的组织目标的各种活动的总和过程。领导者则是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人本质上，领导是一种影响力或者说是对下属施加影响的过程。领导的目的是为了充分发挥组织中每一个人的积极性，以更好地实现组织目标。2领导的功能：组织功能、激励功能、协调功能 3领导的影响力：一个人在与他人交往中，影响和改变他人的心理和行为的能力1、正式权力影响力2、非正式权力影响力（产生于个人的自身因素）第二节 领导者第三节 领导理论 1就是关于领导的有效性的理论。品质理论、作风和行为理论、权变理论 2领导品质理论（个性特征、激励特征）3领导作风和行为理论理论的基本观点对人性的假定是：人生来就是懒惰的他们厌恶工作并尽可能地逃避工作；普通人都没有什么抱负，他们对生理和安全的需要高于一切；他们也不喜欢负什么责任，而宁愿让别人领导。 *接受X理论的管理者强调“管”字和“严”字。Y理论的基本观点理论的主要假定是：1厌恶工作不是普通人的本性；2人愿意实行自我管理和控制来完成应当完成的目标；3人自我实现要求与组织需要的行动之间是没有矛盾的；4人是有责任心的；5人们在解决组织的各种问题时，有着较高的想象力和创造性；6在现代工业社会条件下，普通人的智力只得了部分的发挥。 *接受Y理论的管理者认为应满足职工各种需要，创造环境，是人们智慧、才能充分发挥，更好地实现组织目标和个人目标。X-Y理论是对人性认识的两个极端超Y理论Z理论4勒温理论风格论专制领导作风:靠权力和强制命令让人服从民主领导作风:以理服人、以身作则放任自流领导作风:无政府管理领导权变理论人们的行为又受其动机和态度等因素以及客观环境的影响，因此讨论领导效能不能脱离人们的动机和态度，以及当时当地所处的环境，决不能以为某一种领导方式可以普遍应用于所有的情况和所有的人群；这就是研究领导问题的权变理论的基本观点。有效的领导行为应当随着领导者的特点和环境的变化而变化，即：Sf（E）1费特勒模型（又称随机制宜理论，最难共事者模型）有效的群体绩效取决于以下两个因素：与下属相互作用的领导者的风格（LPC调查）；情景对领导者的控制和影响程度认为提高领导者的有效性只有两条途径：（1）你可以替换领导者以适应环境（2）改变情境以适应领导者2成熟不成熟理论第四节 领导艺术 领导艺术的特征：随机、经验、多样、创造性发挥领导艺术的原则：服从管理目标、服从科学、服从社会道德领导艺术的内容：用人的艺术决策的艺术授权的艺术运用和掌握时间的艺术第八章 激 励第一节 激励的概述、实质1激励：一种精神力量或状态，起加强、激发和推动作用，并且指导和引导行为指向目标。2需要：有机体由于缺乏某种生理或心理的因素而产生的与周围环境的某种不平衡状态。3动机：引起和维护个体行为，并将此行为导向某一目标的愿望或意念。动机的机能：使动机能、指向机能、强化机能4行为：有机体在环境影响下所引起的内在生理和心理变化的在外在反应。影响个体行为的因素：（内因）生理因素、心理因素、素养因素；（外因）自然环境、社会环境5人的任何动机与行为都是在需要的基础上产生的，没有需要，也就无所谓动机和行为。第二节 激励理论1需要型激励理论：需要层次理论/成就激励理论/赫兹伯格双因素理论马斯洛：人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求开始逐级向上发展到高级的需求（生理-安全-社交-自尊-自我实现）2过程型激励理论：期望理论/强化理论期望理论的基础是自我利益，认为员工都在寻求获得最大的自我满足。核心是双向期望。启示：领导者的责任是帮助员工满足需要，同时实现组织目标。3状态型激励理论：公平理论传统的公平理论着眼于分配公平，现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序公平。 第二节 激励的方式和方法1激励的方式：（）物质性激励（）精神性激励（）竞争性激励2激励的两种基本方法：直接满足、间接满足（职务外、岗位外）3实务：委以恰当工作，激发工作热情；正确评价工作，合理给予报酬；掌握批评武器。化消极为积极；加强教育培训，提高职工素质，以增强他们的进取精神第九章 沟 通1沟通是一种信息的双向甚至多向的交流；是一个参与者们无一不尽己所能期望自己的信息被正确地理解同时对方的信息被准确地把握的过程。2沟通的重要性沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；是企业与外部环境之间建立联系的桥梁；也是协调各个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；还有助于形成组织文化和树立组织形象。3沟通的分类a口头沟通、书面沟通、非语言沟通和电子媒介沟通b组织中正式与非正式的沟通网络（非正式沟通可能更有效）c上行沟通、下行沟通与交叉沟通d单向沟通和双向沟通4有效沟通的原则：准确性（三诚）、及时性、谨慎运用非正式组织原则、适用性原则（五个基本的沟通法则）、反馈原则*沟通中的三诚