管理学_第6章_战略

经济与管理学院 第六章战略 管理者与环境 学习目标 给出战略的定义 1 解释为什么战略的目标是实现卓越绩效 2 描述竞争优势的含义 4 解释运营战略如何才能产生竞争优势 解释业务层战略如何才能产生竞争优势 6 解释公司层战略如何才能产生竞争优势 观察 堆得高高的 卖得低低的 沃尔玛是全球最大的商业企业 店面超过5000家 销售额超过3000亿美元 员工达到180万人 沃尔玛由颇具传奇色彩的山姆 沃尔顿于1962年建立 因天天低价出售商品而闻名 多年来 沃尔玛的绩效一直高于竞争对手 如美国塔吉特百货公司和凯马特公司 通过实施降低成本战略 沃尔玛价格低廉 却仍然赚取稳定的利润 为了降低成本 山姆 沃尔顿商店实施自助服务 而不是全方位服务 从而减少员工人数和劳动力成本 商店采取最基本的设计 进一步降低了成本 由于沃尔玛早期的店面都设在南部小镇 山姆 沃尔顿发现很难得到供应商直接而廉价的供给 所以 他修建了沃尔玛的第一座分销中心 随后又修建了很多座 观察 堆得高高的 卖得低低的 每个中心为周围300英里的店面进行货物配送 沃尔玛现在可以从供应商手中大批量购货 并储存在配送中心 大批量购货换来的是更低的采购价格 从而进一步缩减沃尔玛的成本结构 多年来 山姆 沃尔顿及其继承者一直都在投资信息系统 跟踪观察商店每天都在卖些什么 沃尔玛公司很早就要求销售的产品带有条形码 并率先在所有收银台安装条形码扫描仪 这些收银台又与一个中央计算机系统连接 这些系统收集到的信息让沃尔玛的库存管理比竞争对手效率更高 因此 该公司存货数量少 配送中心或商店占用的存储空间及与之相关的资金占用率低 所有这些因素都进一步削减了沃尔玛的运营成本 观察 堆得高高的 卖得低低的 在20世纪90年代初之前 沃尔玛在降低成本方面一直非常成功 成为了美国境内最大的零售商 但是 山姆 沃尔顿目前的继任者 作为CEO的戴维 格拉斯 面临着另一个问题 沃尔玛在美国的增长机会有限 公司可以采取什么措施继续增长 首先 沃尔玛增加了店面的面积 除了日用商品还出售一些食品杂货 沃尔玛这样做的理由是自己已有的分销和信息系统 可以让公司像降低日用商品的销售费用一样 降低食品杂货的销售成本 其次 沃尔玛决定开始国际化扩张 因此 截至2005年 沃尔玛大约26 的销售额来自食品杂货 17 的销售额来自美国以外的其他9个国家 引言 战略 strategy 是管理者为实现组织目标所采取的行动 对沃尔玛来说 战略就是降低成本 使沃尔玛降低成本的许多战略都是在运营应层面上实施 这就引出了本章的一个关键点 企业的业务层战略通过运营和组织得以实施 对于沃尔玛来说 决定采取低成本战略是件容易的事 而将这一战略付诸实施则是一项艰苦的工作 要求在运营层面上的一系列行动 即运营战略 战略实施也需要有正确的组织工作 6 1卓越绩效与竞争优势 如果企业能够在市场上超越竞争对手 能够在得到消费者青睐的竞争中处于领先位置 它将更有可能实现高盈利和稳固的利润增长 当某企业家超越竞争对手的绩效 就说它拥有竞争优势 competitiveadvantage 在最基本的层面上 竞争优势有两个来源 降低相对成本的能力 差异化产品的能力 公司层战略追求的正是降低成本和更好的产品差异化 6 1卓越绩效与竞争优势 6 1卓越绩效与竞争优势 一般来说 公司具有的竞争优势来源于它一个或多个独特竞争能力 独特竞争能力 distinctivecompetency 是竞争对手缺乏的一种独特优势 当一个公司的绩效长时间超越竞争对手 就说它拥有可持续竞争优势 可持续竞争优势 sustainablecompetitiveadvantage 来源于竞争对手不能轻易模仿的一种独特竞争能力 当某种独特竞争能力受到模仿壁垒 barriertoimitation 的保护时 竞争对手要想模仿的难度会更大 遗产约束 legacyconstraints 也可以使竞争对手难以模仿公司的独特竞争能力 遗产约束的产生是因为对某一特定运营方式所进行的投资难以更改 限制了公司模仿某个成功的竞争对手的能力 6 1卓越绩效与竞争优势 为了实现卓越绩效 公司必须具有竞争优势 以使公司比竞争对手成本更低 产品差异化做得更好 竞争优势通常以公司具备的一个或多个独特竞争能力或独特优势为基础 如果竞争对手难以复制或模仿公司的独特竞争能力 这种竞争优势的可持续性会更强 模仿壁垒和遗产约束是使竞争对手难以复制公司独特竞争能力的重要因素 6 1卓越绩效与竞争优势 对管理者来说 关键是要弄明白为了构建某种独特竞争能力 获得超越竞争对手的某种竞争优势 他们在某一项或多项活动中必须做些什么 如果竞争对手由于模仿壁垒和遗产约束难以模仿这种竞争能力 情况对他们显然会更加有利 在这种情形下 公司优势维持的时间将更长 如果不存在模仿壁垒或遗产约束 竞争对手将迅速复制管理者所开发的任何新产品或新流程 与之相关的任何竞争优势都将是短暂的 6 2业务层战略 要建立某种可持续竞争优势 管理者需要全面领会业务层战略 公司的业务层战略 business levelstrategy 是公司为了与同一行业的竞争对手展开有效竞争所强调的基本主题 公司的业务层战略包括三个相关选择 竞争主题 如何细分行业内的市场 需要进入哪些细分市场 6 2业务层战略 竞争主题 差异化还是低成本基本的业务层战略包括在低成本和差异化之间进行的选择 这是获得竞争优势的两种截然不同的方式 低成本战略 low coststrategy 关注的是让消费者物有所值 管理者的精力和注意力都集中在尽一切可能地降低组织成本 低成本战略的成功实施使公司的产品价格虽然低于竞争对手 但仍然能够盈利 而且 收取较低价格的公司可能会获得更多的市场份额 这使得它们能够实现规模经济 economiesofscale 成本优势来源于很大的销售量 6 2业务层战略 差异化战略 differentiationstrategy 关注的是提供产品在消费者眼中的价值 产品的差异化可以通过更高的产品质量 很少有故障或根本没有故障 更好的设计 非凡的功能和特色 更好的销售点服务 更好的售后服务和支持 更好的品牌等等来实现 实现产品差异化之后 管理者所面临的问题是如何更好地将成功差异化带来的竞争优势转化为持续的高盈利和盈利增长 让问题有些棘手的是差异化往往会 但并不总是 提高公司的成本结构 管理者可以提高价格以反映产品的差异性 从而抵消成本的增加 6 2业务层战略 更高的盈利能力和利润增长也可以来自差异化相关需求的增加 这可以让公司更有效地利用资产 同时实现规模经济带来的低成本 成功的差异化也可以让价格保持不变 或只是让价格略有提高 通过增加销量 获得规模经济来提高盈利能力 6 2业务层战略 6 2业务层战略 市场细分市场中的消费者种类繁多 有些富裕 有些拮据 有些年长 有些年轻 有些受流行文化的影响 有些从来不看电视 有些十分关注地位的象征 有些对此不屑一顾 有些对奢侈品趋之若鹜 有些更看重物美价廉 细分市场的标准不止一个 常见的包括消费者的收入 人口统计特征 偏好和品位 细分标准及细分变量地理因素 理位置 城镇大小 地形 地貌 气候 交通状况 人口密集度等人口统计因素 年龄 性别 职业 收入 民族 宗教 教育 家庭人口 家庭生命周期等心理因素 生活方式 性格 购买动机 态度等行为因素 购买时间 购买数量 购买频率 购买习惯 品牌忠诚度 对服务 价格 渠道 广告的敏感程度等 观察 海尔的市场细分 美国家庭厨房的冰箱非常大 这与他们的生活习惯有关 他们每星期只开车购物一次 开车购物的时候恨不得把一星期的食品买好了 回来放在冰箱里面 所以一定要冰箱很大 可是海尔的冰箱不是大冰箱 是小冰箱 那么小冰箱要进入这个市场 怎么办呢 就要市场细分 就是要找到一个缝隙产品 现在海尔小冰箱在美国学生群体中有相当的买家 因为她符合市场需求 2007年8月开始 海尔冰箱中国区企划部部长蒲显开就带着其他调研人员下乡 在江苏省金坛市直溪镇这类东部富裕的农村地区 他们发现这些新兴消费者更重视冰箱的节能和降噪能力 同时由于当地超市较发达 消费者对大冷冻能力也有很高的需求 针对农村雷电频繁 电视和手机信号弱的问题 海尔提供了 农信通 手机 在山区照样能接通 村村通 电视能防1万伏雷击 农民买家电 买的时候要便宜 用的时候更要便宜 为此 海尔提供了3天用一度电的冰箱 比普通冷柜节能30 的冷柜 超强省电59 的节能空调 观察 海尔的市场细分 在河南商丘和四川彭州这类较不发达的内陆农村地区 消费者则更重视价格和售后服务 而农村不稳定的电压也纳入到蒲显开们设计的出发点中 215DF冰箱就此诞生 日耗电0 39度 符合国家即将推出的6A级能耗标准 有电脑显示屏 噪声小 它还有16千克的冰冻能力 是普通冰箱的5倍多 家电的电源线绝缘层是老鼠喜欢啃噬的材料 海尔在调研中发现 农村以前主要是土坯房 大老鼠能出入 现在是水泥砖瓦 小老鼠才能进屋 海尔在参与 家电下乡 时 专门设计了能防身长只有4厘米的小老鼠的空调防鼠网 冰箱防鼠后盖板 洗衣机防鼠底座 农村地区或者部分城市的用电环境不好 甚至没有接地线 容易漏电 损坏电器 海尔参与 家电下乡 的产品中 有防电墙热水器 带防漏电插座的冰箱 带防水防漏电保护的洗衣机 前不久 家住安徽亳州供电局小区的张女士来到亳州新红海尔专卖店 当她得知海尔 军用标准 的洗衣机导线防护袋是阻燃材料 用打火机也点不着 可以很好地杜绝漏电失火时 当即买了一台 后来还带着同住一栋楼的胡女士也买了一台 6 2业务层战略 细分市场的选择在已经决定如何细分之后 管理者必须决定公司应该进入哪些细分市场 一些企业集中其中几个或一个细分市场 而其他一些企业所进入的细分市场范围广泛 丰田公司旗下的品牌覆盖了整个市场 赛昂针对资金有限 首次进入市场的年轻买家 丰田瞄准中端市场 雷克萨斯则主攻豪华车市场 保时捷 Porsche 专门经营高端市场 瞄准富裕的中年男性 这些消费者对其系列跑车所具有的速度 力量及卓越的设计充满了热情 显然 保时捷实施的也是差异化战略 但它所强调的差异化不同于丰田 当管理者决定只进入数量有限的几个细分市场 或者就一个细分市场 他们实施的是聚焦战略 focusstrategy 当他们决定为整个市场提供服务 则是在实施广度市场战略 broadmarketstrategy 6 2业务层战略 细分与战略业务层战略有三个维度 竞争主题 低成本还是差异化 细分市场的方式以及自己打算进入的细分市场 6 2业务层战略 细分与战略广度低成本和广度差异化战略旨在为某一行业的许多细分市场提供服务 要么追求低成本 要么追求差异化 聚焦低成本和聚焦差异化战略关注的是某一个或某几个特定的细分市场 追求某一细分市场内相对的低成本和差异化 不同的企业可能会以不同的方式细分市场 选择的目标也各不相同 美元树公司所有的商品售价1美元或更低 它主要以较大的折扣向低收入消费群销售各种小家用商品 好市多是以较大的折扣价向中高收入 看重商品价值的消费群销售高端商品 好市多的顾客通常不会去美元树公司购物 反之亦然 6 2业务层战略 低成本 差异化边界管理者所面临的是在一个闭区间中如何定位的战略问题 闭区间一端是非常低的成本 另一端是非常高的差异化 公司不可能同时成为沃尔玛和诺德斯特龙 不可能同时成为保时捷和起亚 Kia 链接 美国诺德斯特龙公司 在1887年 一个口袋里只有5美圆的16岁的小男孩 离开了瑞典的老家 来到了向往的纽约市 而这时他连一句英语也不会说 他就是 JOHNW NORDSTROM 刚去的那几年 对约翰来说是艰难的 为了生活他跑遍美国 从加洲到华盛顿 1897年的有一天 他无意间看到报纸上头版头条 阿拉斯加发现金矿 第2天他毅然决定要去北方 在阿拉斯加的日子不是那么容易 工作劳累 劳工蜂拥而至 但是在2年中 约翰赚到了13000美金 之后他来到了西雅图 回到美国西北 约翰很急切地要投资 在阿拉斯加的时候他认识了一个在西雅图小镇的修鞋匠 CARLWALIN 他们一拍即合 开起了一家鞋店 就是在1901年 他们的第一家店在西雅图的小镇开张了 取名为Wallin Nordstrom公司 这就是后来的NORDSTROM公司的前身 从一开始 他们的生意理念就是致力于品质和服务 所以取得了不错的客户基础 于是1923年他们开起了第二家店 1928年 约翰退休了 把公司的股份卖给了儿子EVERETT和ELMER CARLWALLIN一年后也退休了 股份也卖给了约翰的儿子们 在1933年 约翰的第3个儿子LIOYD加入了集团 链接 美国诺德斯特龙公司 公司很快成长为了美国最大的独立的鞋业连锁商店 在1960年 NORDSTROM在华盛顿和俄勒冈有八家鞋店 而西雅图小镇的鞋店变成了全国最大的鞋店 在20世纪60年代早期 公司寻求更多的新途径以拓展公司的业务 NORDSTROM公司收购了一家西雅图最好的一家服装商店 于1963年进入了服装领域 三年后 NORDSTROM公司收购了俄勒冈一家时装零售商店 并入他们已有的鞋店 这是第一次 顾客可以同时在一家店里采购衣服和鞋子 1966年为了丰富百姓衣柜 NORDSTROM公司加入了男装和童装 2年后在华盛顿开了2家新店 1968年 三兄弟决定退休 把公司交给第3代打理 公司由EVERETT的儿子BRUCE ELMER的儿子JAMES和JOHN LIOYD的女婿JACKMCMILLAN和家族好友BOBBENDER经营 1971年公司上市 2年后公司达到了1亿的市值 公司变成西海岸最大的时尚专卖店 同年 公司理所当然地改成NORDSTROMINC 1975年 公司扩展到了阿拉斯加 1978年NORDSTROM公司进入了竞争激烈的加洲市场 1988年NORDSTROM公司进入佛吉尼亚 今日的NORDSTROM 不断地被全国接受 它致力于发展成迎合客户独立生活的需求 不再是昔日只是销售的百货商店 而是符合了现代的独立生活方式的代表者 NORDSTROM经历了100多年的发展 但是他们的经营理念始终没有变化 那就是 给客户最好的服务 最好的品质 超值的价格 6 2业务层战略 6 2业务层战略 低成本 差异化边界效率边界呈凸形 是因为边际效益递减 当一家公司的产品已经显著差异化 稍稍再增加一些差异化所需要的成本将是相当可观的 当一家公司的成本结构已经很低 要想进一步削减成本 它不得不放弃大量的差异化成分 诺德斯特龙和沃尔玛都在效率边界上 意味着这两个组织的内部运营都足够有效 然而 它们采取的是不同的战略定位 诺德斯特龙差异化程度和成本都很高 实施的是差异化战略 而沃尔玛成本低 差异化程度也低 实施的是低成本战略 这些并非行业内唯一可选的位置 阿贝克隆比 费奇提供的服装质量比沃尔玛高 店面装修比沃尔玛好 但其差异化程度远不及诺德斯特龙 它位于沃尔玛和诺德斯特龙之间 以高于沃尔玛的成本提供中等程度的差异化 这样做之所以有意义是因为该细分市场足够大 有足够的消费者需要这种类型的产品 6 2业务层战略 低成本 差异化边界价值创新 某一行业的效率边界并非一成不变 由于管理着不断努力改善公司绩效 效率边界也不断地在向外扩展 成功地把效率边界向外推的公司能够为它们的客户提供更多价值 提供提高差异化程度 而所花的成本比竞争对手低 这个过程有时被称为创新价值 valueinnovation 戴尔公司已经在个人电脑行业实现了价值创新 在20世纪80年代 当其他电脑公司还在通过零售商进行销售的时候 迈克尔 戴尔首创了直销模式 对消费者而言 这一战略最大的好处是他们可以定制自己的电脑 混合装配各种零部件就能够组合出他们真正需要的机器 因此 采取直销商业模式 戴尔公司将自己与竞争对手区分开来 为顾客提供了更多的价值 6 2业务层战略 6 2业务层战略 低成本 差异化边界在不同的行业之间 竞争都是这么进行的 企业通过建立出众的竞争能力 向外拓展效率边界 让处于竞争劣势的竞争对手陷入困境 管理者最重要的战略任务是寻找途径提高运营效率 并通过差异化提升价值 让企业再上一个新台阶 6 3业务层战略实施 管理者需要选择战略定位 要想达到某个行业的效率边界 就需要高效率的运营 而且 从长远来看 要想保持竞争优势 管理者就必须不断提高运营效率 推动效率边界向外扩展 在永无止境的竞赛中领先竞争对手 要把握这一点 需要多了解一些运营的性质 思考出色的运营如何才能够帮助企业构建独特竞争力 降低成本或更好地进行产品差异化 6 3业务层战略实施 价值链的构建公司运营可以被看成是由一系列单独活动组成的价值链 包括生产 营销和销售 物流 研发 人力资源 信息系统以及该公司的基础设施 我们可以把这些活动或运营归为两类 基本活动和支持活动 使用价值链这样一个术语 是因为每一项活动都会增加产品的价值 这些活动嵌入公司的内部组织架构之中 内部组织架构包括组织结构 控制 激励 文化和公司的员工 它们提供了运营活动发生的环境 6 3业务层战略实施 6 3业务层战略实施 价值链的构建基本活动 primaryactivities 涉及产品的设计 生产和交付 营销以及支持和售后服务 遵循通常的做法 在价值链中基本活动被划分为四大类 研发 生产 市场营销 客户服务 价值链上的支持活动 supportactivities 为基本活动的顺利进行提供了资源投入 就获得竞争优势而言 即使支持活动不比基本活动更重要 两者的重要性也是相同的 公司的运营活动嵌入内部组织架构之中 内部组织架构包括组织结构 激励 控制系统 人员和公司文化 事实上 战略是通过组织架构才得以实施的 由于组织架构对战略实施和竞争优势的获取如此重要 后面将对它进行详细讨论 现在需要注意的是 如果公司想获取竞争优势 其组织架构必须支持它的运营活动 使它能够成功地实施战略 6 3业务层战略实施 竞争优势与战略匹配如果某家商业企业想获得卓越绩效 它的业务层战略 取决于它在效率边界上期望的战略定位 必须在一定的行业环境中具有可行性 例如 必须有足够的需求对战略选择进行支持 运营活动必须对战略进行支持 而内部组织架构必须对公司的运营活动和战略进行支持 6 3业务层战略实施 竞争优势与战略匹配企业能够通过战略选择影响行业条件 通过在行业内发动价格战 公司的管理者可以让自己所面临的行业条件更具竞争性 并且可能会要求战略发生根本性的调整 通过选择不同的战略 管理者也可以降低行业内的竞争强度 让行业条件变得更加有利 新技术 包括解除管制在内的政府行为 人口特征或社会趋势等等所造成的市场条件变化 都可能意味着公司的战略不再适合所在的行业 在这种情况下 公司必须改变自己的战略 营运和组织活动 以适应新的现实 这可能会是一个非常巨大的挑战 6 4竞争策略 企业的竞争策略 competitivetactics 是指管理者在市场上采取战胜对手的行动 业务层战略代表着企业基本的竞争主题 可能会长期实施 而策略 战术 是为了获得竞争优势而采取的单一行动 竞争策略可以是短期的计策也可以是长期的行动 但总是与如何获取一个相对于实际或潜在对手更好的市场位置相关 6 4竞争策略 策略性定价决策价格战 为从竞争者手中抢取市场份额而发动价格战是其中的一个例子 剃刀及刀片定价 ratorandratorbladepricing 之所以这么叫是因为这种策略由剃须刀制造商吉列 Gillette 公司首创 吉列公司的想法是以成本价将剃须刀卖给消费者 然后将刀片的价格定得很高 并从中赚取利润 6 4竞争策略 策略性产品决策与定价一样 可以实施一系列的产品策略 获得超越对手的优势 洗涤用品的生产商们成功地实施了一种叫做产品多样化的策略 沿着超市货架间的过道往下走 你可以看到许多不同品牌的洗涤用品 而大多数品牌都出自于两家公司 联合利华和宝洁 它们用不同品牌为消费者提供他们希望购买到的任何一种洗涤用品 粉状的 液体状的 不褪色的 含有织品柔顺剂的等等 占满了超市里所有的货架空间 限制了新的竞争对手进入市场的机会 产品捆绑 bundling 策略 是指将一套相关的产品捆绑在一起 统一收取单一价格 其中每一件产品的价格都低于它们单独出售的价格 6 5公司层战略 公司层战略 corporate levelstrategy 这样的战略决定公司涉足哪些业务和哪些国家的市场 业务选择包括专注于单一业务 垂直整合相邻业务 形成从原材料到消费者的供应链 实施多元化 进入其他产业 6 5公司层战略 专注于单一业务如果企业正在迅速成长 消耗着所有可用的资本资源 占据着管理着所有的时间和精力 专注于单一产业是很有必要的 几乎所有的企业刚开始都专注于单一产业 只要所涉足的行业在持续增长 企业通常就会得到继续留在该行业的建议 当核心业务增长减速 或者现有市场趋于饱和 并且整个行业增长放缓 拓展进入其他行业将会成为一种选择 6 5公司层战略 垂直整合垂直整合 verticalintegration 包括向后进入为公司核心业务提供投入品的上游产业 或者向前进入使用公司核心业务产品的下游产业 戴尔进入内存芯片产业 为自己公司的个人电脑生产内存芯片 戴尔现在是从独立供应商手中购买这些芯片 2001年苹果公司决定建立苹果连锁商店 进入零售产业 这些商店销售苹果公司及其他公司的产品 到2006年其数量已接近150家 通用汽车公司 GM 近年来才高度垂直整合 自己生产通用汽车的许多零部件 20世纪90年代后期 GM通过卖掉自己的内部供应部门对这种情况进行了矫正 有效地实现了 反整合 deintegrating 6 5公司层战略 多元化多元化 diversification 战略涉及新业务领域的进入 相关多元化 relateddiversification 新业务和公司现有业务在价值链的某一环节或多个环节存在明显的相似性 非相关多元化 unrelateddiversification 公司作为新业务与公司现有业务在价值链环节不相关 尽管多元化可以提高企业的盈利能力和利润增长 但相反的情况也可以发生 6 5公司层战略 6 5公司层战略 6 5公司层战略 观察 本田的同心多元化 本田公司生产的摩托车可谓应有尽有 从排气量上来说 小至24cc 49cc的轻骑 中至200cc左右的商用摩托 大至1284cc 1832cc的高档摩托 从功能上来说 有学生上学用的普及型摩托 有主妇和老人外出时用的时速较慢的4轮摩托 有皇宫警花使用的豪华型 白摩 也有世界级摩托车比赛用的高速摩托 从价格上来说 最便宜的仅售10万日元 中档摩托车在50 80万日元 高档摩托要卖500万日元 比普通的轿车还贵 而用作赛车的摩托售价更是天文数字 2006年 本厂生产的销量1027万 加上代工的或提供零部件的共计1300万多辆 观察 本田的同心多元化 摩托车的衍生品陆上 农用机械 锄草机 小型发电机 翻斗车 铲雪车 机器人 轻型卡车 赛车 小汽车 水上 船舶发动机 游艇 赛艇 空中 1964年3月 本田公司就设立了一家子公司株式会社本田航空 40年后 本田公司宣布小型喷气式飞机研制成功并进入批量生产 2006年7月正式宣布进入批量生产并接受预订 结果不到几个月的时间 就收到100架的订单 观察 本田的同心多元化 在发动机这一核心技术领域深耕细作在发动机领域 本田公司的产品已经形成了一个膨大的覆盖网 小到手提式发电机用的发动机和几十CC轻骑用发动机 大到几千CC的汽车和飞机发动机 而且在研制过程中申请了许多发明专利 确立了坚实的竞争优势 为了解决汽车排出的废气而造成的空气污染问题 美国众议院议员埃德蒙特 麦斯基曾于1970年向议会提出了一项新的法律修正案 简称 麦斯基法 要求汽车厂商必须在1975年实现废气排放量削减90 的目标 当时美国所有的汽车商都联合起来反对此法案 认为不可能做到 但是 本田公司则认为这是自己和竞争对手首次处在同一起跑线上的绝好机会 于是就倾公司之力研制 终于在1972年10月推出了达到 麦斯基法 所规定的标准的CVCC发动机 既惊讶又懊丧的汽车厂商不得不从本田公司转让该技术 麦斯基法 也因此而生效 自那以后 本田公司的发动机就成了技术最先进的发动机的代名词 所以 当本田公司向飞机领域进军时 尽管是后来者 但由于消费者对本田发动机的执著 所以销售前景非常看好 观察 本田的同心多元化 在向新领域扩展的同时 始终不忘做强做大主要业务在摩托车领域 本田公司已经确立了其世界霸主的地位 年销售一千多万辆的纪录令竞争者可望而不可及 在汽车领域的业绩也同样令人惊叹 由于这两项业务分别占营业额的12 4 和80 8 所以 即便在多元化上遇到困难 也不会对主营业务带来负面影响 可以看出 即使在泡沫经济崩溃后日本经济出现滑坡的90年代 本田的汽车产销依然是稳步发展 而摩托车的销量则翻了一倍半 观察 本田的同心多元化 为实施多元化战略而组建稳固的研发梯队由于公司本身脱胎于本田技术研究所 所以研发在本田公司内部始终占据着非常重要的位置 早在1960年 本田公司就将其研发部门升格为一个独立的公司 即株式会社本田技术研究所 由宗一郎兼任所长 宗一郎退休以后 研究所所长的地位同样很高 往往是下一任的母公司总经理 现在 本田技术研究所约有8000名研发人员 本田公司还在日本国内设立了汽车开发中心 摩托车开发中心 通用电机开发中心 基础技术研究中心 飞机发动机开发中心 以及5家主要从事设计 开发 中试和测试的研发企业 2006财年 本田公司的研发费用为5103亿日元 虽然在绝对金额上不及丰田公司的8907亿日元 但是从占营业额的比例上来说 本田公司的5 2 大于丰田公司的3 7 观察 通用电气多元化的成功 GE的历史可追溯到托马斯 爱迪生 他于1878年创立了爱迪生电灯公司 1892年 爱迪生通用电气公司和汤姆森 休斯顿电气公司合并 成立了通用电气公司 GE GE是自道 琼斯工业平均指数1896年设立以来唯一至今仍在指数榜上的公司 个工业产品集团 飞机发动机集团 动力系统集团 塑料集团 医疗系统集团 工业系统集团 消费电器产品集团 运输系统集团 特种材料集团 个金融产品集团 消费者融资集团 商务融资集团 设备管理集团 保险集团 个新闻媒体 全国广播公司 观察 通用电气多元化的成功 GE动力系统集团世界上最大的高科技发电设备及服务的供应商 GE动力系统集团 通过将重点放在客户需求上 并减少流程变量 改善了设备发货 并全力支持电力项目的及时或提前开工 使提前开工率达到10 从而帮助客户赢得了大约1 95亿美元的新增收入 在2001年中完成的收购和投资协议将为我们增加20个业务部门 并将使2002年的销售收入增加8亿美元 大幅提高了为石油和天然气产业服务的能力 除了整体订单增加了29 之外 还扩展了客户服务协议 并通过收购A C压缩机公司增强了提供下游设备的能力 对Conmec公司的收购提高了服务于其他外包涡轮机设备的能力 观察 通用电气多元化的成功 GE动力系统集团在全球范围内 动力系统集团与遍布40个国家的384个项目签有服务协议 其中包括66个运行和维护客户设施的合同 签订了超过7 3亿美元的一揽子技术升级订单 为已投入运行的涡轮机提高效能进行技术改造 这些项目提高了效率 增加了产出 降低了污染物排放 从而令我们的客户更具市场具竞争力 将推广和加强远程监控和诊断以及远程调修的技术 在全球拥有700名全职黑带 并在各个业务部门积极开展了15000个六个西格玛项目 观察 通用电气多元化的成功 GE飞机发动机集团飞机发动机集团在2001年加强了技术领先优势 我们在快速增长的支线飞机市场占据了极佳的地位 这些飞机正在替代由螺旋桨飞机飞行的航线 并创出了全新的航线架构 目前正在使用的和研发的大部分50座 70座和90座飞机都使用GE的CF34发动机 截止到2001年底 发动机的确认订单和意向订单已接近5000架 正密切关注中国支线飞机市场的巨大潜能 除了竞争中的三个支线飞机制造商外 中国正打算制造自己的飞机 也同样支持他们的项目 远程波音777系列飞机生产的GE90 115B发动机是世界上最强劲的飞机发动机 观察 通用电气多元化的成功 GE医疗系统集团业务战略的中心是帮助医生找到更好的方法 使用六个西格玛方法设计 DFSS 的产品已占到GE医疗系统集团销售收入的60 这使其能更快创新 更准确地迎合顾客的需求 突破性的DiscoveryLSPET CT系统是DFSS效力的最佳表现 这一技术让医生通过单次扫描就能发现肿瘤 确定是否为癌变 决定最佳的疗程 不用再做需要几个星期甚至几个月才能做完的多重检查 LightSpeedUltra 是全球速度最快的CT系统 SignaTwinspeed磁共振 唯一能够进行放射和心脏两种检查的磁共振系统 以及一整套全新的放射和心脏超声波系统 观察 通用电气多元化的成功 GE医疗系统集团六个西格玛还令GE医疗系统集团创造出CentricityRIS PACS 这是全球首套集成信息和影像存档系统 能满足放射科室提高信息处理效率的要求 在QwestCommunications的帮助下 GE医疗系统集团将通过宽带光纤ASP模式让更多的中小型医院分享