因素法岗位评价及过程

28 因素法岗位评价及过程因素法岗位评价及过程 28 因素法是一种要素计点法 因评价因素总计为 28 个而得名 在实际操作中 可根据情 况增减 该方法首先是选定岗位的主要影响因素 并对每一因素赋予一定分值 按预先 规定的衡量标准 对现有岗位的各个因素逐一评比 估价 求得分值 经过对岗位评价专 家组各自打分值的计算统计 最后得到各岗位的总分值 一 一 28 因素法岗位评价因素因素法岗位评价因素 用 28 因素法进行岗位评价的因素包括四大类 岗位责任因素 知识技能因素 岗位性质 因素和工作环境因素 这是基于以下假设 一个岗位所承担的责任和风险越大 对企业整 体目标的贡献和影响就越大 被评价的等级应该越高 所得到的岗位薪酬也应越多 从事 一个岗位工作所需要的知识和技能越高 越深 被评价的等级就应该越高 所得到的岗位 薪酬也应越多 一个岗位的工作难度越大 复杂程度越高 工作压力和紧张程度就越高 需要任职者付出的努力亦越多 被评价的等级应该越高 所得到的岗位薪酬也应越多 一 个岗位的工作环境越恶劣 被评价的等级应该越高 所得到的岗位薪酬也应越多 一般情况下 以上四项因素总分值设定为 1000 分 1 岗位责任因素 9 个 岗位责任因素评价是指对岗位承担的责任 工作的重要性进行综合评估 具体包括以下几 个方面因素 风险控制的责任 成本控制的责任 指导监督的责任 内部协调的责任 外 部协调的责任 工作结果的责任 组织的责任 法律的责任以及决策的层次等 2 知识技能因素 11 个 知识技能因素评价是指对岗位任职者必须具备的技能进行综合评估 具体包括以下几个方 面因素 最匹配学历要求 知识的多样性 熟练期 工作复杂性 工作经验 工作灵活性 语言应用能力 数学或计算机知识 专业技术知识技能 管理知识技能以及综合能力等 3 岗位性质因素 6 个 岗位性质因素评价是指对岗位工作性质进行综合评估 具体包括以下几个方面因素 工作 压力 脑力辛苦程度 工作地点稳定性 创新与开拓 工作紧张程度以及工作均衡性等 4 工作环境因素 2 个 工作环境因素评价是指对岗位工作环境对任职者造成的影响进行综合评估 具体包括以下 两个方面因素 职业病或危险性 工作时间特征 二 二 28 因素法岗位评价过程因素法岗位评价过程 28 因素法岗位评价主要包括准备阶段 培训阶段 试打分阶段和评价阶段 4 个阶段 1 准备阶段 28 因素法岗位评价准备阶段工作主要有 1 清岗 列出岗位名称清单根 据各种岗位评价方法特点及适用范围 确定公司需要 28 因素法进行岗位评价的岗位清单 2 完善岗位说明书完善需要评价岗位的岗位说明书 对岗位工作内容 工作职责 工 作权限及任职资格等方面进行修改 完善 3 评价前的准备工作评价前的准备工作主要是组建专家组和操作组 岗位评价操作组 由主持人 工作人员和后勤人员组成 1 主持人岗位评价的整个过程需要有一个员工认为公正 客观 对岗位评价工作十分了 解的主持人 主持人在主持过程中负责宣读岗位说明书 宣布打分结果 组织专家讨论评 价结果是否合理 组织专家在不能取得一致意见时进行少数服从多数的表决 主持人不参 与打分 岗位评价主持人最好由公司外部人员担任 比如咨询公司顾问或其他单位人力资源负责人 值得注意的是 不能由公司高层管理人员担任主持人 以免高层权威影响专家打分的独立 性 2 工作人员工作人员负责协助主持人 专家组成员工作 负责及时进行数据统计 及时 统计出各岗位评分结果 包括均值 方差 离散分布等 3 后勤人员后勤人员负责协助其他操作组人员和专家组工作 包括原始数据的录入 表 单的复印 收发等 4 专家组成员专家组成员负责根据岗位评价因素 客观地对所有岗位的有关因素进行评 分 专家组成员构成应该能够代表公司各部门的要求 专家组成员应该对公司的经营运作有非 常清楚的了解和理解 同时能客观 公正地看待各部门之间的利益关系 在公司内部专家 不足的情况下 可以聘请同行业其他单位有关专家 专家组成员一般为 9 15 人 人数过多会使数据统计处理工作量太大 人数太少会导致统 计结果不可靠 2 培训阶段培训阶段主要包括讨论确定评价方案的因素设计和权重分配 对专家组成员进 行岗位评价培训 与专家组成员讨论选择确定标杆岗位 对操作人员进行培训等 1 讨论确定评价方案的因素设计和权重分配这是岗位评价非常重要的一步 通常由外 部服务机构或者公司人力资源管理者提出因素设计方案 该方案在全体专家成员充分讨论 取得共识的基础上 形成最后方案 岗位评价因素包括岗位责任因素 知识技能因素 岗位性质因素和环境因素 4 个方面 一 般情况下 岗位责任 知识技能 岗位性质占有比较多的分数 环境因素占有比较少的分 数 经常采用的方案是 岗位责任因素 375 分 知识技能因素 375 分 岗位性质因素 200 分 工作环境因素 50 分 一般情况下 不必调整大类因素总分分配 因素设计主要包括 3 个步骤 1 逐一讨论确定每大类各小项因素设置是否必要 是否需 要剔除一些因素 是否还有需要添加的其他因素 2 讨论各小项因素分值分配 3 确 定各小项因素评价分数以及标准设定 2 专家组成员 操作人员进行岗位评价培训对专家组成员以及操作人员进行岗位评价 培训 培训内容包括岗位评价的一些基础知识 岗位评价流程 岗位评价注意事项等各方 面 专家组成员各自独立进行岗位评价 除非征得主持人同意 否则不可互相讨论 在提出问 题后 由主持人负责主持大家进行讨论 专家组成员应该准时参加岗位评价培训以及岗位评价试打分 正式打分 重打分等各环节 工作 不得缺席或请他人顶替 以保证整个评价过程的一致性 为保证评价过程的正常进行 在岗位评价试打分 正式打分 重打分等过程中 所有专家 组成员和主持人不得离开现场 不得接听手机等 3 与专家组成员讨论选择确定标杆岗位标杆岗位一般是公司各层面有代表性的岗位 最好能分布到各岗位序列和岗位层级 一般选择非常重要 比较重要 不很重要的中层和 基层管理岗位以及典型技术岗位各一个 3 试打分阶段在正式进行岗位评价前 应先对标杆岗位进行试打分 标杆岗位试打分的过 程也是专家们对 28 因素统一认识的过程 在此应确定以下有关内容 1 相对标准差的 大小相对标准差指各因素评分的标准差与平均分值的比值 根据经验数据 相对标准差一 般不应超过 30 如果相对标准差超过 30 该项因素就应该重新打分 2 平均值是否合理平均值指各标杆岗位的评分统计结果 一般去掉一个最大值 去掉 一个最小值 如果专家组半数以上成员认为标杆岗位的评分结果不够合理 则该岗位全部 或部分因素应重新打分 这时 对这个岗位比较了解的专家应充分发表意见 纠正不正确 的认识 重新评价可以超过两次 直到取得一致意见 对标杆岗位试打分的目的在于 基本确定公司分值分布的趋势 在正式打分阶段 要参照 标杆岗位的打分 进行相对比较 因此标杆岗位评价要准确 4 评价阶段评价阶段是岗位评价的主体阶段 一般需要耗费比较长的时间 岗位评价一般 以部门为序进行 每个部门 每个岗位依次进行岗位评价 岗位评价过程如下 1 岗位介绍由主持人宣读将要被评价岗位的岗位说明书 2 专家组打分由专家组成员根据岗位说明书单独对各岗