第4章_项目的执行及结束

第4章项目的执行及结束项目 本章要点 项目第三阶段的开始与终结建立项目计划的相关因素项目控制过程的步骤终止项目时应采取的行动 执行项目 Concept识别需求5 Development Design 提出解决方案20 Excute Implement 执行项目60 Finish CloseOut 结束项目15 投入人力 需求建议书 合同 项目目标 5 规划项目 清晰的定义项目目标将项目分解为工作包定义为完成工作包而进行的活动画网络图确定所需资源的种类和数量估算时间估算成本计算项目的进度计划和预算制定基线计划 baselineplan aroadmapforaccomplishingtheprojectscopeontimeandwithinbudget 6 规划项目 Cont 注意 如果没有可行的基线计划 就会造成项目的超支 延误工期 不能全面满足项目技术要求等问题应使参加项目的成员参加项目规划 他们具有项目所需要的知识参加项目规划也使项目成员具有完成项目的责任感 管理风险 风险是一种不期望发生的意外情况的可能性 会对项目造成损失 项目经理必须接受风险就是项目管理的一部分 有必要就风险问题在项目团队中鼓励进行及时和充分的讨论风险管理包括 风险识别风险评估风险响应规划应急计划风险监控 风险识别的内容确定哪些风险会对项目产生负面影响每项风险将会对项目产生什么样的后果 风险识别 风险识别最常用的方法 头脑风暴法对每一项识别的风险列出潜在的后果 头脑风暴法 brainstorming 直译为精神病人的胡言乱语 形容会议的特点是让与会者敞开思想 使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性 风暴 真正有天资的发明家 他们的创造性思维能力远较平常人要优越得多对天资平常的人 如果能相互激励 相互补充 引起思维 共振 也会产生出不同凡响的新创意或新方案 三个臭皮匠 顶个诸葛亮 也就是头脑风暴法的 中国式 译义 即集思广益 头脑风暴的原则 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法或说法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 头脑风暴过程 主持人和一位记录员 可以是同一个人 通过头脑风暴法集体讨论来定义问题或者概念 确保每人对将要探索的问题都有清晰的了解建立讨论活动的规则 这些规则包括主持人控制讨论进程承认每个人作出的贡献确保没有人侮辱 贬低 或者评价另一参与者或者他 她的回应声明没有一个答案是错误的记录每一个回答 除非它被一再重复设定发言时间限制 到时立即终止发言开始集体自由讨论 共享他们的答案 记录下所有的回应 使得每个成员能够看到这些反映 在讨论结束以前不要评价或批评任何回答寻找任何重复或者相似的答案 将相似的概念聚集在一起 剔除明确不合适的回应精简了记录清单以后 继续运用小组讨论的方式 讨论剩余的回应内容 风险评估的内容 风险出现的可能性对项目目标产生影响的程度根据风险发生的可能性和程度 为风险定级使用风险评估矩阵 风险评估 风险评估矩阵 风险响应规划 风险响应的内容 制定行动计划以减少每项风险的影响或发生的可能性避免风险减轻风险接受风险转移风险设立应对各项风险的行动触发点或警示标志采用新技术时的警示是可行性研究是否完成采购稀缺原料的触发点是原料高出预算价格的5 应急计划将应急计划中可能产生的项目费用包含在价格和预算中必须包含触发点 风险监控 风险监控的内容 定期回顾评审风险管理矩阵注意发生的可能性和影响程度的变化注意是否有新的风险需要识别项目评审会议中应安排风险评估日程设置触发点 以便开始执行项目风险响应计划 7 执行项目 一旦基准计划 baselineplan 制定完毕 就可以执行项目项目经理领导团队贯彻计划 完成项目活动或工作单元随着更多不同种类的资源开始投入 项目的活动的节奏开始 监控进程测量实际进程并且与计划进程进行比较跟踪项目活动的开始和完成 费用支出的时间和方式当有偏差时 采取纠正措施返回轨道定期 及时地进行比较活动 并采取措施 8 控制项目 项目控制流程 9 控制项目 Cont 定期的报告应收集的信息实际绩效的数据任何有关变更项目范围 进度计划和预算的信息注意 数据应按照所订方式及时地收集 并用于进度和预算的更新对更新的进度和预算与基准 baseline 比较并进行分析 10 项目管理是控制项目的积极主动的方法确保使项目目标得以实现 特别是当工作未能按照原来计划的轨道运行时当要求被满足 项目目标被实现 而且达到客户满意时项目生命周期的第3个阶段才结束 控制项目 Cont 结束项目 Concept识别需求5 Development Design 提出解决方案20 Excute Implement 执行项目60 Finish CloseOut 结束项目15 投入人力 需求建议书 合同 项目目标 11 结束项目 终止项目开展的活动应该是在基线计划中得到确认的活动确认已交付了双方商定的所有交付物组织并存档项目相关文献确保客户应付款项都已收回查证应付的材料及分包商的款项已结清准备关于项目团队绩效评估的书面材料召开项目评估会议庆祝 适当的结束项目的目的是为了从项目中获得经验和教训 以便改善未来项目的工作绩效 13 内部的项目后评估 评估会议单个成员会议团队的会议应在完成项目后的尽早时间内召开提前通知 以便准备充分容许单个成员直抒胸臆为团队会议制定日程团队会议应该讨论绩效和改进建议为管理层准备一份简要的绩效和建议的总结报告 2006ThomsonSouth Western Post ProjectEvaluationTeamMeetingAgenda 与客户会面并讨论项目是否给客户带来了预期的收益 评估顾客的满意程度 得到真正的反馈意见参加人应包括项目经理 项目骨干和客户组织的主要代表开诚布公地交换意见给客户就对项目的满意度提供详细评论的机会 16 客户反馈 如果客户对项目满意可向客户要求承担新的项目 生活免去竞争性的RFP过程询问是否可作为公司的成功案例 作为参考和宣传也可用客户满意