管理学基础第二版05

第五章 决 策,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,思考练习,案例分析,理解决策的概念，认识决策的重要性；了解决策的分类；掌握决策的原则和决策的程序；熟悉头脑风暴法、哥顿法、德尔菲法定性决策方法；掌握盈亏平衡分析法、决策树法及不确定型决策方法。,学会应用决策的原理、原则和程序对所面临的实际问题进行科学决策；能够应用盈亏平衡分析对组织的盈利性经营活动进行分析。,第二节决策的原则与程序,第三节决策方法,第一节决策的概念及分类,第一节 决策的概念及分类,一、决策的概念,二、决策的作用,三、决策的分类,一、决策的概念,所谓决策，简单地说，就是决策者为实现某一特定目标而从若干个备选方案中选择一个满意方案的分析、判断、选优的过程。这一定义有以下四层含义： 决策要有明确的目标； 决策要有若干个可行的备选方案； 决策是一个对备选方案进行分析比较选优 的过程； 决策的结果是选择一个满意的方案。,决策的作用可简单概括为三个（见图5-1）。,二、决策的作用,图5-1 决策的作用,三、决策的分类,按照不同的标准，从不同角度，可以把决策分为各种类型，如表5-1所示。,表5-1 决策的类型,第二节 决策的原则与程序,一、决策的原则,二、决策的程序,决策者要作出科学合理的决策，通常应遵循如下原则（见图5-2）。,一、决策的原则,图5-2 决策的原则,二、决策的程序,（一）明确决策问题、确定决策目标 问题就是决策对象存在的矛盾，通常指应该或可能达到的状况同现实状况之间存在的差距。决策能够准确、及时地抓住问题，并提出切实可行的，对实际问题针对性十分强的解决措施和办法，决策就是正确的，有可能取得好的效果。 决策是为了达到一定的目标，目标的确定直接决定着方案的拟定，影响到方案的选择和决策后方案的实施。目标的确定必须合理可行，内容必须具体明确。,当明确了决策问题，明确了决策目标，接下来的步骤就是拟定备选方案。决策是从可以相互代替的方案中进行选择，因此要拟定两个或两个以上能达到决策目标的备选方案。拟定备选方案是决策过程的一个中心步骤，因为实现决策目标的最终方案是在这一步骤中形成的。,（二）拟定备选方案,在分析评价过程中，要着重对每个方案的可行性、满意程度和可能产生的结果进行分析评价，并能反映出各方案的长处和短处、优点和不足。分析评价程序（见图5-3）。,（三）对备选方案进行分析评价,图5-3 评价程序,在对各备选取方案进行分析评价的基础上，从众多方案中选取一个最佳的方案。所谓最佳方案，并不是“十全十美”的方案，而是以“满意”为准则，选择到相比之下利最大、弊最小的最佳方案。,（四）选择最佳方案,选择了最佳方案，就要组织实施方案，即执行决策。要为所选择的方案提出实施的规划，制定出执行措施，明确实施的途径、方法和手段，以及应变措施。同时，要健全机构，组织力量，对所需资源做最佳组合。,（五）组织实施决策方案,对决策方案进行评估是决策过程的最后一个步骤。通过在实施中评价决策方案，发现决策中存在的问题，衡量决策的效果。根据对决策方案进行评估所获得的反馈信息，适时调整决策方案，或者为新的决策过程提供依据。,（六）对决策方案进行评估,第三节 决策方法,一、定性决策方法,二、定量决策方法,一、定性决策方法,定性决策方法，就是决策者运用社会科学的原理并根据个人的经验和判断能力，充分发挥各自丰富的经验、知识和能力，从对决策对象的本质特征的研究入手，掌握事物的内在联系及其运行规律，对决策目标、决策方案的拟定以及方案的选择和实施做出决断。这种方法适用于受社会经济因素影响较大的、因素错综复杂以及涉及社会心理因素较多的综合性的战略性决策。,头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法等，是由美国创造学家AF奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。并成为一种重要的决策方法。 头脑风暴法是一种有代表性的群体决策中的专家会议决策法。采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造出融洽轻松的会议气氛，由专家们“自由”提出尽可能多的方案。,（一）头脑风暴法,1. 组织形式 参加人数一般为510人（课堂教学也可以班为单位），最好由不同专业或不同岗位者组成； 会议时间控制在1小时左右； 设主持人一名，主持人只主持会议，对设想不作评论。设记录员12人，要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来。,（一）头脑风暴法,2. 会议类型，如表5-2所示。,（一）头脑风暴法,表5-2 会议类型,3. 会议原则 为使与会者畅所欲言，互相启发和激励，达到较高效率，必须严格遵守下列原则（见图5-4）。,（一）头脑风暴法,图5-4 会议原则,4. 会议实施步骤（见图5-5）。,（一）头脑风暴法,图5-5 会议实施步骤,5. 主持人技巧 主持人应懂得各种创造思维和技法，会前要向与会者重申会议应严守的原则和纪律，善于激发成员思考，使场面轻松活跃而又不失脑力激荡的规则； 要掌握好时间，会议持续 1 小时左右，形成的设想应不少于 100 种。但最好的设想往往是会议要结束时提出的，因此，预定结束的时间到了可以根据情况再延长 5 分钟，这是人们容易提出好的设想的时候。在 1 分钟时间里再没有新主意、新观点出现时，智力激励会议可宣布结束或告一段落。,（一）头脑风暴法,（二）哥顿法,哥顿法有两个基本观点： 一是“变陌生为熟悉”，即运用熟悉的方法处理陌生的问题； 二是“变熟悉为陌生”，即运用陌生的方法处理熟悉的问题。该法能避免思维定势，使大家跳出框框去思考，充分发挥群体智慧以达到方案创新的目的。 法哥顿法的实施要点是：在会议上先把问题抽象化，以便开拓思路，不受具体问题的约束，然后提出具体的解决方案。这种方法的关键在于会议主持者的引导和启发，适当的时候提出具体问题。,（二）哥顿法,哥顿法与头脑风暴不同的地方是： 它只希望产生唯一的解决问题的设想； 允许互相争论； 开会时间较长，气氛也比较紧张。,（二）哥顿法,（三）德尔菲法,1. 德尔菲法的基本特征 它有区别于其他专家预测方法的三个明显的特点（见图5-6）。,图5-6 德尔菲法的基本特征,2. 德尔菲法的具体实施步骤（见图5-7）。,图5-7 德尔菲法的具体实施步骤,（三）德尔菲法,二、定量决策方法,定量决策方就是运用数学的决策方法。其核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学关系表示，即建立数学模型，然后，通过计算求出答案，供决策者参考使用。,（一）确定型决策方法,确定型决策的特点是：每当一个新问题发生需要进行决策时，只需按原规定的程序去处理就可以了；事件的各种自然状态是完全肯定而明确的，经过分析计算可以得到各方案明确的结果。最常用的一种方法：盈亏平衡分析法。 盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。该法是研究一个项目的成本、业务量和利润之间函数关系的一种数量分析方法。,应用盈亏平衡分析法进行盈亏分析的关键问题是找出盈亏平衡点，即利润为零时的业务量。 设： C总成本 C1固定成本 C2单位变动成本 P产品单价 X产量、销售量 S销售收入 W利润,（一）确定型决策方法,（一）确定型决策方法,则有： W=S - C-（1） S=P X-（2） C=C1 + C2 X- （3）将（2）、（3）式代入（1）得 W = P x - C1 - C2 x 则盈亏平衡时的业务量为,（一）确定型决策方法,在给定产品售价、固定成本和变动成本的条件下，可以确定生产或销售多少产品（业务量）可以达到保本，即确定利润为零的企业销售水平； 在预计销售量、售价、变动成本和固定成本已定的条件下，可以确定盈亏平衡点和预期利润，从而确定企业经营的安全程度； 在销售量、成本和目标利润已定的条件下，确定企业产品的售价； 在销售量、售价和目标利已定的条件下，确定产品的变动成本和固定成本； 当市场需求量、原材料价格、产品售价等各种要素发生变化时，可用此法进行不确定性分析。,（一）确定型决策方法,（二）风险型决策方法,进行风险型决策，需要具备如下条件（见图5-8）。,图5-8 风险型决策的条件,1. 决策树的构成。决策树法是以图解方式分析计算各方案在不同状态下的损益值，通过综合期望值的比较，作出方案选择。 决策树由 5 个要素构成，即决策点、方案枝、状态结点、概率枝和损益值。决策树的决策点（方块）表示决策的结果，状态结点（圆圈）表示各种自然状态所能获得收益的机会，由决策点引出若干条方案枝，并连结状态结点，再由状态结点引出若干条概率枝，每一条代表一种自然状态，在概率枝末端列出不同自然状态的期望值。整个结构象一颗树的形状，因此而得名。,（二）风险型决策方法,其结构（见图5-9）。,（二）风险型决策方法,图5-9 决策树结构图,2. 决策树法的决策程序。应用决策树法进行决策的程序可分为三个步骤（见图5-10）。,（二）风险型决策方法,图5-10 决策树法的决策程序,（二）风险型决策方法,例：某企业拟生产一种新产品，有三种方案可供选择，即 A 方案，新建一生产线；B方案，改造原有生产线；C 方案，与外厂协作生产。据估计，市场上对该产品的需求情况有三种状态，即需求较高、需求一般和需求较低。每种状态出现的概率无法预测，每种方案在各种自然状态下的损益值，如表5-3所示。,（三）不确定型决策方法,表5-3 每种方案在各种自然状态下的损益值,1. 悲观原则（小中取大法）。这种方法是依照保守求稳的态度来“小中取大”，即先从每个方案中选择一最小的收益值，然后再从这些最小的收益值中选取一个最大值，该值对应的方案就是最优方案。上例中3 种方案各自的最小收益值分别为： f（A）=min（200、100、-50）=-50 f（B）=min（160、100、0）=0 f（C）=min（50、50、50）=50 这些最小收益值中的最大值是： maxf（A）、f（B）、f（C）=max（-50、0、50）=50=f（c） 即与外厂协作生产的C方案为最佳方案。,（三）不确定型决策方法,2. 乐观原则（大中取大法）。这种原则与悲观原则相反，它先在各种方案的收益中选取一最大值，然后将各方案的最大值进行比较，再选取其中的最大值，则该最大值所对应的方案为最优方案。用这种原则为上例问题进行决策： f（A）= max（200、100、-50）=200 f（B）= max（160、100、0）=160 f（C）= max （50、50、50）=50 则，这些最大收益值中的最大值为： maxf（A）、f（B）、f（C）= max（200、160、50）=200= f（A） 即，新建生产线的A方案为最优方案。,（三）不确定型决策方法,3. 最小遗憾原则（最小后悔值法）。首先找出对应于各种自然状态的最大损益值为200、100、50；然后，对应于各种自然状态，用最大损益值减去同种状态的损益值，得出各后悔值，如表5-4所示。 从表中可以看出各方案的最大后悔值分别为100、40、150，其中最大后悔值中的最小后悔值为50，对应的方案为B方案，即改建原生产线为最优方案。,（三）不确定型决策方法,表5-4 最小遗憾原则,4. 等概率原则（平均法）。这种方法的决策程序是：先将每个方案在各种自然状态下的损益值相加，然后除以自然状态的个数，求得每个方案的平均损益值，再选择平均损益值最大的方案作为最优方案。 应用等概率原则对上例进行决策： A 的平均值= （200+100-50）= 83.3（万元） B 的平均值= （160+100+0）= 86.6（万元） C 的平均值= （50+50+50）=50（万元） B 的平均值最大，则 B 方案，即改建原有生产线为最优方案。,（三）不确定型决策方法,决策的含义是什么？结合实际谈谈决策对于一个组织的重要意义。决策的原则和程序有哪些？简述确定型决策、风险型决策和不确定型决策都有哪些特点？哥顿法决策的实施要点和步骤是什么？德尔菲法的原理是什么？有什么特点？,1,2,3,4,5,不良扩张 在1999年到来之前，一些有远见和忧患意识的经济界人士便为中国百货业的发展势头感到担忧。自1996年以来，全国各地的大型综合型百货