管理学基础第三版08

第八章 激 励,主要内容,先导案例,知识体系,学习目标,习题练习,案例分析,项目实训,本章关键词,理解激励的概念和作用掌握需要、动机与行为的含义及它们之间的关系熟悉激励的基本过程掌握内容型相关激励理论的基本理论观点掌握过程型相关激励理论的基本理论观点了解沃尔玛公司等组织的激励机制透彻理解“鲶鱼效应”、“赫勒法则”的基本原理及其内涵,能够灵活的将相关激励理论与管理实际结合起来；应用需要、动机与行为理论提高认识自我、调整自我和激励自我的能力；提高激励他人的技巧。,第二节内容型激励理论,第三节过程型激励理论,第一节 激励的基本原理,第四节有效激励机制实例,第一节 激励的基本原理,一、激励的概念,二、激励的作用,三、需要、动机与行为,四、激励的基本过程,一、激励的概念,激励就是激发人的动机，诱导人的行为，使其发挥内在潜力，为实现所追求的目标而努力的过程。简单地说，激励就是调动人的积极性（见图）。,图:激励示意图,从管理的角度来讲，激励的最主要作用在于借此激发、鼓励、调动人的积极性，从而使工作更有效率，取得更大的工作成绩。激励有如下重要作用（见图）。,二、激励的作用,图:激励的作用,韩国某大型公司的一个清洁工，本来是一个最被人忽视，最被人看不起的角色，但就是这样一个人，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。事后，有人为他请功并问他的动机时，答案却出人意料。他说：当公司的总经理从他身旁经过时，总会不时地赞美他“你扫的地真干净”。你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受到了感动，并以身相许。这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？,读故事悟管理8-1： 士为“赞赏”者死,三、需要、动机与行为,（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生理和社会要求的反映。需要激发人去行动，并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自身的满足，同时人的需要又是在活动中不断产生与发展的。,2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。,三、需要、动机与行为,（3）合理需要和不合理需要。这是从需要的内容及满足条件来划分的。其构成（见图）。,三、需要、动机与行为,图: 合理需要和不合理需要,1. 动机的定义 动机是直接推动个体活动以达到一定目的的内在动力和主观原因，是个体活动的引发和维持的心理状态。它能产生一股动力，引起人们的行动，维持这种行动朝向一定目标，并且能强化人的行动，因此也被称为驱动力。,（二）动机,2. 动机的产生 动机是在需要刺激下直接推动人进行活动的内部动力。其产生的基本模式（见图）。,（二）动机,图: 动机产生的基本模式,3. 动机的作用（见图）。,（二）动机,图:动机的作用,（三）行为,1. 人的行为特征 综合心理学家研究的结果，人们行为的共同特征有（见图）。,图:人的行为特征,2. 人的行为方式 从管理的角度来看，人类的行为主要有三种方式（见图）。,（三）行为,图: 行为类型,四、激励的基本过程,激发人的动机的心理过程模式可以表示为：需要引起动机、动机引发行为，行为又指向一定的目标。需要、动机、行为、目标，这四者之间的关系（见图）。,图:需要、动机、目标与行为的关系,从心理学的角度分析激励过程，实质上就是处理好三种变量之间的相互关系的过程。这三种变量，如表所示。,四、激励的基本过程,表:分析过程中的三个变量,在上图中，需要和动机都属于机体变量，行为属于反应变量，外界的目标是刺激变量。 人的行为的激励过程，就是要使刺激变量（如各种目标）引起机体变量（需要、动机）产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激，如此周而复始延续不断。,四、激励的基本过程,“海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分，批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其才能，根据轮岗表现决定升迁。 请思考：你理解海尔对员工的正负激励原理吗？用激励原理对其进行剖析。,读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励,第二节 内容型激励理论,一、马斯洛的需求层次理论,二、麦克利兰的“成就需要理论”,三、赫兹伯格的“双因素理论”,马斯洛把人的需要由低到高划分为五个层次（见图）。,一、马斯洛的需求层次理论,图： 需求层次,马斯洛需要层次理论的主要观点可概括为： 强调需要与激励的重要关系； 生理需要和安全需要属于低级需要，尊重需要和自我实现需要属于高级需要，社交需要起着中间过渡作用，人的需要次序由低至高逐级发展自我实现需要是人类需要发展的顶峰； 各级需要层次的产生和个体发育密切相关； 低级需要是有限度的，一旦得到满足，便不再有激励作用；高级需要的满足却是无限的，对行为具有持久的激励作用。,一、马斯洛的需求层次理论,下表说明了需要层次同管理措施的关系。,一、马斯洛的需求层次理论,表：需要层次论与管理措施相关表,“成就需要理论”，是由美国心理学家大卫. 麦克利兰（David Mccleland）于20世纪50年代初提出的又一激励理论。这一理论的主要观点是： 麦克利兰认为，在人的生存需要基本得到满足的前提下，人的最主要的需要有三种，即成就需要、权力需要和友谊需要； 决定一个人的成就需要的高低有两个因素，即直接环境和个性这两个变量； 成就需要和经济发展密切相关； 成就需要受组织管理状况的影响； 努力宣传高成就需要的人的形象，使他们成为大家学习的榜样；努力培养和造就具有成就需要的人才，这对一个组织的发展极为重要。,二、麦克利兰的“成就需要理论”,“双因素理论”，是美国心理学家赫兹伯格（F.Herzberg）于1959年提出的。他按满意与不满意的因素作了综合分析（见图）。,图：满意与不满意的因素比较,三、赫兹伯格的“双因素理论”,研究结果表明： 导致满意的主要因素有：成就、认可、工作本身的吸引力、责任、发展； 导致不满意的因素有：企业政策与行政管理、监督、工资、人际关系及工作条件等。,三、赫兹伯格的“双因素理论”,根据调查研究赫兹伯格提出了“双因素理论”，其主要内容为： 1. 激发人的动机的因素有两类： 一类为保健因素； 另一类为激励因素。,三、赫兹伯格的“双因素理论”,2. 保健因素与激励因素不可相互替代，各自的作用不同。这种观点与传统观点的比较（见图）。,三、赫兹伯格的“双因素理论”,图： 传统观点与赫兹伯格观点之比较,双因素理论对我们管理工作的最大启示是： 管理者若想持久而高效地激发员工，必须改进员工的工作内容，进行工作再设计，从而使员工直接在工作中感到成就、责任和成长； 管理者不应忽视保健因素，以消除职工不满，保持职工的积极性； 具体应用时，不可将激励因素和保健因素作绝对化的理解。,三、赫兹伯格的“双因素理论”,张大明是飞轮汽车公司的一名十分优秀的工人。他在公司已经工作多年，技术娴熟，他的产量是整个车间最高的，差错率也最低，因此他的工资为18元/小时（该工种的平均工资水平为13元/小时），也是干同样工作的员工中最高的。但是大家万万没有想到，他居然提出辞职了。 当朋友问他辞职的原因时，他说：“我现在每天都在做同样的事情，太没有意思了。当旅客座椅从生产线上下来之后，我就把它们放进车里，跳上车，用4个螺栓将它们固定在车身上，用扳手将螺丝拧紧，然后跳下车，把座椅后面的两根螺丝装好。就这样，一个小时我可以装20辆汽车。一天8小时周而复始。这样的工作我已经做两年了，如果再这样做下去，我想我会疯掉的。” 两个月以后，一位朋友在一家汽车修理厂见到张大明，他现在的工资是15元/小时。朋友问他：“你现在的工资还不如原来的高，为什么要从事这项工作呢？”张大明说：“我觉得现在的工作更有意思，因为每辆汽车的故障往往都不同的，我必须设法找出故障所在，并且要用各种不同的方法来处理它们，我觉得很有挑战性。我现在工作的时候很有乐趣，觉得一天的时间很快就过去了。” 请思考：用双因素理论分析该故事中发生的现象。,读故事悟管理8-3：每天都做同样的事情,第三节 过程型激励理论,一、弗洛姆的期望理论,二、亚当斯的公平理论,三、斯金纳的强化理论,期望理论”是由美国心理学家弗洛姆（YHFroom）于1964年提出来的。这是一种通过考察人们的努力行为与其所获得奖酬之间的因果关系来说明激励过程的理论弗洛姆认为，一种激励因素（或目标）的激励作用大小受它的期望概率和效价两方面的因素制约。用公式表示就是： 激发力量=效价期望概率 或： M = VE M_激发力量 V_效价 E_期望概率,一、弗洛姆的期望理论,期望理论的公式表明，一种激励因素的作用的大小取决于其效价和期望概率。效价和期望概率二者结合，共同决定目标激励作用的大小。通常有如下情形： V高E高=M高 V中E中=M中 V低E低=M低 V高E低=M低 V低E高=M低,一、弗洛姆的期望理论,弗洛姆根据人的行为目标的层次性，将期望分为两类： 通过努力达到一定工作成绩（第一层目标）的可能性，称为第一类期望（E）。 达到一定工作成绩后获取适当报赏（第二层目标）的可能性，称为第二类期望（E），也称为工具性（）。,一、弗洛姆的期望理论,在多数情况下，人们在达到一定工作成绩后所获得的报赏不会只有一种，人们会有多种效价（Vi）（见图）。,一、弗洛姆的期望理论,图：期望理论模型,一、弗洛姆的期望理论,用数学公式描述如下： 其中： 是指总和，即每个 I 值与 V 值相乘之积的总和，由于此公式反映了激励或动机水平 M 是 V 、 I 、 E三者的函数，因而期望理论有时被称为“VIE理论”。,根据弗洛姆的期望理论，在管理工作中，若想有效地激励员工，调动其积极性，必须注意处理好以下三种关系（见图）。,一、弗洛姆的期望理论,图：弗洛姆的期望理论,中秋节又到了，为了让员工们感受到公司的温暖，工会决定给每位员工发两盒月饼、两箱可乐。为了把这些 物品发到每位员工手中，工会的老张和小李没少费心，一个电话一个电话地打，一份一份地发，有时发到六点半都无法下班。没想到中秋节刚过完没几天，公司里流传着各种各样的议论。有的说：不知道哪个家伙出的馊主意，这月饼有啥吃头啊。有的说：月饼还好，那可乐我可不喜欢。有的说：都21 世纪了，还发实物，发钱又省事又实惠。有的更不好听了：肯定是工会那几个人想捞回扣，要是没点好处傻瓜才会干呢。听到这些，老张和小李简直气炸了！真是好心不得好报。 请思考：为员工做好事，为什么会好心不得好报？,读故事悟管理8-4： 中秋月饼,“公平理论”，是由美国心理学家亚当斯（J SAdams），于 1963 年提出来的。是一种侧重于研究利益分配的合理性、公平性对员工的工作积极性和工作态度的影响的一种激励理论。这一理论可以用公式表示为：,二、亚当斯的公平理论,公平理论的基本观点（见图）。,二、亚当斯的公平理论,图：公平理论的基本观点,根据亚当斯的公平理论，我们在管理的实际工作中应注意如下几个问题： 领导者应该尽可能公平无私地对待每位员工，要一视同仁，特别是在工资、奖金、职称、住房等敏感问题上要公平合理； 改革过去不合理的分配制度，杜绝平均主义、大锅饭现象； 提高各级领导者的管理水平，加强和完善管理的基础工作，使管理工作科学化； 建立合理的人事制度，做到人尽其才，各尽所能； 加强员工的思想教育工作，引导员工全面、客观的看问题。,二、亚当斯的公平理论,斯金纳在巴甫洛夫条件反射理论的基础上，提出了“操作条件反射理论”，。强化理论的基本观点是： 人的行为受到正强化趋向于重复发生，受到负强化会趋向于减少发生； 激励人们按一定要求和方式去工作，以达到预定的目的，奖励往往比惩罚更有效； 反馈是强化的一种重要方式，应该让人们通过某种形式或途径及时了解行为的结果； 为了使某种行为得到加强，奖赏应在行为以后尽快提供，延缓奖赏会降低强化的作用； 要按照对象的不同需要，采用不同的强化物和不同的强化手段。,三、斯金纳的强化理论,在管理实践中，常用的强化手段（见图）。,三、斯金纳的强化理论,图：常用的强化手段,强化理论，必须遵循以下原则（见图）。,三、斯金纳的强化理论,图：强化理论必须遵循的原则,第四节 有效激励机制实例,一、沃尔玛公司的激励体系,二、日本企业激励员工的六大 绝招,三、中国海尔集团的激励机制,一、沃尔玛公司的激励体系,在沃尔玛，激励无处不在这就是支撑沃尔玛取得成功的全方位激励体系（见图）。,图： 沃尔玛公司的激励体系,二、日本企业激励员工的六大绝招,为了对员工进行有效激励，日本企业经常采用以下六大绝招：（一）鼓励入股 （二）强调成本 （三）提倡发明 （四）开发智能 （五）领导带头 （六）同玩同乐,（一）海尔的薪酬激励体系 1. 基于市场成果的月薪 概括为：岗位、人、绩效。 岗位（position）：岗位的目标市场，明确岗位在市场流程中的定位，来决定其薪档定位。岗位的市场目标：明确岗位的市场目标规模，决定薪级定位。 人（person）：岗位因素决定起薪点，考察人的资格和资质决定 SBU 在岗位带宽内的最终薪档和薪级定位。 绩效（performance）：人和岗位确定了月基薪。当期市场目标的实际完成情况决定最终月收入。绩效考核主要采用温度计模型、SBU经营表、星级评价表等方式。,三、中国海尔集团的激励机制,2. 薪酬激励，如表所示。,表： 薪酬激励,三、中国海尔集团的激励机制,“三工”并存、动态转换 所有员工分为优秀员工、合格员工、试用员工 3 种，不同员工享受不同的物质、精神待遇，同时每月根据市场效果及取得的业绩由员工自己申报，评审委员会通过后，公示，无异议就可以上转；同样若违反规定造成损失，当月可以下转。 升迁靠竟争 （1）全员竞聘上岗机制； （2）人才库机制升迁竞争机制。,（二）海尔的升迁机制,海尔建立创新氛围的五个方面（见图）。,图： 海尔建立创新的氛围,（三）建立创新的氛围,设立海尔奖、海尔希望奖；鼓励、引导员工创造发明，设立合理化建议奖及明星；把物质激励和精神激励有机地结合起来；“海尔文化”的激励作用；海尔创造的“OEC”管理模式。,（三）建立创新的氛围,1、鲶鱼效应：生于忧患，死于安乐 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活鱼。市场上活鱼的价格 要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地想办法让沙丁鱼活着回到渔港。可是虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港。船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来是船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。因此，一条条沙丁鱼欢蹦乱跳地回到了渔港。这就是著名的“鲶鱼效应”。 管理启示：鲶鱼效应对于“渔夫”来说，在于激励手段的应用。渔夫采用鲶鱼来作为激励手段，促使沙丁鱼不断游动，以保证沙丁鱼活着，以此来获得最大利益。在组织管理中，管理者要实现管理的目标，同样需要引入“鲶鱼型”人才，以此来改变一个组织相对一潭死水的状况。,经典管理法则解读（八）,2、赫勒法则：有效监督，调动员工的积极性 法则的内容是：当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。没有有效的监督，就没有工作的动力。该法则的提出者是英国管理学家H赫勒。管理启示：从本质上来说，人都是有惰性的。管理之成为必要，一部分原因也就在此。管理的主体是人，客体也是人，要真正达到调动员工的工作热情，提高员工的工作积极性，就要良好地运用起你手中的激励和监督机制，调动好你的指挥棒。一个组织不仅要建立起科学有效的激励机制，还必须要进行科学的实施和管理，监督各项工作的顺利进行。有效的激励机制能大大加强员工的工作主动性和热情。但光有激励是不够的，还应建立一个有效的监督机制。,激励 动机 行为 需要 需求层次理论 成就需要理论 双因素理论 期望理论 公平理论 强化理论 激励机制 效价 期望概率 激励因素 保健因素 正强化 负强化 尊重需要 自我实现需要 成就需要 友谊需要 权力需要 沃尔玛 日本企业 海尔 鲶鱼效应 赫勒法则,本章关键词,【判断正误】1. 简单地说，激励就是调动人的积极性。2.成就需要强的人比较适合做领导者。3. 企业建立较完善的人事考核制度、晋升制度、表彰制度、奖金制度等制度都是为了更好的满足员工的生理与安全需要。4.所谓公平实际上就是平均。5.一个员工的生产效率的高度，主要取决于他的劳动技能水平。,习题练习,【单项选择】1.激励过程的出发点是（ ）。 A.紧张感 B.目标 C.未得到满足的需要 D.不满意2下述的关于“激励”概念的理解中，哪种是正确的？（ ）。A激励就是要对被激励者多鼓励，少批评。B激励是指对被激励者的激发和鼓励。C通过采取某种有吸引力的手段，如奖励、提拔等，对被激励者的行为加以肯定，使其重复出现。D通过使被激励者的需要和欲望得到满足，促使其产生所期望的行为。,3张宁在大学计算机系毕业以后，到一家计算机软件公司工作。三年来，他工作积极，取得了一定的成绩。最近他作为项目小组的成员，与组内其他人一道奋战了三个月，成功开发了一个系统，公司领导对此十分满意。这天张宁领到领导亲手交给他的红包，较丰富的资金令小张十分高兴，但当他随后在项目小组资金表上签字时，目光在表上注视了一会儿后，脸很快阴沉了下来。对于这种情况，下列哪种理论可以较恰当地给予解释？ A、双因素理论； B、期望理论； C、公平理论； D、强化理论；,4.在应用期望理论改进对下属激励工作时，首先应该( )。 A.确保报酬优厚 B.判断职工可能想要的成果 C.确保公平 D.确实实现目标所需的业绩表现 5.当人们认为自己的报酬与劳动之比，与他人的报酬与劳动之比是相等的，这时就会有较大的激励作用，这种理论称为：（ ）。 A.双因素理论 B.效用理论 C.公平理论 D.强化理论,【简述分析】1、试述激励及作用。2、简述的需要含义、分类及动机的作用，描述需要、动机和行为三者的关系。3.马斯洛需要层次理论的主要观点是什么？如何评价？4.成就需要理论的主要内容是什么？为什么说人的成就需要对组织对社会都有较大影响？5. 结合实际谈