第三章+库存管理

第3章库存管理 2 3 第1节 对库存的基本概念展开讨论 包括持有库存的原因 库存的分类 在企业中和供应链中库存管理的目标 以及与库存管理相关的概念 第2节 讨论常用的几种库存管理系统 第3节 讨论库存计划的制定 库存计划的基础是对需求的有效预测 第4节 简要介绍预测方法 第5节 讨论供应链环境下的库存管理问题及几种应对策略 4 供应渠道中的库存 5 库存的定义 库存是指处于储存状态的物品或商品 包括生产及流通领域中各个环节 供应商 制造商 零售商及运输环节 所持有的原材料 零部件 成品 库存以以下几种形式存在 原材料库存 在制品库存 成品库存 我们为什么持有库存 6 库存是万恶之源 库存是一种浪费库存可能掩盖质量问题库存鼓励孤立看问题 7 库存是必不可少的 持有库存的原因 改善客户服务由于在订单完成周期中存在各种不确定因素 以及交货提前期的存在 企业必须通过保有库存使得产品或服务保持一定的可得率 这是保持一定客户服务水平的必要条件 不确定因素包括 顾客需求的变化在许多情况下供应的数量和质量 供应成本和交货时间存在着显著的不确定性 既使在需求或供应中没有不确定性 由于交货有提前期 若要在提前期内也保证产品的供给 也必须要持有库存 降低成本 虽然持有库存会产生成本 但也可以间接降低其他方面的运营成本 两者相抵还有可能带来成本的节约 需求波动带来的生产调节成本运输成本采购成本 价格上涨时间波动突发事件 8 二 库存的分类按库存在经营过程中的功能进行分类 9 周转库存是由于供应链中企业生产或采购的批量大于客户需求量而产生的平均库存量 假定 Q 订货批量D 单位时间需求量 不考虑需求变动的影响并假设需求是稳定的 当需求稳定时 周转库存与批量的关系 周转库存与订货批量成比例 批量和周转库存影响着供应链中物料的流程时间 补充阅读 周转库存 10 为什么企业还要保有周转库存呢 获取规模经济 11 安全库存 安全库存是为了防止产品生产与供应的意外情况而设立的一种库存 持有安全库存的原因 需求的不确定性 供应的不确定性 提前期的存在 提前期的波动 期望的产品可获得性水平等 安全库存的量就是补货批量到达时剩余产品的平均库存量 如图 12 安全库存能提高产品的可获得性水平 但同时会增加供应链的成本 供应链成功的关键是 在不损害产品可获得性水平的前提下 找到降低安全库存水平的有效途径 制定安全库存计划时 要考虑的问题如下 合理的安全库存水平应为多少 降低安全库存水平的同时如何提高产品的可获得性水平 见补充阅读材料 13 三 库存管理的目标 库存管理部门和其他部门的冲突 库存把采购 生产 销售等各个部门连接起来 起到润滑剂的作用 但库存管理部门和其他部门的目标存在冲突 因此 库存管理应协调各部门活动以实现企业整体效益为目标 14 供应链中库存管理的目标 传统库存控制的特点与局限性特点单个企业的库存管理以单纯降低库存成本和订货成本出发为主要目标 确定经济订货批量和订货点局限性 从单一企业角度看 具有一定的适用性 但从整个供应链的角度看 单个企业的库存控制可能会损害供应链的整体利润 15 供应链库存控制的逐步改进 供应链库存管理的目标是提升客户服务水平的同时降低库存投资 实现目标的改进要素 16 四 库存成本 单位成本 单位销售价格和单位库存价值 再订货成本 或生产准备成本 库存持有成本资金成本存储空间成本存货损失成本物料搬运成本库存服务成本缺货成本 17 五 库存管理的基本问题及其解决方案 一 库存管理的基本问题库存管理需要对有关存货的问题做出正确的决策 其中仅库存控制就需要做以下三方面的决策 1 在存货中应该包括哪些产品 2 应该在什么时候对供应商发出订单 3 应该订购多少 18 二 库存管理基本问题的解决方案独立需求定量订货模型周期性订货模型相关需求MRP物料需求计划 19 六 库存系统的绩效评价指标 平均库存投资库存周转率 InventoryTurn Over ITO 产品满足率订单满足率周期服务水平 产品可获得性的度量指标 产品可获得性是指企业在顾客需要货物时拥有存货的能力 20 为什么要提高库存周转率 企业存在的根本目的在于 赢利 而要赢利的前提就是企业必须是健康的 也就是说企业要有正的现金流 提高库存周转率可以满足两方面的要求 实现现金的快速周转提高赢利能力 也就是提高资产回报率 转 就是赚 程晓华 制造业库存控制技巧 作者 21 产品可获得性的度量指标 产品满足率 productfillrate fr 是指在市场的总需求中 以库存产品来满足的那部分需求所占的比率 订单满足率 orderfillrate 是指由库存满足订单需求的比率 相当于完全被满足的订单占订单总数的比例 订单满足率通常低于产品满足率 周期服务水平 cycleservicelevel CSL 是指在所有的补货周期中 能满足顾客所有需求的补货周期所占的比重 CSL相当于一次补货周期内不出现缺货的概率 产品满足率远远高于周期服务水平 一个周期服务水平对应一个缺货率 合理的安全库存水平受期望的产品可获得性水平的影响 22 七 库存的ABC分类法 基本思想 企业的库存物资种类繁多 每个品种的价值不同 库存数量不等 有的物资品种不多但价值很大 有的物资品种很多但价值并不高 由于企业的资源有限 因此 应将管理的重点放在重要的物资上 对库存物资进行分类管理和控制 23 ABC分类管理方法就是将库存物品按重要性程度分为特别重要的库存 A类库存 一般重要的库存 B类库存 和不重要的库存 C类库存 三个等级 然后针对不同的级别分别进行管理和控制 产品细分库存分类的步骤 将商品按其库存额从大到小进行排序 并算出总库存额 计算累计库存额占总库存额的百分比 按累计库存百分比划分A B C类 24 见word 25 26 ABC分类法注意事项 虽然品种分类常使用三种类别 但也有的企业使用四类或五类 在分类时可以采用更多的衡量标准 如 销售量 利润贡献 存货价值 存货使用比率 对于采购 库存而言 产品的数量与单价是管理的重点 对于仓储 物流管理而言 产品的数量与频率是管理的重点 订单次数 产品数量 重要性分析法 CriticalValueAnalysis CVA 一些在生产过程中不可或缺的重要部件 由于库存价值不高通常被归为C类 为避免这种情况发生就发展出了CVA分析法 这种方法的基本类是由工作人员对每个库存品种进行重要性打分 根据分数值的高低将物资品种划分为三至四个级别 27 A类库存 数量少 对企业最为重要 需要严格管理和控制 需要经常盘点 详细记录及经常检查分析使用情况 加强进货 发货 运送管理 在满足企业内外部需要的前提下 维持尽可能低的库存水平 加快库存周转率 B类库存 一般重要 进行正常的例行惯例和控制 管理强度介于A类和C类之间 C类库存 数量大 重要性最低 一般进行简单的管理和控制 对库存进行ABC分类后 便要对不同类型的库存进行不同的管理和控制 28 ABC分类管理 29 八 库存的XYZ分析 ABC分析虽然可以抓出总金额比例上的优先顺序 但是 ABC只偏重 总量 并没有顾及 单次订单平均产品量 这对于产品的库存管理是不利的 稳定性高的订单 可预测性强 可控性就越高 稳定性低的订单 可预测性差 可控性就越差 这种订单稳定性的分析 称为XYZ分析 也叫变异系数分析 变异系数越小 订单稳定度越高 反之 越差 30 三种零件的需求数据图 31 三种零件的变异系数分析结果 个人可以自行定义分级标准 如 32 ABC XYZ分析 如果针对大量的产品 采用ABC XYZ分析的综合结果时 这个整合的分析结果 既可以代表数量 金额的重要性 又可以体现出产品的稳定性高低的重要性 AX AY BX属于最重要的优先管理类别 深绿色 AZ BY CX属于中等重要性 灰色 BZ CX CY属于重要性低的商品 无色 33 第二节单周期产品的库存控制 单周期需求 指仅仅发生在较短一段时间内或库存时间不可能太长的需求 也称作一次性订货问题 因此 在需求产生之前 公司必需决定库存量以便能满足需求 如果库存过多 会产生超储成本 如果库存太少 公司可能会失去一部分销售利润 偶尔发生的某种物品的需求 如中秋月饼 端午节过节食品等 经常发生的某种生命周期短的不定量的需求 如报纸等 产品即将停产前的最后一次订货等 34 单周期库存控制的关键是订货批量 在单周期库存模型中 订货费用一次投入 为一种沉没成本 与决策无关 库存费用也视为一种沉没成本 所以 只考虑超储成本和机会成本 超储成本 costofoverstocking 用Co表示 它是企业在销售季节结束时 每件未售出产品造成的经济损失 欠储成本 costofunderstocking 用Cu表示 它是由于企业缺货 每丢失一单位销售造成的边际损失 包括当前利润损失和未来由于失去回头客而造成的损失 35 订货批量 实际需求 发生超储成本 陈旧成本 对超出部分要降价处理或报废处理 订货批量 实际需求 发生缺货成本 机会成本 由于丧失销售机会 而造成的损失 36 1 期望损失最小法比较不同订货批量下的期望损失 取期望损失最小的订货量作为最佳订货量 其中 单位超储损失Co C S单位缺货损失Cu P CP 单价 Q 订货量 d 需求量 C 单位成本P d 需求量为d时的概率 S 预定时间卖不出去的售价 37 例 某种产品进价为C 50元 售价为P 80元 若一个月内卖不出 则每月按S 30卖出 求该商店该进多少挂历 该产品每个月的需求量的概率如下表 38 39 2 期望利润最大法比较不同订货量下的期望利润 取期望利润最大的订货量作为最佳订货量 40 41 一些数量具有相同的平均利润 那么我们会选择哪一个 42 43 这一模型的关键问题 最优订货量不一定等于平均预测需求最优订货量依赖于边际利润与边际成本间的关系随着订货量增加 平均利润先上升然后下降随着生产量增加 风险也增加 换句话说 获得巨额收益和遭受巨额损失的概率增加 44 3 边际分析法当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q 点 追加1个单位的订货 会使得期望损失发生变化 如果Q为最佳订货量 则无论增加或减少订货都会使损失加大 若要使预期收益和预期损失平衡 则有 45 3 的另一种推导方式当售出下一单位产品的边际收益等于下一单位产品售不出去的边际损失时就得出Q 点 最优订货批量 引入顾客服务水平CSL CSL 表示销售季节中需求量小于或等于Q 的概率 在最优CSL 下 额外采购一件产品的边际贡献为零 即采购Q 1件卖出去的收益和卖不出去的损失相等 46 如果订购Q 1件 那么只有当需求量大于Q 时 额外的一单位产品才能被售出 这种情况发生的概率为1 CSL 带来的贡献为P C 因此 得到 多订购一件产品的预期收益 1 CSL P C 如果需求量小于Q 时 额外一单位产品无法售出 这种情况发生的概率为CSL 带来的成本为 C S 因此得到 多订购一件产品的预期成本 CSL C S 由于在最优CSL 下预期边际贡献等于零 故 令 得到 47 48 49 50 例 季节性产品最优服务水平的计算 体育用品商店冬季滑雪板需求量服从正态分布 且均值为u 350 标准差为 100 每副滑雪板的成本c 100美元商店零售价格为p 250美元季末未售出的滑雪板处理价为85美元销售季节每副滑雪板的库存持有成本为5美元 经营者为获得最大预期利润 应该订购多少副滑雪板 51 52 数量折扣下的一次订货 以上讨论的一次性订货问题未考虑原材料的价格折扣 那么假定供应商提供数量折扣时 该如何确定一次性订货的最优订货批量 通常对于服装类的季节性产品 制造商在订货量超过某一特定限额时 会给予折扣价格 在某种产品或备件生命周期的最后阶段 供应商也会给予价格折扣 产品或备件的需求不确定 采购员只有一次采购机会 则其采购时必须考虑折扣价格 53 折扣价格下订货 假设制造商已经决定停止生产某种产品 这时一个备件零售商只有最后一次采购备件的机会 零售商的单位产品的售价为p产品的成本 无折扣的情况下 为c残值为s 如果零售商的订货批量不小于K 制造商的折扣报价为cd 零售商可按照如下步骤确定订货批量 54 55 例子 计算数量折扣下的一次订货 某汽车配件零售商一种上市20年的老刹车制造商即将停产 汽配零售商还有一次订货机会刹车的剩余需求量服从正态分布 且均值为u 150 标准差为 40 刹车的零售价为200美元 未售出的刹车残值为0 若订货批量小于200 每个刹车进货价为50美元 如果订货批量不小于200 每个刹车的进货价为45美元 问 该汽车配件零售商该订购多少个刹车 56 57 第三节经济订货批量 书店销售杯子需求恒定 每周20单位固定订货成本为12美元 无提前期持有成本为年库存的25 杯子成本为1美元 售价5美元问题订多少 何时订货 58 经济订货批量模型假设 需求速度是恒定的 单位时间内需求D件产品 订货批量固定在每次订货Q件 也就是说 每次仓库向供应商订购Q件产品 仓库每次订货都会发生一个固定的订货成本C0 库存产品放在仓库中保管时会发生库存持有成本 h是每单位产品存放单位时间的库存持有成本 提前期 发出订单到收到货物的时间 为零初始库存量为零不会出现缺货的情况 计划期无限长只对一种产品进行分析模型的目标 寻找最优的订货策略 以实现单位时间的平均采购和保管成本最小化 59 经济订货量 从库存的角度看 时间 库存 订货量 注意 无缺货 没有库存时订货 订货量决定策略 平均库存 60 经济批量模型 61 两次相邻补货之间的时间为一个周期 整个周期T内的库存成本为 单位时间的总平均成本为 应用微积分对上式求导 可以得出使成本最小所对应的订货量Q 62 例5 2某企业对某种产品的年度需求量为8000单位 每单位的价值为p 10元 件 订货费用为每次30元 库存持有成本为按所存货物价值的30 计算 求EOQ 解答 该企业的经济订货批量为 63 经济订货量 总成本 书店销售杯子的例子EOQ 316 总成本 订货成本 持有成本 316 64 二 经济订货批量的调整 一 经济订货批量的敏感性分析经济订货批量的假设条件使得其适用性大打折扣 当遇到以下问题时 需要对EOQ进行调整 EOQ计算出的结果不是整数 供应商不愿意对标准包装进行货物分拆 采用固定运输能力的车辆送货 把订单近似到相邻的数字会更便于操作 当出现以上情况时 我们需要知道 如果对EOQ进行调整成本将如何变化 65 用例6 2中的数据对订货量与总成本的关系进行敏感性分析 66 经济订货量 重要见解 确定订货量时在准备成本和持有成本间平衡 总成本对最优订货量不特别敏感 67 二 EOQ的调整 1 运输费率一般来说 一次订货的批量越大 单位运输成本就越低 在卡车运输和铁路运输中大批量装运存在运费折扣是很普遍的现象 于是 在其他条件都相同的情况下 企业希望以最为经济的运输批量来进行购买 此时的订货数量也许会大于用EOQ方法所确定的经济订货批量 68 例5 3某企业对某种产品的年度需求量 2400单位 每单位成本 5 00元存货持有成本百分比 20 订货成本 19元小批量装运的费率 1元 单位大批量装运的费率 0 75元 单位下面对比订货批量分别为300个480两种方案的成本进行比较 69 2 批量折扣 参考阅读材料 利用数量折扣获取规模经济在批量折扣的情况下 企业按照与给定的数量有关的价格计算总成本 以确定相应的EOQ值 如果按照折扣数量订购所获得的成本降低足以弥补增加的库存成本时 那么数量折扣就是一个可行方案 例5 4某公司每年需采购某种产品732件 该产品的订货成本为45元 储存成本为每年15元 该产品的折扣策略如下表 70 3 EOQ在其他方面的调整批量生产多产品购买有限的资本单位化特征非瞬时供应 71 三 需求不确定性的影响 在EOQ的计算中 假设成本和需求是已知的 但在实际中往往很难做到这一点 当订货批量在经济订货批量附近波动时 总成本是相对稳定的 对成本变化的检验可以证明需求预测出现误差并不会造成太大的影响 假设实际需求D与需求预测之间存在一定比例的误差E 那么需求预测为D 1 E 时 用下式计算订货批量Q 72 预测误差百分比与总成本上升比例的关系 E 50 成本上升6 E 50 成本上升2 由于需求预测出现误差而导致成本上升的关系 相对于最小成本是不对称的 在需求预测小于实际需求一侧 成本上升得更快 73 结论 如果需求具有不确定性 并且要在有限信息的基础上进行决策的话 通常发出批量大于实际需求的订单比发出批量小于实际需求的订单更有利 74 第四节订货时点 第三节回答了库存管理的第三个基本问题 每次订货订多少 并且假设提前期为零 然而 现实条件下 一般都会存在提前期 且提前期内顾客需求也可能会发生波动 企业必须确定合适的订货时点 在恰当的时候发出订单 保证满足订货与交货间隔时间内的客户需求 对于连续监控和周期盘点这两种不同的库存控制方式来说 订货时点的控制有所不同 本节将先讨论需求恒定 订货提前期恒定时的再订货水平 然后分析在不确定情况下采用连续监控和周期盘点方式下的订货时点问题 75 一 订货提前期 从发出订单到收到货物所需要的时间称为订货提前期 提前期的出现主要有以下几个原因 订单准备工作需要时间把订单准确送达供应商的相关部门需要时间供应商需要时间来处理订单并准备所订购的货物从供应商处把货物送抵目的地需要时间订货提前期是越短越好 76 需求及订货提前期恒定下的订货时点 在订货水平 订货提前期内的需求 订货提前期 单位时间内的需求 LT 发出订单 货物抵达 0 时间 库存水平 再订货水平 LT LT 发出订单 货物抵达 77 二 连续监控库存策略 为了描述库存策略 假设 d 平均单位时间需求量 sd 分销商单位时间需求量的标准差LT 从供应商到分销商的补货提前期h 分销商在单位时间内持有单位库存的成本a 即CSL 服务水平 即缺货的概率为1 a如果需求恒定 则订货点为ROP LT d 78 对于多周期库存模型 不确定性主要来自于两个方面 需求的不确定性完成周期的不确定性 即提前期的不确定性 对连续监控策略 订货时点为存货量下降到某一预先设定的值 这个值除了要考虑提前期内客户的平均需求 还要防范不确定情况下的缺货 79 连续监控库存策略 定量订货法 定量订货方式 R Q 策略 当存货量降到预定的最低库存数量 再订货点 时 按规定数量一般以经济订货批量为标准进行订货补充 ROP DL ss 80 连续监控库存策略 一 需求不确定条件下的再订货点 ROP ROP由两部分组成 提前期内的平均需求 安全库存 81 此时的平均库存就是经常性库存与安全库存之和 平均库存水平 经常性库存 安全库存 Q 2 ss此时的总相关成本 订货成本 经常性库存的持有成本 安全库存持有成本 缺货成本TC C0 D Q h Q 2 h ss D Q k s d E z 82 两个小问题 1 提前期内需求的均值及标准差的确定 通过汇总提前期内各单期需求的分布情况来计算 2 安全库存如何确定 需求和供应的不确定性 提前期内需求的标准差 期望的顾客服务水平给定服务水平以确定安全库存 83 服务水平与安全库存 假设需求服从正态分布 且每周的需求相互独立 且 提前期的周期服务水平 CSL提前期的平均需求量 提前期内需求的标准差 则ROP ss 需要确定安全库存使下式成立 84 周期服务水平与缺货量 1 CSL 服务水平CSL 标准正态分布概率密度曲线图 85 服务水平和需求不确定性对安全库存的影响 安全库存量随着服务水平的提高迅速增加安全库存量随提前期和周期性需求标准差的增加而增加 供应链管理者的目的是 在不影响服务水平的前提下减少安全库存 压缩供应商的提前期LT降低潜在需求不确定性 86 二 提前期不确定条件下的再订货点当提前期不确定时 定义平均提前期为LT 提前期的标准差为sLT 此时的安全库存量为 ss Z d sLT 此时的再订货点为ROP d LT Z d sLT 87 提前期不确定性对安全库存的影响 PC需求服从正态分布 均值为2500 标准差为500 PC硬盘供应商的平均补货提前期是7天 对其硬盘设定的CSL为90 满足率接近100 若提前期标准差为7天 计算硬盘安全库存量 若供应商提前期的标准差降低为0 安全库存会降低多少 88 分析 依题意 得到 每期凭据今年需求量 D 2500每期需求标准差 Sd 500平均补货提前期 L 7天提前期标准差 SL 7天首先计算提前期的需求分布 DL 2500 7 17500提前期需求的标准差 89 通过与供应商合作将提前期标准差降低至零的情况下 公司需要的安全库存见表 可见 提前期不确定性的降低 能使安全库存量显著降低 提前期的标准差由7天下降到0天 安全库存量由相当于9天的需求量降为不到1天的需求量 90 降低供应不确定性有助于在不损害产品可获得性水平的前提下减少安全库存 如 将订单平均放在一周不同的时间发出 提前期的长度和波动性会显著减小 从而帮助分销商削减安全库存 91 三 需求和提前期不确定条件下的再订货点可以通过将需求波动和提前期波动累加得出需求和提前期不确定条件下的标准差 此时 安全库存量为 再定货点为 92 例5 5某制造商销售一种零件 每天的平均需求为100件 订货提前期为4天 1 设需求呈正态分布 且需求相互独立 需求的标准差为30件 当客户服务水平为99 时 其安全库存量为多少 再订货点是多少 2 若需求稳定 但是订货完成周期服从正态分布 并且其标准差为4天 当客户服务水平为99 时 该企业需要持有的安全库存量是多少 再订货点是多少 3 若需求服从标准差为30的正态分布 并且提前期也是变化的 提前期的标准差为4天 当客户服务水平为99 时 该企业需要持有的安全库存量是多少 再订货点是多少 93 定期订货库存管理系统 t S 策略 每隔一定时期T检查 并发出一次订货 把现有库存补充到最大库存水平S 订货量 最大库存量 现有库存量 订货未到量 顾客延迟购买量 S T LT D ss 三 周期盘点库存策略 94 周期盘点库存策略 检查周期T等于连续两次订货的时间间隔 每次的订货批量可能会发生变化 对最佳盘点周期的近似计算首先从最基本的经济订货批量EOQ开始盘点周期是T 订购量 单位时间需求量 Q D最高的库存水平点S S d T LT z sd 平均库存水平是AVGS d T 2 z sd 95 连续监控与周期盘点的比较 在提前期和产品可获得性水平相同的条件下 周期盘点补货策略比连续盘点策略需要更多的安全库存 连续盘点策略下 安全库存用于应对提前期L内需求的不确定性 定期盘点策略下 安全库存用于应对提前期和盘点间隔期L T内需求的不确定性 由于不需要实时检查库存 周期盘点策略更易实施 信息技术的发展 使得对库存的实时跟踪检查变为可行 高价值产品可采用连续盘点策略低价值产品可采用定期检查策略如果跟踪库存的成本高于对所有产品实施连续盘点策略带来的安全库存的节约 那么可选择定期盘点策略 96 四 最大 最小库存计划模型 最大 最小系统是利用定量订货库存管理系统和定期订货库存管理系统的组合而得到的库存管理系统 采用 R O 库存计划策略与 t S 库存计划策略的结合 又称为非强制性补充供货系统 该库存管理系统要求企业确定库存量的最高水平 再订货点和固定的盘存周期 企业的库存水平按照固定的时间间隔进行检查 若在检查日库存余额高于预定的再订货点 便不订货 若在检查日库存余额等于或低于再订货点时 便进行订货 订货量等于最高库存水平减去盘存时的库存水平 97 第五节需求预测 自学 98 第五节供应链环境下的库存管理 一 供应链中的合作二 应链库存管理存在的问题三 供应商管理库存四 联合库存管理五 共同计划 预测与补货 99 一 供应链中的合作 教材例6 7 xls 供应链中的任何不确定性因素都会使得供应链的成员企业持有更多存货 因此 各成员企业在库存和物料流转方面进行紧密合作 能够给供应链中的组织带来好处 100 二 供应链库存管理存在的问题协调机制问题信息传递问题不确定性问题绩效评价问题 101 三 供应商管理库存 VMI 一 供应商管理库存的概念与流程 二 VMI的原则 三 VMI的实施方法 四 实施VMI的好处 五 VMI的运作模式 六 思考题 七 案例 102 一 供应商管理库存的概念与流程 1 概念供应商管理用户库存 VendorManagedInventory VMI 是由供应商来为客户管理库存 并为它们制订库存策略和补货计划 103 VMI供应商管理库存如何运转 通常情况下 104 105 106 二 VMI的原则 合作性原则互惠原则目标一致原则持续改进原则 107 三 VMI的实施方法 建立顾客情报信息系统建立销售网络管理系统建立供应商与客户的合作框架协议组织机构的变革 108 VMI的主要技术问题 MIN MAX的设置 通常情况下可以根据客户的预测或者历史销售数据来设置 如MIN为未来客户一周的预测需求 MAX为两周的预测 库存可视化问题 要控制MIN MAX的库存水平 供应商在客户处的库存就必须是可视化的 也就是说 供应商必须时时刻刻知道 客户需求 预测或者历史消耗 的变化时刻库存动态 EDI传输 109 四 实施VMI的好处 供应商通过多客户的补货及递送间的协调降低运输成本 改善客户服务水平 加快库存周转提高预测准确性降低了供需双方博弈的机会MIN MAX的建立会部分地削减客户需求的波动 从而减少库存的放大效应 批发商 分销商 降低库存成本 加快资金周转顾客服务水平的不确定性降低 110 五 VMI的运作模式 供应商一制造商 核 运作模式供应商 零售商 核 运作模式核心企业一分销商运作模式 111 六 待思考的问题 供应商管理库存的适用范围全球化的供应链如何实施VMI 保税VMI库 利益分配问题 信息系统如何搭建 业务流程如何规划 库存与发货策略如何制定 有何局限性 112 四 联合管理库存策略 联合库存管理 JointManagedInventory JMI 是指由供应商和客户联合管理库存 VMI是一种供应链集成化运作的决策代理模式 由供应商代理分销商行使库存决策的权利 JMI则是一种风险分担的库存管理模式 体现了战略联盟的新型企业合作关系 强调供需双方同时参与 共同制定库存计划 使供应链中的每个库存管理者都从相互之间的协调性考虑 保持供应链相邻各节点需求的确定都是供需双方协调的结果 113 联合库存管理的基本表现形式 联合库存管理系统 第三方库存管理中心 供应商 分销商 零售店 114 JMI的优缺点 优点 为实现供应链的同步化运作提供了条件和保证 减少了供应链中信息扭曲现象 降低了库存的不确定性 提高了供应链的稳定性 为实现零库存管理 准时采购及精细化供应链管理创造了条件 确定 建立和协调成本较高 很难运作 115 联合库存管理模式有效运作的前提 建立清晰而有效的责任与风险分摊机制 明确制造商 分销商 零售商的库存责任 并达成具体的风险分担条款 有效的沟通机制 明确供应链各个节点的沟通渠道 充分发挥第三方物流公司对库存的协调作用 最重要的的一点 建立完整而又精确的库存数据收集系统 由制造企业库存中心控制供应链各个节点的库存情况 并据此随时调整生产与配送计划 在生产组织方面 根据销售预测在拥有一定库存的前提下 严格制定JIT生产 不生产任何多余的库存 116 四 协同计划 预测与补充 协同计划 预测与补充管理 CollaborativePlanning ForecastingandReplenishment CPFR 是一种协同式的供应链库存管理策略 至今尚无统一的定义 一般认为 CPFR是一种哲理 它应用一系列的处理和技术模型 提供覆盖整个供应链的合作过程 它通过共同管理业务过程和共享信息 来改善零售商和供应商的伙伴关系 提高预测准确度 最终达到提高供应链效率 减少库存和提高消费者满意度的目的 117 CPFR运作模型 118 二 CPFR的业务模型 CPFR业务模型可分为计划 预测和补给三个阶段 包括9个主要流程活动 1 计划阶段第一步 供应链伙伴达成协议 包括对合作的全面认识 合作目标 机密协议 资源授权 第二步 创建联合业务计划 相互交换业务信息 发展联合业务计划 119 2 预测阶段第三步 创建销售预测 利用POS信息第四步 识别销售预测的例外情况 如促销计划 意外情况 如2003年非典板蓝根销售 等例外情况须在第一步协议中明确第五步 销售预测例外项目的解决 合作通过共享数据 沟通等解决例外情况 并将编号提交给销售预测 第三步 第六步 创建订单预测 提出分时间段的实际需求 短期部分用于产生订单