创建完美的标杆现场管理模式 现场质量分析与改进技术

7 5现场质量分析与改进技术 创建完美的标杆现场管理模式 Page 2 导师简介 吴建平 著名质量应用专家 精益六西格玛黑带大师 传统文化与质量智慧的实践 传播者 国内多所著名高院校与管理咨询机构特邀高级顾问 对光宝集团 精英集团 伟创集团 平高电气 航天四院 步步高集团 北汽福田 好孩子集团等近500多家标杆企业进行培训与咨询辅导 先后领导咨询团队利用质量改进与创新技术为客户创造项目效益近15亿人民币 课程满意度95 以上 吴建平老师系国内质量人才培育 系统组建与质量改进领域权威专家 国内首创 打造卓越质量经理实操技术 7 5现场质量分析与改进技术 等系列王牌课程 并成功的在多家企业予以培训与咨询 吴建平老师具有十四年质量改进系列项目之辅导实战经验 曾成功为多家跨国集团公司服务质量战略与文化策划及实施 新品管圈 精益六西格玛系列咨询与培训 现场质量改进 流程标准化与质量技术创新等项目辅导 2007年 吴建平老师成功为电子制造集团进行 提升DELL产品客户端合格率 现场质量改进项目咨询 通过一年的努力 项目年收益超过千万元以上 深受企业高度认可 Page 3 课前思考与探讨 在市场经济环境下 许多中小型企业的战略市场经营过程中 什么样类型的公司会把每年25 以上的营业收入 都每天花在有缺陷产品的返工和修补上 作为质量人 每当面对这尴尬的局面 不仅肉痛 心痛更甚 痛到最后 十分茫然 早知道如此 还不如一榔头把产品砸下去 会来的更加痛快 根据专家的统计 发生在现场管理的重复性问题高达60 以上 对于企业来说 这到底意味着什么 难道是我们没有足够重视问题的解决 还是另有隐情 质量与质量部门的关联是什么 难道质量部要为质量而造成的损失买单吗 面对这么多不合格零件流入生产的尴尬局面 你应该怎么办 中小型企业为什么客户频繁投诉与退货 我们费尽心思 却得不到客户一点的欢喜 质量人最终成了替罪羊 无名英雄还是另有头衔 同时许多企业单纯依赖质量部门实施质量持续改进往往以失败告终 面对重大的质量危机 质量人是 医生 警察 还是 教练 Page 4 课程体系与逻辑框架 持续改进 活用质量工具 现场问题的定义与测量 现场质量控制与管理精细化 现场浪费劣质成本 群策群力技术 问题分析与聚焦技术 防错装置与暗灯快速换型SMED现场OJT培育设备维护与保全管理精细化技术 问题分析与整合流程 运营流程再造设计 模块一 现场问题的定义与测量 Page 6 省思 中国经济发展之路 高铁事件 面对重大的危机 我们该怎么办 7 23高铁事故为什么不公布原因上海10号地铁同样不幸遇难 Page 7 双汇究竟错在哪里 省思 双汇瘦肉精事件的源头在哪里 高层领导是预防质量还是事后补救中国质量技术监督的力度何在道歉是否是唯一 也是最合适的解决方法高层过去高声呼吁 确保食品安全法的落实 可以今天的结论是 瘦肉精 问题屡禁不止 其背后究竟暗藏着怎样的利益链条 又该如何监管 双汇产业链 Page 8 战略规划 双汇应对危机 双汇集团发布致歉声明 同时责令济源工厂停产自查 召回济源双汇在市场上流通的产品济源双汇总经理 主管副总经理 采购部长 品管部长予以免职 紧急召开4000多人规模的全国经销商视频会议 以应对下架危机 希望能重新启动市场 双汇集团再次召开了全国供应商视频会议 试图安抚处境艰难的供应商 双汇召开 万人职工大会 包括双汇集团所有管理层 漯河本部职工 经销商 部分新闻媒体等万人参加 双汇再次致歉并公布整顿举措 Page 9 案例 2012年质量投诉关注度排行 以上数据来源于 中国汽车质量网 Page 10 我们该不该重视品质 消灭侥幸心理 严是爱 松是害 提高质量从严格遵守作业规定开始 诚心诚意去解决问题 重视在发生问题以前 一成鲜牛奶 九成三聚氰胺 十人使用 十人肾结石 Page 11 理想中的 垫脚石 在哪里 Page 12 美国 财富 杂志 企业不讲究质量 到手的钱也要飞掉 1926 2001 克劳士比 Page 13 UCLXLCL 3 22 93 UCLXLCL X X X X X X X X X X X X X X X X Whatdoyouthinkaboutthis Page 14 问题的基本定义 Page 15 问题的基本定义 问题 目标 现状 目标 计划 应有状态 现有状态 差距就是问题 没有问题就是最大的问题 Page 16 如何快速地发现问题 只有已经倒闭的企业才没有问题 好的球员在球场上应该有 球感 好的干部在现场应该有 问题感 Page 17 品质经济性原则 Page 18 工厂标准成本结构图 Page 19 案例 劳拉的工作中浪费 劳拉的工资是每小时15美元 她花30分钟打电话给一个顾客 并填写一些新的有关丢失货物的表格 货物丢失并不是经常发生的事 但本周却发生了 公司将重新补发价值2000美元的货物 并支付重运费250美元 当劳拉完成文书工作之后 把它转交给主管刘德华 并问 这种情况经常发生吗 客户可真的不耐烦了 刘德华回答道 不 并不经常 估计每年所丢失的货物仅占2 劳拉想 我们每年大约有30 000批货物 不常发生丢失货物的事的确难得 1 分析造成错误结果的主要原因 如何采取纠正措施 2 计算 每次出错总的不符合要求的代价 该公司每年因重发货物而导致的不符合要求的代价总值 Page 20 阻碍质量发展的4个要素 影响企业利润的四大危机 人才培育 材料泛滥 变更频繁 产品一致性 Page 21 预防技术 10法则 Page 22 产品或服务时常与自己承诺或客户的要求不一致许多修修补补的工作和 救火 的行为由于政策不清楚而实际上允许大家犯错误不知道不符合要求会产生真正的代价管理者往往寻找各类借口而不肯正视问题的根源 传统的管理方式必然会面临下列5大问题 省思 我们有进步了吗 Page 23 自我评估 Page 24 如何快速地建立问题的意识 现场勘察 洞察技术 成本转换 价值驱动 意识教育 思想转换 广告牌管理 放大技术 唤醒意识 Page 25 现场诊断范围 Page 26 诊断范围及标准 Page 27 实用型质量信息的管理软件QKMS Page 28 实用型质量信息的管理软件QKMS Page 29 判定所有班别 所有站别的检验员 是否使用同样的标准判别产品的好坏 评估供方检验标准和顾客的要求是否有差异 评估检验员本身的一致性是否足够 评估检验员的标准与已知标准间的差距 评估特殊岗位人员的技能准则 评估训练是否需要 SOP是否缺乏或要修正 计数型MSA的使用动机 计数型测量系统分析实施要点 Page 30 AttributeMSA xls 计数型MSA 案例 计数型测量系统分析实施要点 AppraiserScore 1 检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs Attribute 2 标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore 3 筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs Attribute 4 标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致 同时与已知标准也一致的比例 Page 31 AppraiserScore如果大部分检验员都是100 则培训效果极为有限如果所有检验员分数都很低 则量测系统可能需要改变 Screen EffectiveScore如果检验员本身前后一致但是相互间不一致 则重新培训可帮助减少错误检验有效性的目标永远是100 但实务上以80 为下限 改善起点 Scorevs Attribute如果检验员经常与标准不一致 则需要改变量测系统 或部分标准 计数型MSA 案例 计数型测量系统分析实施要点 Page 32 质量管理的四个等级 预防 设计与制造针对品质技术相互促进 第一级 第二级 第三级 第四级 完美 全员品管 精于细节 客户声音 保障 通过制程工序能力控制以保障品质 检查 由品质检查员专检 员工自检互检 卓越质量之路 通向世界级 质量竞争力是企业以卓越质量赢得优势的能力 在市场经济环境下赢得竞争 保持优势 立于不败之地的重要途径 模块二 问题分析与聚焦技术 Page 35 某个业务代表业绩突然下降生产线输送机不运转了 一般性的问题 挖掘问题的思考方向 Page 36 每三星期 产品不良率上升 持续一星期又恢复正常电脑设备时好时坏 重复性的问题 挖掘问题的思考方向 Page 37 挖掘问题的思考方向 自始偏离的问题 Page 38 一家客户是大型食品加工厂 该公司有一家工厂 生产黄豆油及玉米油 该厂5套滤油设备均位于同一栋建筑之内 在问题发生的那一天 一位领班跑进了办公室报告说 一号滤油机漏油了 滤油厂东北角内到处都是油 工头猜到 漏油可能因此是油阀开关因为震动而松掉 这种情形以前也发生过一次 一号油机位置 正在主进水管之旁 比其他四部滤油机要受到更大震动 一位机工曾试找出漏油的地方 然而他看不出所以然来 因为漏出来的油已经被清理干净 而顶盖旋紧器看来也无问题 在检查过管路 开关阀 以及滤油槽的内外壁 这位机工推断 地上的油是由其它地方露出来的 到了第二天 漏出来油更多了 另一名机工 巡线追踪漏油的地方 找到了出渣舱门 却仍然帮不上忙 为什么出渣舱会漏油 出渣舱门看起来一点毛病也没有 为了安全起见 他将封隙垫片换上一个新的 尽管原本的垫片看起来就像是新品 然而出渣舱却仍然继续漏油 案例 黄豆油滤油机 挖掘问题的思考方向 Page 39 维修人员在出清残渣之后没有将他锁紧 有人自告奋勇提出建议 自从上个月换班之后 维修人员中便有几个新手 我怀疑他们是否按照规定使用扭力板手 以前就因为有人没有使用扭力板手而发生过这而发生这种情形 没有人能确定真正原因 第二天一名作业员在布满油脂的地板上滑了一跤 而跌伤背部 清扫油脂的工作 变得极为令人厌恶 工头也听到一些工人毫不忌讳地发出怨言 有一些人开始嘀咕公司在上次工作安全会议时 所做的改善滤油厂房工作环境的承诺并未实现 两天后 厂长获悉该项状况 他把组长及工头叫进来 明白要求他们 当天之内就获得解决这漏油问题 当天下午 突然有人发现 咿 一号滤油机上的垫片怎么是方角的 我们以前的都圆角 该厂于是对这些滤油机做了一个迅速的检查 结果发现其他四部滤油机的垫片都是圆角的 他们又进一部发现 这个方角的垫片是在第一次发现漏油的前一天晚上才装上一号滤油机的 它是最近一批向新供应商买的垫片中的一个这些新的垫片比以前卖的那家少1毛钱 案例 黄豆油滤油机 挖掘问题的思考方向 Page 40 这又使他们想到一个问题 他们的价格怎能便宜一毛 经过观查的结果 原因是 因为这些东西一点用处也没有 该厂对新的垫片做了一番检验 并与旧的垫片必较 结果很容易就可以看的出来 新的垫片比较薄 而且也不均匀 同样清楚的是 这样的垫片根本不是设计来用在这类过滤设备上的 它会永远造成漏油 一开始就根本不应该装这种垫片 该厂于是向原来的供应商增购一些垫片换装上去 漏油情况便停止了 案例 黄豆油滤油机 挖掘问题的思考方向 Page 41 请思考下列问题这个案例是否符合 问题 的定义 这家公司员工分别采取哪些行动 是否有效 是否找到了问题的真正原因 依您看 他们犯了哪些错误 案例 黄豆油滤油机 挖掘问题的思考方向 Page 42 系统解决问题的 七步法 步骤1确定问题设定目标 步骤2分析问题 步骤3提出潜在解决方法 步骤4选择解决方法 步骤5实施计划 步骤6效果确认 步骤7巩固标准化 Page 43 步骤1 确定问题设定目标 问题陈述 过去3周中每日标签的贴错率达58 目标陈述 2周内应将标签贴错率降为零 Page 44 步骤1 确定问题设定目标 车间 班组 管理目标 Page 45 步骤1 确定问题设定目标 问题确认 目标 现状 Page 46 步骤2 分析问题 问题的来源 人员设备材料品质环境士气 人员方面工作不安心情绪不稳定士气低落相互有争执无法适应的争吵斗殴的 设备方面经常故障的突发事故无法开机的模具不正常声音异常的跑冒严重的 材料方面不合格的无法使用的性能不稳定指标达不到容易变形杂质超标 环境方面场面脏污堆放杂乱通道堵塞标识错误粉尘飞扬有害物超标 品质方面质量不稳定投诉增加波动大极板质量差电量不足返工率高 Page 47 步骤2 分析问题 Page 48 步骤2 分析问题 Page 49 步骤2 分析问题 Page 50 步骤2 分析问题 Page 51 步骤3 提出潜在的解决方法 针对每项原因制订解决方法 Page 52 步骤4 制定解决计划 甘特图说明实施的各种步骤 各项工作的起始时间和各个关键环节之间的衔接情况 流程图 制订计划 首次会议 设备调试 试运行 确认产品 审核结果 修改调整 标准化 甘特图 流程图主要用于说明实施计划中所包括的各个逻辑步骤 Page 53 过量生产 38 订单修改后通知不及时 25 业务员错单 16 电镀色差 8 质量不符 6 客户退货 4 生产错单3 面积图 饼分图 简易分析法 问题分析与解决技术 Page 54 步骤5 实施解决方法 Page 55 步骤6 评估解决方法 Page 56 步骤7 成果巩固标准化 Page 57 AttributeMSA xls 计数型MSA 案例 计数型测量系统分析实施要点 AppraiserScore 1 检验员分数是该员工前后一致的比例Scorevs Attribute 2 标准化分数是员工前后一致并与已知标准一致的比例ScreenEffectiveScore 3 筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致的比例ScreenEffectiveScorevs Attribute 4 标准化筛选有效分数是所有员工本身前后一致并且相互之间也一致 同时与已知标准也一致的比例 Page 58 简易的质量管理工具 流程图 Page 59 简易的质量管理工具 主题 您与您家人去外出Trip 3Days 3Night 作业 列出您需要带的必需品 检查表 练习 Page 60 简易的质量管理工具 层别法 Page 61 简易的质量管理工具 Page 62 简易的质量管理工具 Page 63 简易的质量管理工具 要因 中骨 小骨 特性 因果 大骨 孙骨 背骨 要因 原因 Page 64 品管七工具的逻辑框架图 Dayshift Nightshift 3 特性要因图 鱼骨图 4 查检表 5 柏拉图 6 散布图 7 层别法 100 USL 2 直方图 LSL Page 65 简易的质量管理工具 树形图与故障图FTA Page 66 树形图与故障图FTA 简易的质量管理工具 Page 67 Whatdoyouthinkaboutthis Page 68 输入为何 可能导致什么失效 对输出有何影响 多严重 原因为何 多常发生 如何侦查或预防 效果如何 我们能做什么 y Y Xs 失效模式 原因 影响的关系 失效模式FMEA实施要点与案例剖析 模块三 现场质量控制与管理精细化 Page 70 系统化运作的力量 Page 71 明确 准确 精确 规范化 人 事 岗位 流程 对精细化的理解 Page 72 精细化管理的四大特征 精 精就是做精 精益求精 精是目标 追求最好 准 准就是准确 准时 准是信息与决策 准确无误 细 细就是做细 把工作做细 把管理做细 细是执行细化 重视细节 严 在执行与控制上要求严 严是严格控制偏差 一丝不苟 Page 73 麦当劳员工洗手都规定六个步骤 第一 洗两遍 第二 用麦当劳的专用洗手液 第三 放在60度的温水洗 第四 消毒液在手上搓洗不少于60秒 第五 洗完手 放在烘干机下烘干 第六 关水不要用洗过的手指 避免再次弄脏干净的手 案例 精细化管理 麦当劳执行的细节 Page 74 P D C A LQM质量管理系统运作循环 Page 75 质量是这样炼成的 Page 76 困惑 管理 现场 领导 别把执行当成 儿戏 别把现场当成 垃圾桶 别把员工当成 傻瓜 中国企业现场管理的差距 Page 77 领导身先足以率人 带领中基层管理层全面执行现场中的5S 重点削减现场的七大浪费培育员工在生产现场过程中对问题的敏感度与洞察技术 同时与消除麻烦系统ECR的融入培育多技能工 让他们能够兼顾各方面的工作工作合理化 制作标准书与岗位责任书 明确改善的起点逐一解决问题 发挥员工质量精神进行改善数字化现场的各项损失成本 并使之降低为零建立合理化改善小组 用数据和图像展示改善成果建立现场基础建设体系 唤醒全员心中的意识致力于成本 工作 作业等各项目视化管理 完美现场 是这样炼成的 Page 78 完美现场管理的 九宫图 员工管理 精准选题 工具应用 解决方案 成本结构化 看板标准化 设备零故障 培育生产线 葡萄树法则 人性激励技术 标杆现场 质量改进 Page 79 为何要培育人才 人是企业的基石 企 缺 人 则 止 企业拥有好的人才 才有好的产品及服务 管理者在企业里既承担着管理的责任 同时又担负着培育下属的义务 管理者是企业的炼金师 不断开发部属的潜力 使部属发出钻石的光芒 制造产品前要先制造人 Page 80 培育体系的3层面说 Page 81 OJT指导的七个步骤 放松学员的紧张心理告诉学员准备做什么 为什么 示范给学员看如何做请学员跟着做 stepbystep 让学员独自做学员实际操作观察 改善 赞美 Page 82 主要用于回答 计划教什么 的问题适用操作及管理岗位 指对要教的内容所运用的时限 案例 OJT人才培育检查表 Page 83 新员工入职后培训指导内容 Page 84 新员工入职后培训指导书 Page 85 打通员工职业生涯通道 Page 86 案例 技能考核与多能工培养 Page 87 培训职责检讨书 Page 88 指员工的现状 能力 态度与行为综合作用于工作产生的效益 低于组织对其岗位要求达成的期望值 绩效不佳 差距产生的原因 如何对绩效不佳员工做在职指导 Page 89 员工管理与人性激励技术的整合 三种硬性激励技术 三种软性激励技术 物质激励 荣誉激励 晋升激励 榜样激励 精神激励 员工潜能激发 目标激励 人性激励的六种方法 Page 90 健全基本条件 遵守使用条件 复元劣化部分 提升技术水准 改善设计上的弱点 清扫 加油 加锁紧 设定正确的电压 电流 油压 外观异常点检连络 有计划的修理定期点检 提高精度 可靠度 零 错误的修理技术 保养部门的任务技术支持活动 使用部门的任务自主保养活动 信息交换 零 操作错误的技能 为减少设备故障 实现零故障目标 制造与保养部门的任务 设备保养 零故障的五种对策 Page 91 TPM的重要观念 TotalProductiveMaintenanceisanequipmentmanagementstrategythatimprovesequipmentefficiency 全员生产保养是一种设备管理策略 以提升设备效率 Or inotherwords Treatingtheequipmentlikeitisyourown 或者 换句话说 对待设备就象它是你自己的一样 Page 92 TPM的重要观念 Leftneglected EquipmentBreaksDown如果不重视 设备很快就会坏 TPM sfocusistopreventproblemsbeforeequipmentbreaks TPM的焦点是要在设备出故障以前防止问题出现 Inthepast maintenancefocusedonfixingequipmentafteritbroke 过去 维护工作总是集中在设备坏了以后对其进行修理 Page 93 TPM的八大支柱 5S TPM小组活动 计划保全 前期管理 个别改善 教育训练 品质保全 间接部门效率化 安全与卫生 自主保全 零故障 零不良 零损失 零灾害 企业经营效率化 Page 94 现场观察并写下换型步骤 记录时间和各种浪费 区分内部及外部活动 分析所有换型动作 把可能的内部动作转为外部 优化内外部操作 试验并改进新设想 STEP1 STEP2 STEP3 STEP4 STEP5 STEP6 STEP7 建立和实施新的操作标准 STEP8 快速换型八步法 Page 95 案例 快速换型 Page 96 过程作业标准化体系构成 工艺流程图 工序管理图 工艺规格 机型切换 系统教材 失败案例 品质管理计划 内 外判断标准 技术规格 人才培育指南 工序检查表 材料清单BOM 作业标准书 作业标准化 Page 97 工艺控制标准书 质量检验标准书 现场管理的六大标准书 设备保养标准书 安全控制标准书 环境管理标准书 员工操作标准书 Page 98 提案改善的达成件数 设备操作故障的件数 降低问题返工件数 生产重复性问题件数 现场管理的4个考核指标 Page 99 操作 五按 按图纸 按标准 按程序 按时间 按操作指令 工作 五干 干什么 怎么干 什么时间干 按什么方法干 干到什么程度 结果 五查 由谁来检查 什么时间检查 检查什么项目 检查的标准是什么 检查的结果由谁来落实 现场管理的 三五 要求 Page 100 目视化管理的概念 标准化作业 Page 101 目视化管理的概念 干净整齐有序方便高效准确 Page 102 打造目视化的标杆现场 Page 103 案例 现场信息广告牌 Page 104 案例 现场信息广告牌 Page 105 快速反应信号 Andon板 Page 106 色标管理 Page 107 ErrorProofing的常见范例 Page 108 案例 防错装置的类型 作业的标准因素帮助我们识别非标准或错误的出现 标准元素如重量 尺寸或形状可作为开发防错装置的关键 有时现有的标准因素不容易转换成防错装置 在此种情形下 我们可尝试识别特殊的特性并建立新的标准因素 以协助我们隔离非标准因素 ExampleA 由于空盒重量轻 从侧面用压缩空气可将其吹下传送带 ExampleB 容器放在称上 如果盒中的齿轮数量不足 重量就不够 因而可发现遗漏 Page 109 案例 防错装置的类型 lightpassesthrough motor lightdoesnotpassthrough 传感器是用来探测和响应质量 安全和生产率等特性的波动的电子装置或仪器 传感器可以高精度确定部件 工具或夹具的存在和位置 并可探测破裂 损坏或磨损 Example 过程中部件没有开槽 安装光电探测器确定各部件已开槽 旋转部件 如果检测到光 可确定已成功开槽 如果没有检测到光 确定部件为没有开槽 Page 110 精益6S之间的关系 第1个S整理 第5个S安全 第4个S清洁 第3个S清扫 区分 要用 与 不用 的东西 保持美观整洁 严格要求员工按安全标准作业 将不需要的东西彻底清扫干净 第2个S整顿 SEIRI SEITON SEISO SEIKETSU SHITSUKE 第6个S素养 使员工养成良好习惯遵守各项规章制度 SAFETY 将要用的东西放置好并做好标识 精益6S的概念与意义 Page 111 案例 精益现场6S改善项目表 Page 112 如何从试产过渡到量产的评估系统 Page 113 量产管理的质量监控系统 Page 114 案例 中国企业成本压缩空间巨大 当今中国企业都十分重视工厂成本分析与标准化作业 饲料的利润率不到1 就迫使我们无论是生产过程 还是材料成品控制都不敢有一丝的马虎 降低成本是我们头顶上永不停止的警钟 希望集团刘永行 一台电视的平均利润不到10元钱 稍有效率降低 成本走高 企业就亏本 卖彩电不如回家卖白菜 创维黄宏生 万向集团企业的生产率至少可以提高10倍 成本下降30 50 人均产值和收入提高100 以上 万向集团鲁冠球 Page 115 我们是生产者 我们也是消费者 我们每天的忙碌工作是要有意义 要质量 还是庸庸碌碌的只想换一口饭吃 假设99 9 的成功率 未来将会怎样 Page 116 质量水准与劣质成本的相关性 Page 117 公司利润是管理出来的 A 成本 利润 价格B 价格 成本 利润C 价格 利润 成本 分解 竞争 改进 Page 118 产品成本模型 标准成本构成 PAF质量成本模型 PreventionCost AppraisalCost FailureCost 质量成本 投入 故障损失 预防成本 鉴定成本 内部损失 外部损失 交付前损失 交付后损失 VA 增值活动NVA 不增值 试验检验可靠性测试 Page 119 员工核算质量成本的5种方法 5种计算方法 选择适宜的计算方法计算工作场所的PONC会计法薪资法劳务 资源量法单价法理想偏差法 Page 120 例 SONY电视机电源电路的直流输出电压Y的目标值为m 115V 功能界限 25 丧失功能的损失A 300元 求损失函数中的系统K 若某产品的直流输出电压为Y 112V 此产品该不该投放市场 案例 田口博士损失函数与质量成本 Page 121 劣质成本改进与优化的10步骤 Page 122 品质成本的种类与结构 PONC的定义 指由于缺乏质量而造成人财物所产生的浪费 POC的定义 第一次把事情做对所支付的成本 制造成本的控制与削减方法 Page 123 质量成本的控制标准 通过预算控制质量成本 Page 124 情景案例 TXC集团2011年质量成本年度报告 Page 125 总工资 424 000 20人 25人 25人 15人 19人 12人 12人 总经理 运作总监 40000 生产管理 30000 厂长 31000 采购经理 33000 质量经理 25000 生产经理 27000 工程经理 24000 人事行政经理 28000 制造主管 23000 装配主管 23000 领班机加工1 20000 领班压切2 20000 领班焊接3 20000 领班重装配4 20000 领班轻装配5 20000 领班轻装配6 20000 领班收发货7 20000 人工成本的控制与削减方法 精简组织 Page 126 情景案例 DGT区域制造人工成率比较 Page 127 人工成本的控制与削减方法 Page 128 材料成本的控制与削减方法 呆废料处理 无使用价值 有使用价值 折价变卖 转移它用 涉及秘密 专利 普通废弃物 影响人身安全 污染环境物 另做它用 作为训练工具 展示教育 特别处理 分类后出售 特别处理 呆废料处理 Page 129 情景案例 降低成本 TFT产品包装纸变更材质 模块四 提案改善的应用与推广技术 Page 131 提案参与率 改善达成率 提案实施率 提案改善的三大支柱 Page 132 持续改进与提案技术之应用 QIT Lean 5WhyPDCA 6Sigma Daily Mgt Top Down Supplier Customer Page 133 员工提案 成立项目改善小组 提交公司改善工作组 效果验证 确认成果等级 领导组确认 Y Y N N 推广与存档 提案改善工作流程 Page 134 提案改善的评价标准 Page 135 提案改善成果等级标准及分数权重 Page 136 案例 提案改善参与表 Page 137 案例 提案改善项目评估表 Page 138 每年可节约费用计86000元 节省2名工人年工资约50000元 手工测试时每年需更换电测机2套约30000元 年可节约治具4套约6000元 员工工资50000 电测机费用30000 治具费用6000 效率提升24 案例 提案改善效果验证 Page 13