组织行为学案例3(帕特森车间).doc

帕特森车间背景介绍Carrington，Inc.是一家国际性的公司，它致力于生产和销售药物、专利药品、化妆品和洗涤用品。其经营遍及全世界，员工超过1500人，年销售额有5亿多美元。Carrington，Inc.在中南部的工厂的管理当局现在面临困难：在负责将各种产品组合成不同包装的分部，生产力低下，员工士气低落，而单位成本却很高。在组织内将这些包装称为“prepaks”或“deals”，它们是专门根据个别顾客的要求而准备的，每个包装内有24到480种产品，一位顾客的包装总数目可从10到1500不等。许多包装都采取这么一种方式，以便零售商可以将它们立在地上用作销售时的促销展示。从Carrington，Inc.的出发点来看，这种商品展示的目地在于增加本公司产品的货架面积，在商店内，这些产品可以放在过道上，也可以作为增设。因此，装配“deals”是一种工作商店类型工序，去年之前，它的工作室位于公司的主工厂内，称作第10分部。Carrington的生产和装配员工是合一的，企业采用了Halsey5050激励制度，这是一种旨在节省时间的奖励计划。该计划规定，若员工在规定时间内完成了工作，将用他所节省的时间乘以每小时的标准工资的50%作为他的奖金。例如，若一个员工用8小时做完了标准规定的10小时的工作，则他的报酬按8小时加上2小时的一半1小时计算。因此，若1小时工资为8.50美元,则这一天他挣了76.50美元。第10分部的问题第10分部的工作采用滚动式的传送带，来给每个员工运送特定包装内所需的产品。工作环境非常惬意，工作区内极其整洁，灯光十分明亮，装设了空调，在本大楼内还为员工专门设置了诱人的咖啡间。尽管拥有了良好的工作环境和通过公司的激励机制有赚取额外报酬的机会，第10分部还是渐渐地出现了一种显著的趋势：单位成本不断上升，而每单位工作时间的产出却下降了。事实上，过去三年的成本指标表明分部一直位于盈亏平衡点之下。造成这种糟糕局面的原因在于生产力低下和员工达不到工作标准，后者尤为显著，因为没有一个人能够通过激励制度获得奖金。第10分部的纪律也一片混乱，管理者总是面临麻烦，抱怨不断传来。尽管员工频繁的在生产线之间调换，士气仍然低落。这实际上提高了生产成本，因为员工在转向下一条生产线之前，根本来不及在特定学习曲线上处于较低的位置。士气低落的另一个原因在于雇员的态度：毫无相互协作精神，却弥漫着“事不关己”之风。说到底，第10分部的工作并不受人欢迎。它需要手工操作，与其它自动生产线上的工作相比要苦一些。除此之外，居然有传言说这儿根本就没人获得奖金。按照组织的资历体系，第10分部渐渐成了容纳年轻手生儿的雇员、问题员工和不满者的地方。正如一位经理所说的那样：“第10分部是劳动力的深渊”。新的操作去年上半年，由于生产和装配线的扩充，Carrington管理当局发现工厂面积严重不足。备选方案倒有几个，但无一在经济上具有可行性。几近绝望之中，当局召开了一次集体会议，决定将“deals”装配线的一大部分移往公司租来的一个地方，那儿现在被用作仓库，位于帕特森大街，因此新的装配车间被称作“帕特森车间（Patterson Operation）”新车间与原来的第10分部相比，工作空间和环境落后一大截儿。它位于几乎完全独立的区域，与主工厂相距3英里，而临近是破落而廉价的住宅区和其它仓库一类的东西。帕特森车间现在的设施本来租来仅作仓库之用，那是一种老式的砖墙结构，墙上有些很大的开口和外界往来。房间内光线暗淡，通风不畅，既没装空调，供热也不足，要做装配操作之用实在太不合适了。室内的平均温度，冬季大约为50度，夏季则有90多度。这儿既没有咖啡，也没有食物供应，员工要么自带午餐，要么就到附近的小杂货店买东西吃。其它的设施，如卫生间和休息室等也极简陋。总而言之，这儿与原第10分部的十分整洁、供热良好、空调宜人、环境舒适，并且还有一流的公司咖啡间相比，实在是天壤之别。尽管有诸多障碍，并且似乎也非明智决策，但迫于生产空间的压力，管理当局还是决定将“deals”装配车间移往帕特森仓库，并且也没有什么资金以修缮设施。迁移的结果迁移涉及主工厂大约40位员工，并且大部分是资历甚浅的黑人。在新结构中，所有的员工将归弗雷德.哈蒙德（Fred Hammmond）管辖，他是个一线的管理员，也是一个黑人。作为工头，弗雷德使装配车间发生了巨大的变化。他建立了生产线作业制度，以使每位员工在一次订单中始终作相同的工作。这与原第10分部的情形完全不同，那时，一个员工在一天中甚至要作三种不同的工作。在这里，员工只作一件事，他们就可以提高速度，从而赚取奖金。新任工头还进行了一些其他创新。他给员工提供机会，使他们可以参与某些决策，比如决定工作时间和休息的次数。在主工厂，根本不允许在生产车间放收音机，而帕特森，员工渐渐可以在工作中收听流行音乐，并且总是音量奇大。帕特森还有一些其他的非正规情形，员工可以不遵守着装规定、戴软帽、或在上班时戴首饰。由于“山高皇帝远”，帕特森离主工厂很远，管理人员很少光顾新车间。尽管有一些违规行为，管理层采取了放任的姿态。为了能有吃饭和休息的地方，员工们凑在一起，布置了足够的桌椅，简单地装了一间就餐室和休息之地，后来还装了空调。此外，员工还想让公司提供一些颜料，以便他们粉刷一下房间。由于有了这些变化，工人们的态度也开始转变，他们开始把帕特森视为自己的“公司”，充满了相互协作精神，每个员工都感觉尽可能地帮助他人。帕特森的员工中出现了空前的团结。生产力大副度上升，有人开始领取奖金，这在原来极为稀罕。帕特森的工作开始变得诱人，其员工构成也渐渐由原来非熟练的、从没满足感的人员变成资深的合格员工，他们对工作充满激情。自帕特森车间开张以来，只有过一次抱怨，在投入运营的第一年，其生产力比原来的第10分部提高了32.8%。帕特森车间开张后，其首任的第一任主管弗雷德.哈蒙德已获升迁，继任的梅.阿利森(May Allison)也采取了和他一样的管理方式。在外人看来，当梅和员工相处时是很滑稽的，尤其是当她同那些壮实的男职工和老年女职工在一起的时候，因为她身高不足五英尺，体重只有一百磅左右。但很显然，她已得到了员工的尊敬和爱戴，并和他们之间建立了良好的工作关系。最近的数据表明，与主工厂的同等岗位相比，帕特森员工的生产力和奖金都要多得多。梅在过生日时，员工送了75美元作为贺礼，其受欢迎的程度可见一斑。梅继续让员工们参与决策，比如，把帕特森夏季的作息时间从与其他车间一样的上午7：30到下午4：00改为从上午5：30到下午2：00。之所以这么做，是因为仓库内午后的酷热难以忍受。这种作息时间并不符合公司的政策，但当局也接受了。其实帕特森希望作息时间能更早一些，但这不行，因为再早就无法从主厂进货。帕特森另一个有趣的变化是成立了自己的垒球队，称之为“帕特森勇士”。通常，公司的运动队由所有部门的选手组成，而不是某个特定的分部。又一次，帕特森无视公司总体的人事政策，做出了自己独立的决定。帕特森车间有关缺勤、迟到和员