绩效考核终结

名次解释;1、 绩效：绩效指工作的效果和效率。2、 绩效评价特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织群体及个人绩效做出判断的过程。3、 绩效管理是指组织中的各级管理者用来确保下属工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。4、 战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。5、 战略性绩效管理是人力资源管理职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略达成共识。6、 目标管理：一个组织中上级和下级一起制定共同的目标，同时每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营单位和评价每个成员的贡献的指导。7.关键绩效指标KPI指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。8.平衡积分卡：指抛弃传统的单一的测评方法，建立能够反映多个方面的绩效指标，同时对他们进行检查考评的制定。9. 绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么，为什么做，需要做到什么程度，应何时做完，员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标的协议。10. 绩效评价指标是指在评级过程中，人们要对评价的对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。11. SMART原则（1）绩效指标必须是具体的（Specific）；（2）绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）；（3） 绩效指标必须是可以达到的（Achievable）； （4）绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)；（5）绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-based）。12. 绩效监控：在整个绩效周期内，管理者采取恰当的领导风格，积极指导下属工作，与下属进行持续的绩效沟通，预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题，以期达到更好地完成绩效计划的目的。13. 绩效沟通是指考核者与被考核者就绩效考评反映出的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的面谈,并着力于寻求应对之策,服务于后一阶段企业与员工绩效改善和提高的一种管理方法。14.绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。15. 评价主体指对被评价者做出评价的人。16. 绩效评价法是指职能部门运用一定的量化指标及评价标准，为实现其绩效目标，及为实现这一目标所安排预算的执行结果所采取的综合性评价方法。17.绩效反馈主要通过考核者与被考核者之间的沟通，就被考核者在考核周期内的绩效情况进行面谈，在肯定成绩的同时，找出工作中的不足并加以改进。是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。18. 绩效改进是指确认工作绩效的不足和差距，查明产生的原因，制定并实施有针对性的改进计划和策略，不断提高竞争优势的过程。即指采取一系列行动提高员工的能力和绩效。1.战略性绩效管理是人力资源管理职能之一，它承接组织战略，是一个由计划绩效、监控绩效、评价绩效和反馈绩效等四个环节构成的闭循环，通过四个环节的良性循环过程，管理者能确保员工的工作行为和产出与组织的战略目标一致，并通过不断改进员工和组织的绩效水平，促进组织战略达成共识。 其目的有：（1）战略目的，绩效管理与组织的战略密切相关，组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才有意义。（2）管理目的，绩效管理的管理目的主要是指管理者通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效。（3）开发目的，绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工的不足，以便对其进行针对性的培训，从而便员工更加有效完成工作。2.绩效管理与绩效评价的联系和区别 绩效评价是绩效管理的基础，绩效评价的方法和内容较多，由于行业的不同其方法和基础标准也不尽相同，有企业的、部门的、团队的及个人的。绩效评价是实行绩效动态管理的内容，绩效管理的过程是一个动态管理的过程。1、绩效评价是绩效管理的一个环节2、绩效管理是企业的一种管理模式，它是指制定目标与完成目标而达成共识的过程，以及增强员工达到目标的管理办法；而绩效评价仅公是绩效管理的一个环节，是对员工完成目标情况的检查与评估机制 绩效管理不等于绩效评价，绩效评价是绩效管理的关键一环。绩效管理离不开绩效评价并且绩效评价也应该与绩效管理的其他方面紧密联系。我们必须将绩效评价纳入绩效管理制度之中，才能够对绩效进行有效的监控和管理，从而实现绩效管理。3.绩效管理系统的有效性标准 （1）战略一致性；（2）明确性；（3）可接受性；（4）信度；（5）效度。4.战略性HR体系的构成及其内在关系 构成：组织的环境、使命、核心价值观、愿景及战略。 内在关系：组织通过明晰自己的使命、核心价值观和愿景，知道了组织发展的目标和方向，并通过组织战略的执行，确保组织愿景的实现。1、 目标管理的内涵及历史地位？ 目标管理可以描述为：一个组织中上级和下级一起制定共同的目标，同时每个人的应有成果相联系，规定他的主要职责范围，并用这些措施作为经营单位和评价每个成员的贡献的指导。 历史地位：丰富了现代管理理论，在管理学理论中具有十分重要的地位，在管理思想史上具有划时代的意义，它不仅作为一种绩效管理工具，为未来绩效管理发展奠定了基础，而且作为一种先进的管理思想，对后期的很多管理学理论产生了重大影响。2、 关键绩效指标及设计理念和思路 KPI指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的具有可操作性的指标体系。 KPI通常采用基于战略的成功关键因素分析法，在分析企业获得成功的关键领域，再层层分解关键绩效要素，再细分为KPI。 包括：企业级关键绩效指标、部门级关键绩效指标、个人关键绩效指标3、 平衡计分卡的特点及如何承担组织战略 平衡计分卡的特点：1.始终以战略为核心；2.重视协调一致；3.强调有效平衡。 平衡计分卡承接组织战略通过：（1）构建平衡计分卡以衡量战略；（2）建立战略中心型组织（3）开发战略地图以描述战略（4）围绕战略协调组织（5）连接战略和运营并对战略实施流程化管理。4、 关键绩效指标与平衡计分卡的区别 关键绩效指标(KPI)考核是通过对工作绩效特征的分析,提炼出最能代表绩效的若干关键指标体系,并以此为基础进行绩效考核的模式。平衡记分卡(BSC)是用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务、顾客、企业内部流程、学习与成长。借着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。5.效计划工作的关键点 绩效计划是在新绩效周期开始时，管理者和员工经过一起讨论，就员工在新的绩效周期将要做什么，为什么做，需要做到什么程度，应何时做完，员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标的协议。 关键点：（1）绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程；（2）绩效计划是关于工作目标和标准的契约；（3）绩效计划是全员参与的过程。6.绩效评价指标及其分类、原则和依据 绩效评价指标是指在评级过程中，人们要对评价的对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。 分类：（1）工作业绩和工作态度评价指标（2）软指标和硬指标（3）“特质、行为、结果”三类绩效评价指标 选择原则：（1）目标一致性；（2）独立性和差异性；（3）可测性 依据：（1）绩效评价的目的；（2）评价对象所承担的工作内容和绩效标准； （3）获取评价所需信息的便利程度。7.绩效评价周期的决策影响因素 （1）业绩和产出的时间；（2）员工对待工作的态度。8.对绩效目标和绩效标准的理解绩效目标是指给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。因为员工的绩效目标是有效绩效管理的基础。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当做什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。就各岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀表现的胜任特征行为和特点进行评估，明确出来的岗位考核指标完成的衡量标准。绩效考核标准是 绩效考核这项工作的衡量标准。9.绩效监控及其关键点，谈谈其重要性 绩效监控指关注员工工作绩效旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。关键点：（1）管理者领导风格的选择和绩效辅导水平；（2）管理者与下属之间绩效沟通的有效性；（3）绩效评价信息的有效性。10.领导风格与绩效辅导 领导风格的选择：领导的有效性依赖于情境因素，而这些情境因素可以被分离出来作为影响领导者行为和业绩结果的中间变量。变量包括：领导者与成员的关系、领导者的职位能力、下属的成熟度、群体规范等。常用领导情境理论和路径目标理论。绩效辅导是指管理者与员工讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等信息的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。绩效辅导的作用在于能够前瞻性地发现问题并在问题出现之前解决，还在于能把管理者与员工紧密联系在一起，管理者与员工经常性就存在和可能存在的问题进行讨论，共同解决问题，排除障碍，达到共同进步和共同提高，实现高绩效的目的。绩效辅导还有利于建立管理者与员工良好的工作关系11.绩效信息收集的内容及方法 内容：（1）目标完成情况；（2）证明绩效水平的具体证据；（3）对解决问题有帮助的数据；（4）关键事件的具体描述。 方法：（1）定期安排与员工的会面来评价他们的绩效；（2）对照事先建立的职位说明书或行动计划检查工作的进展，考察绩效是否达到目标；（3）要求员工做工作进展报告（4）关注顾客的投诉和满意度，以便评价、检查员工的绩效；（5）回顾在评价周期开始的时候形成的报告或者目标列表。12.试述绩效评价过程模型1.确立目标：使评价指向组织战略目标，正确选择评价对象，制定评价计划。2.建立评价系统:确立并培训评价主体，形成评价指标体系，选择适当评价方法。3.整理数据：回顾在绩效监控环节收集和存储的数据，形成系统的画面或印象，与评价系统做相应的对比。4.分析判断：运用各种评价方法，对信息进行重审，并收集各种其他信息。5.输出结果：形成最终判断，确定评价对象的评价等级，并找出绩效好坏的原因。13.试述绩效评价的行为导向作用。（1）评价主体对员工行为的引导作用（2）评价周期对员工行为的引导作用；（3）评价标准对员工行为的引导作用；（4）评价指标对员工行为的引导作用。14.绩效评价的内容及特征。 内容：1.工作业绩评价:所谓业绩，就是员工通过工作行为取得的阶段性产出和直接结果。业绩评价的过程不仅要说明各级员工的工作完成情况，更重要的是通过这些评价指导员工有计划的改进工作，达到组织发展的要求。业绩评价是相当于一个人所担当的工作而言的。2.工作态度评价：工作态度是工作能力向工作业绩转换过程中的重要调节变量，通过对工作态度的评价引导员工改善工作态度是充分发挥员工工作能力，继而促使员工达成绩效目标的重要手段。不论员工职位高低能力大小，态度评价只是评价员工是否努力.认真工作，工作中是否有干劲，是否遵守各种规则制度等。15.绩效评价方法及各个方法之间的区别方法：（1）相对评价比较法（适应性强，应用面广，成本低效果不明显）；（2）量表法（简单省事，便于观察）；（3）目标管理法；（4）描述法（成本最大，有效避免评价错误）。绩效评价方法比较的维度成本最小化员工开发发配奖金和发展机会有效性描述法一般不确定差不确定排序法好差一般一般强制分配法好差一般一般等级择一法一般不确定差不确定行为锚定定量表法一般好好好目标管理法差非常好差非常好评价方法选择考虑因素（1）指标特性；（2）绩效数据的可获得性；（3）评价结果的应用目的；（4）评价方法的使用成本。16.绩效反馈重要性 绩效反馈是使员工了解自身绩效水平的各种管理手段。重要性：员工通过反馈知道主管对他的评价和期望，从而根据要求不断提高，主管通过反馈指出员工的绩效水平和存在的问题，可以有的放矢地进行激励和指导。17.绩效改进与绩效评