加里德斯勒《人力资源管理》第10版ppt资料ppt08

培训与开发 在读完本章后 你应该能够 描述基本的培训流程 阐明如何确定培训需求 解释怎样区分可以通过培训解决的问题和不能通过培训解决的问题 说明怎样使用五阶段培训方法 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 2 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 3 入职引导 入职引导为新员工提供了出色完成工作所需要的基本背景信息引导内容员工福利人事政策日常事务公司组织与运安全措施和规定参观工厂 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 4 入职引导 续 成功的引导应该完成四件事情使新员工感觉受到欢迎使他们在更广泛的意义上了解组织 以及相关的政策和程序明白组织期望自己做的工作和行为是什么开始学会按照公司的方式去做事 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 5 新员工部门入职引导检查表 Figure8 1 Source UCSDHealthcare Usedwithpermission 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 6 培训流程 培训是指为使新老员工获得完成工作所需技能而采用的方法培训的战略背景雇主确保雇员朝着组织目标努力工作所采用的一套整合的管理流程网络培训远程教育培训跨文化的多样性培训 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 7 培训与开发流程 培训需求分析特定工作需要的技能 评估将要受训员工的技能和发展目标制度设计编写和制定培训内容 包括工作手册 练习和活动确认阶段把培训计划介绍给一小批代表听众实施计划对目标员工群体进行培训评估阶段评估计划的成功与失败之处 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 8 使学习更有意义 在培训开始时 为受训者提供一个培训内容的概览 了解整体框架对学习会有帮助使用多个人们熟悉的案例组织信息 以便有逻辑 有意义地表述出来使用受训者已经熟悉的概念和术语尽可能地使用视觉教具 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 9 使技能更容易转移 使培训环境与工作环境尽可能相似提供充分的练习机会对机器的每个特征或者流程中的每个步骤都予以标记或识别将受训者的注意力引至工作的重要方面提供那些需要事前了解的信息 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 10 激励受训者 从实践中学习是最好的方式 尽可能多地提供真实的练习环境对受训者的正确回答立即给予支持和肯定使受训者学习的效果会最好受训者按照自己的速度学习时效果最好在受训者的头脑中构建一种有意识的培训需求日程也很重要 学习曲线在后半天会向下走 因此 一整天的培训没有半天或者大半天的培训效果好 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 11 培训需求分析 任务分析对工作细节进行得研究 特别是对新员工绩效分析确认存在绩效不足并且判定这种不足是否可以通过培训或者其他途径 如工作调动 来解决的过程 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 12 任务分析记录表 Table8 1 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 13 培训方法 在职培训 OJT 指让一个人通过实际操作来学习这项工作在职培训的方法指导与学习工作轮换特殊任务优点节省资金迅速的反馈 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 14 在职培训步骤 第一步 受训者做好准备使受训者尽量放松 缓解他们的紧张情绪解释受训者来参加培训的原因使工人熟悉设备 材料 工具和行业术语向受训者讲解整个工作 并把该工作与他已经了解的一些工作联系起来尽量使受训者接近日常工作岗位启发他们的兴趣 鼓励大家提问 看看受训者对于这项工作或者其他工作已经知道些什么 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 15 在职培训步骤 续 第二步 操作过程演示说明数量与质量要求按照正常的速度演示工作用较慢的速度反复演示几次 并且对每个步骤加以说明 在操作过程中 解释工作中的难点或者是那些容易出错的地方再慢速演示几次 并解释要点在你慢速演示的同时 让员工解释每个步骤 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 16 在职培训步骤 续 第三步 尝试让受训者慢速操作几次 并解释每个步骤纠正他们的错误 必要的话 在前几次演示中示范一下复杂的步骤按照正常速度进行操作当受训者显示出做这种工作的能力时 让他们开始工作 但是不要因此就不管他们让受训者自己完成工作 逐渐培养他们的技能和速度 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 17 在职培训步骤 续 Step4 继续强化指派受训者可以寻求帮助的对象 指出他们错误的工作方式 不让他们养成坏习惯对好的工作表现进行表扬 不断鼓励工人直到他们能够达到工作质量和数量的标准 告诉他们为什么他们所学习的工作方法更好 逐渐减少指导 不时地检查工作的质量和数量 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 18 在职培训步骤 续 学徒制培训一个结构化的过程 人们通过课堂学习和在职培训的结合方式成为熟练工人非正规学习雇员在工作中学到的知识的80 不是来自正规的培训 而是来自非正规途径工作指示培训 JIT 按照适当的次序列出工作的必要步骤 每一步要列出相应的要点以便训练员工 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 19 最流行的25项学徒制培训 Figure8 2 锅炉制造工 瓦匠 木匠 建筑工 厨师 任何行业 厨师 酒店和餐馆 文字校对员 电工 电工 飞机 电工 维修 电子机械技工 消防员 机械工 维修技工 任何行业 水磨建造工 操作技师 油漆工 建筑 管道工 建筑 水暖工 电厂操作工 屋顶修建工 冶金工人 结构钢铁工人 通讯技师 工具和模板制造工 根据美国劳工部学徒制数据库 以下列出的职业在2001年的学徒最多 这些发现只是大致的 因为这个数据库仅仅包括注册学徒制项目的70 没有包括未经注册的项目 Source OliviaCrosby Apprenticeships OccupationalOutlookQuarterly 46 no 2 Summer2002 p 5 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 20 在职培训步骤 续 讲座给听众一些信号 以帮助他们跟上你的思路不要一开始就犯错误让你的结论尽可能短一些关注听众的表现与听众保持眼神交流确保房间内的每个人都能听见你的演讲控制你的手根据提纲来演讲 而不是照着原稿读把一个长的演讲分解成若干个五分钟的讲话练习 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 21 程序化教学 程序化教学 PI 都是一种逐步的自学方法 包括 提出问题 事实或者疑问让学习者回答对答案的正确性进行反馈优点节省培训时间允许受训者按照自己的速度进行学习提供迅速的反馈降低风险 减少错误 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 22 在职培训步骤 续 读写能力培训技术针对功能性读写障碍对竞聘这进行基本技能的测试 建立基本技能和读写能力培训项目 视听化培训需要说明按照实践的先后顺序做事需要向受训者讲述一般讲座难以说明的事情当整个组织的所有人员都需要培训时 让培训者到每个地方去讲 成本太高 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 23 在职培训步骤 续 模拟式培训培训是在工作以外进行的 所以培训的花费和风险都降低了 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 24 计算机辅助培训 CBT 优点缩短学习时间成本效益很高指导具有前后一致CBT的种类智能指导系统互动多媒体培训虚拟仿真培训 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 25 远程网络培训 电视教学通过电视转播 培训者在一个中心地点远距离培训雇员的一种方法视频会议对那些彼此在地理位置相隔很远的员工或者远离培训者的员工进行培训网络培训利用局域网提供网络培训 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 26 什么是管理人员开发 管理人员开发通过传授知识 改变态度或者提升技能以提高管理者绩效的所有尝试继任计划通过这样一个过程 公司计划并且填补了一个高级职位空缺预计对管理人员的需求检查公司管理人员的技能清单创建管理人员更替图进行管理人员开发 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 27 在职管理培训 工作轮换让管理培训生在部门之间轮换 以使他们了解整个商业流程并测试他们的能力指导式学习受训者直接跟着某个高级经理人员或是他要接替的人学习 后者负责指导受训者行动学习使经理人员和其他人可以把全部时间投入到项目中 分析解决各部门而不是他们自己的问题 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 28 脱产管理培训与开发技巧 案例研究方法给受训者描述一个组织的问题 然后分析案例 诊断问题计算机管理游戏一组受训人进行模拟情境决策竞赛外部研讨会很多企业和大学都会提供网络和传统的管理开发研讨会和论坛 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 29 脱产管理培训与开发技巧 续 角色扮演创建一种真实的环境 让受训者在这个环境中扮演某个特定的角色行为示范示范 让受训者观察其中某一问题环境中的有效行为示范角色扮演 受训者在模拟环境中被赋予角色强化 培训者就角色扮演中受训者的表现给予表扬或者建设性的反馈培训结果转化 鼓励受训者把他们学到的这些新技能运用到今后的工作中 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 30 脱产管理培训与开发技巧 续 企业大学提供这样一种方式不仅是为了便于把公司所有的培训资源整合到一起 也是为了传播包括从战略管理到精神指导各个主题的网络课程内部开发中心一种像未来的管理者揭示提高管理技能的实际操作的方法 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 31 脱产管理培训与开发技巧 续 经理人教练一个外部的咨询师 通过对公司经理人员的老板 同级 下属和他们的家人的提问 识别出经理人员的优势和劣势为经理人员提供专业的建议 使其可以充分利用他们的优势同时克服其劣势 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 32 管理组织变革与发展 改变什么战略 任务和愿景文化 新的企业价值观结构 部门结构 协调 控制范围 汇报关系 任务 决策过程技术 新的系统和方法员工 改变员工的态度和技术 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 33 克服改革的阻力 阻力产生的原因 组织中的所有行为都是两种力量的结果 努力想要保持现状和全力推动改革两种力量莱文的变革过程解冻 削弱努力保持现状的力量行动 开发新的行为方式 价值观 态度 有时需要进行结构调整冻结 对变革进行强化 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 34 克服改革的阻力 续 变革主动性政治运动 创建了一种联合力量 强大得足以支持和引领变革营销运动 渗透进员工的思想情感 有效传递了预期变革的主题和益处军事运动 有效利用了经理人员的稀缺资源 注意力和时间 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 35 怎样领导变革 建立一种紧迫感通过对问题的共同诊断 形成共同承诺建立变革领导同盟建立共同的愿景传递愿景帮助员工改变制定短期的成功巩固已得的成果 进行更深入的改革在企业文化背景下寻找新的做事方法控制过程 并且在需要的时候适当调整组织的愿景 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 36 使用组织发展 组织发展 OD 进行组织变革的一种特殊方法 由员工自己形成所需要的改变并且予以实施通常都要包括行为调查运用行为科学知识来提高组织的效率改变员工的态度 价值观和信仰 朝着一个特定的方向变革组织 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 37 组织发展技术样本 Table8 3 人员运用团队培训过程磋商第三方参与团队建设组织面对面会议调查研究技术结构运用正规的结构调整差异与整合合作的工会 管理层项目质量圈全面质量管理工作设计 人力资源管理运用目标设定绩效评估奖励体系职业生涯设计与开发员工多样性管理员工福利战略运用整合战略管理文化改变战略调整自我设计组织 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 38 Figure8 4 巴黎国际酒店集团的人力资源计分卡 Note AnabbreviatedexampleshowingselectedHRpracticesandoutcomesaimedatimplementingthecompetitivestrategy TousesuperiorguestservicestodifferentiatetheHotelParispropertiesandthusincreasethelengthofstaysandthereturnrateofguestsandthusboostrevenuesandprofitability 2005PrenticeHallInc Allrightsreserved 8 39 评估培训努力 方案设计时间序列时间序列培训效果评估反应结果行为学习效果 20