雇员发展资源书-钱芳

1 雇员发展资源书雇员发展资源书 雇员发展资源书雇员发展资源书 1 1 简介 简介 3 3 2 2 雇员发展原则 雇员发展原则 4 4 3 3 A A B B 核心能力典范核心能力典范 6 6 4 4 发展是什么 发展是什么 8 8 5 5 资源和工具 资源和工具 9 9 工作反馈和发展计划表9 准备接受反馈的决窍10 表格11 雇员发展指南13 核心能力26 定义 行为 个人 Contributor 26 发展建议 个人 Contributor 28 定义 行为 经理 48 发展建议 经理 43 定义 行为 高级经理 56 发展建议 高级经理 58 其他资源 71 怎样使用本资料书怎样使用本资料书 本雇员发展资料书目的是为雇员发展计划活动提供一个参考指南 也许你不 需要一下读完 但我们希望你能浏览解释我们关于雇员发展的新重点 雇员职能 解释我们新的核心能力典范是怎样帮助推动发展以及关于工作反馈和发展计划表 原为工作评估 的信息的开头几个部分 同时它包括雇员发展指南的附加资源 雇员发展指南有关于每项能力不同的 建议发展活动 当你和你的上司一起为发展奋斗时 我们希望该指南会帮助你制 定和执行一个有意义的发展计划 该书支持我们通过雇员发展活动对人们进行投资的承诺 如有问题 请打电 话 75576 与雇员发展部门联系 雇员发展部门全体 2 简介简介 由于受到良好训练和有创新精神的雇员是我们最宝贵的财产 我们在本资料书里帮助雇员个人和专 业发展 商务环境的不断变化的特性要求不断进步 一 不管是在原来的工作还是换到另一新的岗位 本资源书只是为雇员活动提供一个参考 具体信息包括 公司发展原则 包括发展作用和雇员 上司以及公司的责任 A B 工作典范 竞争优势 该典范确认了推动我们在将来成功所必须成功的工 作 的重要能力 技术 能力和行为 这些能力从整个公司中雇员的工作力量来确定 他们意在发展计划 选择 面试和评估雇用候选人 培训和提供反馈方面帮助雇员 经理和人事专业人员 发展工具 A B 承诺支持雇员的发展 我们提供这种扶持的一种方法就是通过这 些工具和雇员发展指南和工作反馈及发展计划表 该资料书包括两种表格的更新版本 3 雇员发展原则雇员发展原则 作为一个公司 A B 承诺个人发展和雇员的发展 我们的发展原则支持这种承诺并相信我们的雇员 的能力 经验 多样化和奉献对我们的成功是至关重要的 我们人力财富的发展是每个雇员以及他或她的经理和公司的共同责任 这种合作关系如下 个人个人对于他 她自身的发展负有主要责任 这包括了解自己的长处和发展需要 技巧和目标 个人 必须主动寻求发展机会 提高工作和推广他 她的技术和能力 事业弹性依靠能力和愿意学习新技术和 在我们的工作环境中适应巨速变化灵活性 发展对所有雇员 不仅是那些有事业进取愿望的人都很重要 愿意提高和不断进步的雇员对公司将越来越重要并且在将来会保持竞争力 经理经理负责帮助他 她的雇员发展 经理通过为雇员创造从事更有挑战性工作来提高雇员能力 这能 提供一个激励进步的环境 经理同时也是一个 Coach 通过提供反馈确认发展需要 使发展目标与商务目 标一致 并为成功实行发展计划排除障碍来帮助雇员发展提高 公司公司负责创造一个支持雇员发展的环境 为发达到进步 雇员感到被授权尝试新方法 创新和承担 风险 公司通过提供工具和资源支持发展 4 雇员发展作用雇员发展作用 公司公司 创建支持发展的环境 提供工具 资源 雇员发展雇员发展 个人个人 经理 上司经理 上司 计划发展 确定商业需要 设立目标 提供反馈 寻找机会 推广自己 5 A A B B 核心能力典范核心能力典范 通过人们之间的竞争优势通过人们之间的竞争优势 A B 核心能力典范 通过人们之间的竞争 是为了帮助 A B 创建未来 更具体一些 这典范的目 的在于 1 确认对将来成功至关重要的技术和能力 该典范为雇员技术发展提供重心并确定方向 帮助经理 选择新雇员 2 联系人力资源和工具 如培训 面试和工作反馈 这确保雇员对公司期望有一个清晰了解并允 许公司更有效集中资源 3 确立对所有 A B 集团 部门和附属公司都很重要的一整套通用技术 这能帮助跨越机构界线的 活动和交叉培训 能力是工作成功表现所必需的知识 技术 观念 态度和推动力 核心能力典范包括 A B 公司所有 职位和所有级别都很得重要的能力 A B 任务组的研究表明该能力典范反映的行为与出色表经常表现的 典型行为 该典范为以下三种不同工作群体雇员提供典型行为 个人 Contributors 经理和高级经理 雇员可以在他们的工作反馈表和发展计划表中查看核心能力 能力包括的其他领域有选择雇员所用 的面试问题 评估工具如 360 度反馈调查和雇员为他们专业发展所用的报告以及 A B 公司培训手册 培 训手册提供的每门课程对每一具体能力有参考价值 核心能力典范加上各附属公司和分支的具体能力将被整个机构使用 该典范使雇员能把他人的发展 计划集中在基于他们发展需要的各种能力 雇员发展指南列出每项能力的活动 建议包括活动 培训课 程和支持能力发展的读物 活动的说明特意写得比较全面 这样就可以把他们使用到你的特定区域里并 符合你的需要 6 达到竞争优势达到竞争优势 顾客重心顾客重心 积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答 商务重心商务重心 策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位 创新和改革创新和改革 积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神 朝着结果 朝着结果 展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工作目标 计划与分析 计划与分析 运用批评与诊断的眼光来处理问题并制定有效工作计划 整体考虑 整体考虑 设计 改进并综合商务和运行过程 为了达到公司战略目标 技术 职能熟练 展示 提高并与他人共享工作知识和技能 技术 职能熟练 展示 提高并与他人共享工作知识和技能 超越其他人超越其他人 尊重他人尊重他人 不论其人个背景 尊重其他人 提高承诺提高承诺 有目的地提高自身和其他人能力 以更好达到公司需要 专业技术专业技术 在所有关系中展示才干 镇定 客观和遵守纪律 权威 权威 授权或接受扩展能力和 或其他人承担一定风险和作出决定的能力 影响影响 采用适合方法和策略发动其他人来达到个人 部门或公司目标 小组目标 小组目标 接受小组方法 并采取一定措施支持它的进程和目标 7 发展是什么 发展是什么 我们经常把发展当作是培训 尽管培训是一个变化的活动 但它通常时间时间较短并且只集中于传 授具体的技能或知识 而发展会涉及到培训 但它绝对不止这个 它是一个长期的变化过程 集中于获 得或改变职能 技术或行为 发展包括 从经验和反馈中学习 增加新的看法 在不熟悉环境中尝试新东西 确定达到未来商务要求所必需的新知识和新技能 发展活动中最重要的是它提供挑战 能提供不同 紧张和熟练的经验同时对发展有最重要的影响 因此 为了达到发展 雇员应主动接受挑战并承担他们现有技术以外的风险和任务 犯错误和从错 误中学习是发展的一部分 确保发展的一种方法是制定发展计划 过程和步骤在第 13 25 页 如仔细准 确的完成的话 你的发展计划可帮助加快你个人和专业的发展 8 资源和工具资源和工具 本资料书提供了本资料书提供了 3 3 种不同的发展工具和怎样使用说明 他们是 种不同的发展工具和怎样使用说明 他们是 工作反馈和发展计划表 雇员发展指南 核心能力定义和发展建议 工作反馈和发展计划表 工作反馈和发展计划表 PFDPPFDP 工件反馈和发展计划表的目的是 工件反馈和发展计划表的目的是 给雇员提供反馈 评估雇员上年工作 弄清工作期望 帮助制定发展计划 工作评估在发展活动中起一很重要的作用 PFDP 表 原来为工作评估表 已更新以结合核心能力并集中 开发展计划 名称的变化反映了重心从评估转向工作发展计划 由于评估过去的工作极为重要 因此发 展计划对支持未来成功有很重要的作用 同时提醒 工作反馈表应在每年十月 十一月和十二月完成 你所在的附属公司或分支会选择不同的表格业评估工作 另外 你的领域也许不使用新的核心能力在 1996 年进行工作反馈 你的上司或当地人事代表可就你将 使用何种表格提供信息 9 接受工作反馈的决窍接受工作反馈的决窍 当准备从接受上司或另一个人的反馈 或在寻求另外的工作反馈时 请牢记 寻求反馈时 应准备接受不同思想 想想你的处境并询问具体问题 通过询问和总结弄清给出反馈者的看法 实事求是给出你的看法 不用解释或否认一观点 避免自我防卫 无限制地问问题以增进了解和反馈 如 通过就一些具体事件帮我了解这个 说明在将来你愿意看到 抓住机会了解你对别人的影响 记住只是要指出的行为 不得进行人身攻击 反馈是某个人在某段时间的看法 并不是整个时间的绝对决定 不同意别人对你的反馈没有帮助 可以询问要求得到解释的问题 不要自我防卫地寻求理解 分析所得到的反馈得到进一步解释 感谢他人的反馈 一旦作出反馈 你有机会去改正行为 从别人那儿得到解释并集中精力于最有用的部分 10 A B 公司 PFDP 表 姓名 SS 日期 姓 名字 中间名 部门 所在地 集团号 工资带 级别 现任职务 任职时间 个人 经理 高级经理 该报告附加信息获得于 在相应栏打 下属 同行 顾客 自己 其他 确认上年取得最重要成就确认没有达到期望的结果 在雇员实力和集中发展区域相应栏中打 不打 表明雇员已达该能力期望 实力工作能力发展中 心 实力工作能力发展中心 顾客重心 提高承诺 商务重心 专业技术 创新和改革 权威 朝着结果 影响 整体考虑 小组目标 技术 职能熟练 分析和计划 尊重他人 其他 整体评价 对工作整体水平的评价 整体等级 请选一个 职能典 范 超过 达 到 一直出色水 平工作 不断超 越 工作期 望 不断达到 工作期望 应考虑雇员发展计划 如需其它信息和帮应考虑雇员发展计划 如需其它信息和帮 助请打电话 助请打电话 314 577 7586 需要改进 没有达到工作 期望 11 12 发展计划 下面的部分目的在于为现在职务成为将来任务记录商务目的并建立发展计划 发展计划 下面的部分目的在于为现在职务成为将来任务记录商务目的并建立发展计划 来年要达到的结果 或长期发展 确认发展目标来帮助达到上述商务结果和雇员重心 发展目的发展活动 所需资源时间表 截止日期 关于长期发展计划的其它信息见雇员资料书关于长期发展计划的其它信息见雇员资料书 注 在表上鉴名时 雇员只承认已看过该文件 鉴名并不意味着雇员同意该评估在表上鉴名时 雇员只承认已看过该文件 鉴名并不意味着雇员同意该评估 雇员鉴名 日期 上司鉴名 日期 上司经理鉴名 日期 雇员说明 任选 雇员说明 任选 13 完成后 上司保留一份在雇员档案里 一份给雇员本人 原件送交人事记录 邮编完成后 上司保留一份在雇员档案里 一份给雇员本人 原件送交人事记录 邮编 203203 LLLL 14 雇员发展指南雇员发展指南 你怎样开始计划你的发展 发展计划进程和指南在第 12 25 面得到说明 该进程从决 定事业兴趣和商务要求开始 一步一步到完成发展计划 这是一个意在表明做什么和什么 时候做的发展计划 这对雇员按他们自己的节奏去工作是一个指导 记住 发展是雇员的首要任务 计划 和管理发展从决定兴趣 技术和需求开始 1 确定兴趣 和商务需 求 2 评估现在 技术 6 紧接会议 3 确定发展需 要 5 完成发展计 划 4 制定发展计 划 进行雇员发展计 划 15 第一步 决定事业兴趣和商务需要 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 按如下步骤开始制定你的发展计划 按如下步骤开始制定你的发展计划 开始发展进程时 考虑你想从你的职业中想得到什么是很重要的 你的短期 1 2 年 和长期 2 年以上 的事业兴趣是什么 注意 很多人的职业兴趣会是呆在现在职位上并 从这些职能中学到新能力 一些你会问自己的问题有 最喜欢的工作经历是什么 你工作中最不令人满意的方面是什么 你最出色的技术是什么 如 工程管理 创造性 在领域中的熟练程度 最重要的工作观念是什么 如 工作安全 决定 还是独立工作 除决定你自已的职兴趣外 你还必须决定公司现在和将来的需要和期望 你的挑战必 须使你的兴趣和技术在某些方面与公司的需要和期望一致 有些人把这叫做现实检查 你 的上司会在这方面帮助你 第 74 面列出的资源说明了几种培训课程和工具 这些能帮助你 决定你的职业兴趣 在进行第 2 步以前你必须决定了使你的技术与公司未来需求一致的短期和长期的兴趣 例 Pat Smith 是个会计分析师 她在公司工作了 8 年并在现职务工作了 3 年 Pat 想换到 另一个附属公司的类似职务以拓宽对公司内会计职务 长期目标 Pat 与她的上司谈起并 意识到公司的首要目的是发展国际商务 决定职业兴趣和商务目的 短期兴趣 1 2 年 在附属公司的会计职务以拓宽经历 长期兴趣 2 年以上 国际部的会计职位 16 现在你完成自己的短期和长期兴趣 现在你完成自己的短期和长期兴趣 第第 1 1 步 决定职业兴趣和商务需要步 决定职业兴趣和商务需要 列出短期和长期兴趣 除自己的兴趣外 还应考虑公司的战略目的和可能发展列出短期和长期兴趣 除自己的兴趣外 还应考虑公司的战略目的和可能发展 区域或需特定技术的区域 你的上司将帮你决定将来的商务需要 区域或需特定技术的区域 你的上司将帮你决定将来的商务需要 短期兴趣 1 2 年 长期兴趣 2 年以上 17 第第 2 2 步 评估你现在的技术步 评估你现在的技术 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 下一步骤是清楚准确地了解你的工作 有很多方法你可以得到反馈评估你的实力和发展需下一步骤是清楚准确地了解你的工作 有很多方法你可以得到反馈评估你的实力和发展需 要 要 一些来源包括 一些来源包括 你上一次的工作评估 其它值得注意的最近两年到三年的工作反馈 从顾客 同行直接报告或经理处获得的正式和非正式的反馈 培训项目中得到的反馈结果 你已经得到的正式评估如 评估中心或 360 度反馈会议的正式评估结果 仔细查看不同来源处获得的反馈 以得到最佳信息 然后小结并看是否挑选出任何共同或仔细查看不同来源处获得的反馈 以得到最佳信息 然后小结并看是否挑选出任何共同或 模式 你获取反馈的目的是决定你有机会发展的领域和你能建立主要实力的领域 如需基模式 你获取反馈的目的是决定你有机会发展的领域和你能建立主要实力的领域 如需基 他反馈 本资料书第他反馈 本资料书第 71 面列出了可能有帮助的一些工具 面列出了可能有帮助的一些工具 例 例 Pat 翻看以往两年的工作评估并重新阅读使用 同时她也翻看去年的研究小组的材料 并翻看以往两年的工作评估并重新阅读使用 同时她也翻看去年的研究小组的材料 并 检查以个人指标她所取得的结果 从这两个方面她可以改进的她创新和面对变化的能力和检查以个人指标她所取得的结果 从这两个方面她可以改进的她创新和面对变化的能力和 影响与她一起工作的其他人的能力 影响与她一起工作的其他人的能力 Pat 同时也了解到她的顾客重心也可改变 同时也了解到她的顾客重心也可改变 Pat 实力和实力和 可进一步改进的一个方面的系统思维 可进一步改进的一个方面的系统思维 Pat 对她发展重心的总结包括 对她发展重心的总结包括 你须提高能力的方面你须提高能力的方面 创新和面对变化 顾客重心 影响 你还可再改进的两至三个实力是你还可再改进的两至三个实力是 系统思维 技术熟练程度 SAP 预算系统 18 第第 2 步 评估你的现有技术步 评估你的现有技术 基于你所接受的反馈 你需在哪一方面提高 你应培养哪些实力 基于你所接受的反馈 你需在哪一方面提高 你应培养哪些实力 第第 1 1 步 评估现有技术步 评估现有技术 阅读工作反馈 研究小组的评估数据和其它一些正式及非正式反馈 是否有重复出现方面 阅读工作反馈 研究小组的评估数据和其它一些正式及非正式反馈 是否有重复出现方面 有没有互相联系的项目 在下面列出你的发展需要和可以培养的实力 有没有互相联系的项目 在下面列出你的发展需要和可以培养的实力 须提高的两须提高的两 三个方面或能力 三个方面或能力 还可提高的还可提高的 2 2 3 3 项实力 项实力 19 第第 3 步 决定发展需要步 决定发展需要 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 第 3 步的目的是优先排出你的发展需要并为自己决定发展目标 首先确定对你现任工作最 重要的技术 然后以你的短期和长期兴趣以及公司的商务需要确认在将来会很重要的技术 通过比较在第 2 步得到的评估和反馈信息和你所确认为重要的技术和能力决定你的发展需 要 不要试图一下子改变一切 确定两到三项发展需要以及不超过 2 3 项要集中的实力 例 Pat 列出一些她现任工作所需的重要能力 然后通过另一附属公司联系几个人和阅读国际会 计事务收集附属会计职能和国际会计所需的能力和技术的信息 以此为基础 Pat 发现有两 个具体方面是她必须加强的 Pat 事先决定她的创造性和系统思维不是她的实力 而在国际 部工作必须要有创造性 另外 Pat 认为系统思维是她必须加强的技术 Pat 以现任工作和兴趣方面为基础列出她的发展需要和主要实力然后缩小重心 在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术 创造性和面向为化 系统思维 基于第基于第 2 2 步的评估信息和反馈 需要培养哪些重要能力 步的评估信息和反馈 需要培养哪些重要能力 创造性和面向变化 顾客重心 列出上面个方面你所列出的任何项目 这些是你应提高的主要项目 列出上面个方面你所列出的任何项目 这些是你应提高的主要项目 创造性和面向变化 20 第第 3 步 确定发展需要步 确定发展需要 基于你所获得的兴趣和反馈 决定你所需要提高的方面 从对你现任工作重要基于你所获得的兴趣和反馈 决定你所需要提高的方面 从对你现任工作重要 的能力开始 的能力开始 在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术在你现任工作和兴趣方面需要哪些重要能力或技术 基于第基于第 2 2 步的评估信息和反馈 需要培养哪些重要能力 步的评估信息和反馈 需要培养哪些重要能力 列出上面个方面你所列出的任何项目 这些是你应提高的主要项目 列出上面个方面你所列出的任何项目 这些是你应提高的主要项目 21 第第 4 4 步 制定发展计划步 制定发展计划 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 既然你已经确定了你的兴趣 评估你的技术并已决定你的发展需求 现在你可以制定计划 了 当你制定你的兴趣的计划时应记住一些原则 具体 说明作为发展活动结果必须要获得的技术 知识或经验 逐步完成 把你的发展活动分解或缩小步骤 工作过程中 最有力的发展出现在工作过程中 在计划加上工作过程中学习和实践活动 限制重心 发展计应集中在发展主要方面 责任感 个人必须有主动实行发展计划的责任 支持 管理支持对成功至关重要 这包括经济资源 活动时间 反馈和支持 你的发展计划应包括 发展需要 目的 发展活动 包括所需的支持和资源 时间表 发展需要 目的 发展目的应以你的发展需要为基础 为了能达到最有效 目的应该 具体并可获得 如 Pat Smith 想提高创造力和面向改变的能力 她的发展目标是 在她自己 部门提高创造性 发展活动 发展活动是帮你达到目标的具体活动 调整你的发展活动以适应你的发展 目标和你的学习风格 有的人通过做事可学到更多 而有的人通过阅读学到更多 你的发 展活动应包括任何资源或你所需的支持 Pat Smith 的发展活动的这个实例也许能使她领导检查和修改部门手续和记录的部门小 组 22 第 4 步 制定发展计划 发展活动 在脑海中考虑 这一步骤中确认的发展目的活动 这些活动包括工作变动 特殊任务 培训或其它活动 在下面一部分提供了一些建议 但是你要以保留自己的意见 下面这些 活动以投资回报方面照顺序排列 最上面的为最好的 高投资回报 工作完全转变 特殊工程 任务 其它处获取反馈 老板处获得的指导 监听 低投资回报 自身发展 参加课程和研究小组 课外阅读 必须注意在上图中处于底部的发展活动如果是与工作过程相关的 他们也有投资回报 如 如果学过的要点在工作中得到加强 那么培训课程也极为有价值 不管发展活动的 类型是什么 通过了解你的目标和如何把所学到的应用到工作中以达到最佳效果 时间表 预计完成日期有助于激励朝着目标稳步前进 对于更复杂的发展活动 你可 设下中期截止日期这样可以检查自己的工作 综合发展计划 PFDP 表和雇员发展指南的格式都是相同的 我们制定了相同的格式 以便计划能比较容易地结合 为了能达到成功 你和上司应一起使用 PFDP 表第一页所说 明的发展计划程序和工作反馈 23 第第 4 步 制定发展计划步 制定发展计划 以下是以下是 Pat 的完整发展计划 在这份示范后有一份空白的发展计划表 用前的完整发展计划 在这份示范后有一份空白的发展计划表 用前 3 步所得步所得 到的内容填写表格 到的内容填写表格 Pat Smith 的发展计划 发展需要 目标发展需要 目标发展活动 所需资源发展活动 所需资源时间表 截止日时间表 截止日 期期 适应变化 通过主动倾听他人的建议 在发表自己 意见前分析说话人的信息来加强倾听他人 意见 持续 评估现在的组织机构以决定支持 妨碍 或停滞变化的因素 1 15 分析反馈以决定其他人认为我的工作更 有效的看法是什么 持续 观察公司里其他被认为是灵活处事的人 并得出结论 确认有效的行为并综合这些 要素 4 12 阅读 Changes and the Bottom Line Warner Alan 1 31 部门里推行改革 新 领导一个检查修改部门程序和文件记录 的部门小组 第二季度 确定有创新精神和主要的标兵 第二季度 持续 观察此人使用和采纳的方法 要求此人任何时候反馈 每周尝试一个新主意观察哪些行得通 行不通 确定 在你正在工作的方面胜人一等的 机构 持续 从系统角度分析 部门程序或问题 从系统角度分析部门程序或问题 确认系统或工作程序的所有要素 了解各要素之间的关系 确认与问题环境相关的模式 2 28 24 第 4 步 制定发展计划 从第三步确定的发展需要开始第四步发展计划程序 从那一步到具体的发展活动请牢 记各种不同的发展活动 研究小组 书籍 工作过程中的活动 扩展任务等 在下一部分 发展建议中可得到一些建议 最后一步是时间表一定要现实一些 发展需要 目标发展需要 目标发展活动 所需资源发展活动 所需资源时间表 截止日时间表 截止日 期期 25 第第 5 步 完成计划步 完成计划 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 一旦你的计划准备就绪 就该准备来执行了 一旦你准备开始了 请记住几件事 对发展中的妨碍和障碍要有所准备 不管你准备得多充分 总会碰到一些障碍 通过对这些障碍作好心理准备 当他们来临的时候 你会更好地处理他们 尽量预计 可能出现的障碍以及可能的处理方式 监控进程并从他人处获得反馈 监控你的进程可以让你有动力 提供认识成功的 机会 并帮你决定改进以及如何修改你现在的发展计划和目标 通过如下一些步骤 制定对整个发进程的进展检查 从别人那里获取你做得怎样的反馈 安排时间定期把你的实际成就与计划的目标相比 通过与你的上司以及其他人讨论 增强对你的目标的责任 记日记 以便复查你致力发展的方面 庆祝进步 认识到你的改变和进步很重要 个人承认能加强发展观念 为不断进步 提供持续动力和信心 另外 其他人也许并不能马上意识到你的改变或承认你的改变 26 第 6 步 紧接会议 第 1 步 第 2 步 第 3 步 第 4 步 第 5 步 第 6 步 确定兴趣和 评估现 确定发展 制定发展计划 完成发展计划 紧接会议 商务需求 在技术 需要 现在你已经制定了发展计划 但是发展计划并不就此结束 和上司一起检查计划并征 求他对你的意见的信息 一旦你的计划完成 你就开始执行发展活动 可以要求得到别人 的帮助 检查作为一个不断改善的文件的发展计划 把你的计划放在桌上 记事板上或其它显 眼的地方 这样要可以不断提醒你 发展计划应是灵活的 以你工作环境的变化为基础 同时也应是不断更新的并按进展和不断发变化的商务目的得定期修改 使用本指南最重要的部分是执行你的计划 记住 你必须对你自己的发展负责 本指使用本指南最重要的部分是执行你的计划 记住 你必须对你自己的发展负责 本指 南可指导你管理你自己的发展 南可指导你管理你自己的发展 第 26 页 70 解释核心能力并说明在到最佳工作表现的行为 对个人 Contributor 专 业人士和支持人员 经理 包括监督职能的人 以及高级经理 一般为 H 带及以上的 各自不同的行为 然后是一系列发展活动来增强该能力的工作表现 27 个人 Contributor 1 顾客重心 积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答 顾客重心 积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答 知道 了解并能预测顾客需要 内部和 或外部 监听顾客满意程度并采取适合措施 及时并亲自向顾客反映 主动向顾客提供与顾客成功相关信息 2 2 商务重心 策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位 商务重心 策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位 认识到自己的工作表现对部门和公司结果的影响 探寻公司和部门工作信息 采取支持公司或部门成功的措施 3 创新和改革 积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神 创新和改革 积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神 对工作的新主意或新方法持开放态度 展示从一个环境到另一环境的观念转变的能力 发动和评估意见并能分辨出更有效的办法 采取谨慎措施挑战现状 4 朝着结果 展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工作目标 朝着结果 展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工作目标 监控自已朝着目标的进程 当目标未达到时能重新评估形势并采取改进措施 展示机智利用资源的能力和克服障碍的毅力 寻找机会进入小组工程和任务 5 计划与分析计划与分析 展示出为自己或他人达到和超越目标的动力和毅力 展示出为自己或他人达到和超越目标的动力和毅力 收集并利用相关信息作出决定并制定工作计划 能找出问题的根本原因 运用过去的经验来了解和处理新情况 有效确定事情先后顺序 监听并采纳计划来满足不断变化的需求 制定随机计划 6 整体考虑整体考虑 设计设计 改进并综合商务和运行过程改进并综合商务和运行过程 为了达到公司战略目标为了达到公司战略目标 了解部门及公司目标和他们对成功的作用 能够从进展角度分析问题 主动寻找工作进展机会 了解并利用恰当方法和工具来衡量并改进进程 28 7 技术技术 职能熟练职能熟练 展示展示 提高并与他人共享工作知识和技能提高并与他人共享工作知识和技能 掌握达到工作要求必需的知识和技术 不断在职能范围内更新知识和技术 自己的熟练技术对他人也有用 有必要时要求别人帮助 8 尊重他人 不论其人个背景 尊重其他人 尊重他人 不论其人个背景 尊重其他人 在所有情况下尊重其他人 并鼓励其他人也尊重他人 利用人们的不同背景提高工作生产质量 搜寻并倾听他人意见 9 提高承诺 有目的地提高自身和其他人能力 以更好达到公司需要 提高承诺 有目的地提高自身和其他人能力 以更好达到公司需要 相信要不断学习 主动收集并接受自己工作的反馈 寻求并发展提高活动来完善自我 愿望帮助别人提高 10 专业技术 在所有关系中展示才干 镇定 客观和遵守纪律 专业技术 在所有关系中展示才干 镇定 客观和遵守纪律 主动分享信息 承认自己的错误或不足 坚守秘密 保护诺言 在挑战性情况下保持镇定自若 11 权威 授权或接受扩展能力和 或其他人承担一定风险和作出决定的能力 权威 授权或接受扩展能力和 或其他人承担一定风险和作出决定的能力 对指定的任务有主人翁的责任感 在没有明确说明时 定义自己的职责 寻求获取经验和新的责任的机会 采取主动 在没有说明的情况下采取妥当措施而不是等待说明 12 影响 采用适合方法和策略发动其他人来达到个人 部门或公司目标 影响 采用适合方法和策略发动其他人来达到个人 部门或公司目标 确认别人的动力和感受 确认能影响决定的人 有效率地组织并反映信息 与其他人工作时能创造有利形势 通过说明工作能为自己目标或观点取得支持 13 小组目标 接受小组方法 并采取一定措施支持它的进程和目标 小组目标 接受小组方法 并采取一定措施支持它的进程和目标 认识到自己的成功与小组成功息息相关 支持小组功能 典范和决定 当认为小组方向不对时应大胆讲出自己的观点 保持与小组成员和其他小组友好关系 及时通知他人影响他们的决定和信息 29 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 知道 了解并能预测顾客需要 内部和 或外部 b 监听顾客满意程度并采取适合措施 c 及时并亲自向顾客反映 d 主动向顾客提供与顾客成功相关信息 提高这项能力 1 活动 为排除故障去拜访顾客 从顾客角度设身处地为顾客着想 安排时间与顾客会面 写下他们的需要的总结 想此办法来使顾客满意 在报怨解决后一个星期后 打电话顾客检查顾客满意程度 会见在顾客重心方面享有盛名的机构里的人 询问他们成功的原因 与内部顾客一起就餐 倾听他们的需求 在一周的时间与顾客在一起 并写所受到教训的报告 2 培训课程主题 了解顾客 成功总览的责任 高效率人的 7 个习惯 3 读物 服务化的美国 在新的经济形式下的商务 Service America Doing Business in the New Economy Karl Albrecht Ron Zemke Homewood IL Dow Jones Irwin 1985 整体顾客服务 Total Customer Service William H Davidow Uttal New York 1995 绞尽脑汁寻求答案 解决顾客难题 并安抚问题顾客 Knock Your Socks Off Answers Solving Customer Nightmares and Soothing Nightmare Customers Kristin Anderson Ron Zemke New York NY AMACOM 1995 Co 1991 如何为任何组织提供优质服务 How to Provide Excellent Service in Any Organization Jeffrey Disend Radnor PA Chilton Book Co 1991 持久 有远见的公司的成功习惯 Built to Last Successful Habits of Visionary Companies James C Collins Jerry I Porras NY Harper Collins Publishers 1994 1 顾客重心顾客重心 积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答积极监控并预测顾客需求并以恰当方式给予回答 30 使用该能力 你知道你在展示此项能力当你 a 认识到自己的工作表现对部门和公司结果的影响 b 探寻公司和部门工作信息 c 采取支持公司或部门成功的措施 提高此项能力 1 活动 研究整个公司的机构图以便整体了解商务各部门与其化部门的联系 与另一部门非常了解的人做你的指导 让对机构非常了解的人做你的指导 阅读公司的任务说明 阅读关于公司的书籍或文章 主动探寻别人对公司目标 实力和弱项的看法 阅读年鉴 加入你的职业方面的专业或社会团体 询问同行你们组的工作对他们的影响 与其他部门的成员进行信息交流 通知其他人你和你们组的工作情况 2 培训课程主题 成功总览的责任 3 读物 在哈佛商务学院学不到的东西 What They Don t Teach You at Harvard Business School Mark H McCormack New York Bantam Books 1984 接触迪斯尼 The Disney Touch Ron Grover Homewood IL Business One lrwin 1991 跟未来竞争 Competing for the Future Gary Hamel C K Prhalad Boston MA Harvard Business School Press 1994 2 2 商务重心 策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位 商务重心 策略地监控商务工作和外部环境以提高公司的竞争地位 31 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 对工作的新主意或新方法持开放态度 b 展示从一个环境到另一环境的观念转变的能力 c 发动和评估意见并能分辨出更有效的办法 d 采取谨慎措施挑战现状 提高这项能力 1 活动 寻找并执行更有效的工作方法 不要对你的第一个想法就感到满意 推动自已在执行前想出其他主意 有意识地推迟作出最后决定以从他人处收集更多信息并寻找把他们的住处和你的 决定综合到一起 向他人寻求新主意 尝试新方法 计划里安排时间和资源来处理无法预见的紧急事务 进行其他人失败的工程 如上一次尝试的人尝试失败 领导一个任务小组解决一个商务难题 寻找你可能会达到但现在没有达到的顾客需要并制定计划满足这些需求 在他们提出要求之前 尽量预测顾客或老板的下一个要求 阅读和你通常读的不同的材料 如 如果代通常阅读商务杂志 现在阅读传记或 研究其他领域 总结新趋势 科技并给其他人看 2 培训课程主题 解决新性问题 主动计划 强调管理 3 读物 lf It Aint Broke BREAK IT Robert Kriegel Louis Patler New York Warner Books 1991 以原则为中心的领导权 Principle Centered Leadership Stephen R Covey New York Summitt Books 1991 The Disney Touch Ron Grover Homewood IL Business One Irwin 1991 智慧的力量 学会提高思维技巧 Karl Albrecht Englewood Cliffs NJ Prentice Hall 1987 3 3 创新和改革创新和改革 积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神积极探求新主意并在适应不断变化的情况下展现了创新精神 32 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 监控自已朝着目标的进程 当目标未达到时能重新评估形势并采取改进措施 展示机智利用资源的能力和克服障碍的毅力 寻找机会进入小组工程和任务 提高这项能力 1 活动 建立工程跟综系统 经常定时地检查你的目标进展情况 监控你每周时间利用情况 调整安排以便和工作优先要做的事一致 如不能达到一个目标 分析原因并改正问题 弄清别人对你的期望 通过对达到的目标进行奖励来激励自己 2 培训课程主题 承诺优异总览 统计进程控制简介 安排时间和工程 水准点简介 重要的事先做 3 读物 怎样安排你的时间和生活 How to Get Control of Your Time and Your Life Alan Lakein Bergenfield NH New American Library 1974 The Disney Touch Ron Grover Homewood IL Business One Irwin 1991 在不掌管时把事情都做好 Getting Things Done When You Are Not In Charge Geoffrey M Bellman New York Simon Schuster 1989 4 4 朝着结果 展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工朝着结果 展现出动力和坚持不懈的精神来为自己或他人完成和超过工 作目标 作目标 33 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 收集并利用相关信息作出决定并制定工作计划 b 能找出问题的根本原因 运用过去的经验来了解和处理新情况 c 有效确定事情先后顺序 监听并采纳计划来满足不断变化的需求 d 制定随机计划 提高这项能力 提高这项能力 1 活动 活动 对具体活动制订流程表以达到目标 评估计划每一步的开支和可能收益 每天安排时间检查和更新计划 进行一项任务进与经理一起确定截止日期 制定计划后要求别出提出一些可能的问题 然后决定应急措施 在公司某一职能的计划委员会就职 记日记 以注意重要的工程信息 用不同的方法重新设计或解释问题或从不同的角度去发现解释问题的不同方法 有问题时 告知你的经理问题情况和可能的解决办法 参加解决挑战性问题会议以找到解决方法 2 培训课程主题 安排时间和工程 统计进程控制简介 充分调用大脑 突破性思维 智慧的力量 3 读物 如何安排你的时间和生活 How to Get Control of Your Time and Your Life Alan Lakein Bergendield NJ New American Library 1974 充分运用大脑 Use Brain Sides of Your Brain Tony Buzan New York Dutton 1983 突破性思维 为什么我们必须改变我们解决问题的方法 以及有关 7 大原则 Breakthrough Thinking Why We Must Change the Way We Solve Problems and the Seven Principles to Achieve This Gerald Nadler Shozo Hibino Rocklin CA Prima Publishing and Communications 1990 智慧的力量 学会提高你的思维技巧 Brain Power Learn to Improve Your Thinking Skills Karl Albrecht Englewood Cliffs NJ Prentice hall 1987 5 5 计划与分析 展示出为自己或他人达到和超越目标的动力和毅力 计划与分析 展示出为自己或他人达到和超越目标的动力和毅力 34 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 了解部门及公司目标和他们对成功的作用 b 能够从进展角度分析问题 c 主动寻找工作进展机会 d 了解并利用恰当方法和工具来衡量并改进进程 提高这项能力 1 活动 从顾客的角度写一份情况总结 寻找与工作相关的反馈并做出相应的措施 把你的工作中某一须改进的程序画出流程表 想出新办法来提高工作效率 并与同事和经理交流思想 从顾客外收集信息 与内部及外部顾客建立不断沟通 听取他们的报怨 评论和建议 当你在达到目标时 奖励自己 2 培训课程主题 培训课程主题 承诺优异总览 了解顾客情况课程 统计程序控制简介 程序进展重新设计 程序改进培训 以原则为中心的领导权 3 读物读物 质量以外 50 家成功公司如何使用不断发展 Beyond Quality How 50 Winning Companies Use Continuous Improvement Jerry Bowles Joshua Hammond New York Putnam 1991 以原则为中心的领导权 Principle Centered Leadership Stephan R Covey New York Summit Books 1991 6 6 整体考虑 设计 改进并综合商务和运行过程 为了达到公司战略目标 整体考虑 设计 改进并综合商务和运行过程 为了达到公司战略目标 35 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 掌握达到工作要求必需的知识和技术 b 不断在职能范围内更新知识和技术 c 自己的熟练技术对他人也有用 d 有必要时要求别人帮助 提高这项能力提高这项能力 1 活动 要求对用体特别了解的人做你的指导 设计职业计划说明能帮助你获得达到目标所需的职能 职业或技术知识 为在你想学习的领域特别有竞争力的人工作 发展一个或多个在你的部门或公司你有可能成为专家的专业领域 寻找一个横向转主另一部门在你的职能内的工作位置或不同职能内横向位置 要求你的上司 确认你最需要拓宽知识面的最重要的工作任务 主动承担技术挑战工程 建立一个非正式的类似团体的同行网络 通过它可以交流信息并讨论与在你的领域 中 技术发展相关的话题 指导你工作上的新雇员或培训其他人 2 2 培训课程主题 培训课程主题 读物参见你的职业相关的技术培训计划 3 3 读物 读物 关于你的领域的专业知识的详情 请与 Anheuser Busch 图书馆 314 577 3492 或当地图书馆 你的专业协会或大学联系 7 7 技术 职能熟练 展示 提高并与他人共享工作知识和技能 技术 职能熟练 展示 提高并与他人共享工作知识和技能 36 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 使用该能力时 你知道你在展现此项能力当你 a 在所有情况下尊重其他人 b 并鼓励其他人也尊重他人 c 利用人们的不同背景提高工作生产质量 d 搜寻并倾听他人意见 提高这项能力提高这项能力 1 活动 请求别人说明与你不同的观点 一定注意要表明你的意图只是了解别人的看 法而不是让他 她为自己解释辩护 与你想进一步了解的人共进午餐 通过旅游 书籍 电影以及参加当地文化活动和庆典来更多了解其它文化 检查的自主想法和语言寻找一些臆断和武断的回答 在你每天与人交往的过程中 尽量不要妄下判断和评价 从经理和依赖的同行那里得到关于你的行为太过自私的情况的反馈 注意任何对不同开玩笑的倾向 指导经验和经历与你不同的人 当其他人的价值被忽略或他们的主间或看法没有考虑其中时 应大声疾呼 2 培训课程主题 培训课程主题 管理人事多向性 高效率者的 7 大习惯 PC 基础性骚扰 个人以及专业交流 耐心倾听 管理 了解 MBII 的人事风格 3 读物 读物 人种和性别之外 Beyond Race and Gender Roosevelt R Thomas Jr New York NY AMACOM 1991 沟通差异集团之间的有效沟通 Bridging Differences Ef