合理定岗定编,提升组织效率

合理定岗定编 提升组织效率合理定岗定编 提升组织效率 定岗定编是企业岗位管理的基础工作 也是一项难点 尤其是非手工操作 无法实行劳动定额的岗位 更是因为缺乏科学合理的理论依据而让定岗定编沦 为 拍脑袋 工程 更有一些企业挂羊头卖狗肉 借定岗定编之名行裁员减员 之实 让员工怨声载道 认为定岗定编就是裁员的代名词 从而对定岗定编工 作充满了排斥和抗拒 但是企业要增效 就要合理配置人数 定岗定编工作势 在必行 那么 究竟什么是定岗定编 定岗定编有什么作用 对于非制造企业 定岗定编能不能做 应该怎么做 有没有一套科学合理的方法论可以放之四海 而皆准 这成了很多企业 HR 颇为头痛的问题 太和顾问认为 定岗定编是确定岗位和确定岗位编制的合称 定岗是设计 组织中的承担具体工作的岗位 而定编是设计从事某个岗位的人数 在实际工 作中 定岗和定编是连为一体密不可分的 当一个岗位被确定之后 就会自动 有人的数量和质量的概念产生 定岗定编是世界各地各种组织中存在的一个共 同的问题 也是处在不断探讨之中的一个问题 虽然有很多种方式可以进行定 岗定编工作 但是它并没有一个固定的模式 企业要根据自己的情况在不同的 时期采用不同的方法 下面我们来探讨一下定岗定编的常用方法 首先是定岗设计 岗位设计是把整个业务战略和业务目标分解到每个员工 的层次 通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法 因 此 岗位设计是否得当对激发员工的工作热情 提高工作效率都有重大影响 由于岗位是承接组织战略的最小单位 所以岗位的设计也应该藉由企业战略目 标开始层层分解而得出 如图 1 企业战略目标 达成目标必需承担的职能要 的职 总部应承担的职能分子公司应承担的职能 关键路径关键路径 根据管控模式进行权责划分 图图 1 1 战略分解战略分解 由图 1 以看出 岗位的设计和企业战略 管控模式 组织架构及工作流程 均有非常密切的关系 每一个因素的改变均会带来最终岗位的配置变化 在岗 位设计的过程中 需要注意以下几个原则 首先是因事定岗 因岗设人原则 不要颠倒了 先设置 岗位和 后配置 人的关系 其次是岗位划分依据合理 及岗位数量合理原则 既考虑专业化分工协作 又要考虑人力成本 同时兼顾 岗位之间的信息传递 减少 滤波 效应 降低沟通成本 提高组织的战斗力 和市场竞争力 第三是内控原则 不能一味的合并相似职责和岗位 还要注意 必要的职责分离 形成横向和纵向相互监督制约的关系 最后是岗位工作结构 合理 工作量饱满 通常我们认为一个岗位的日常性工作占总工作量 日常工 作 阶段性工作 临时性工作 的一半以上 则视为工作结构合理 岗位工作饱 和度达到 50 以上 则岗位设置依据充分 在岗位名称的设计上 我们通常会采用 性质 位置 职务 的结构命名 如薪酬经理 绩效主管 人事专员等等 岗位名称要能够真实 客观的反应岗 位的主要工作内容及在企业中的位置 设计时要注意避免以下几个误区 一是 职务过于夸大 比如笔者曾经有一个客户 对于岗位名称 尤其是职务管理非 常随性 他们认为 如果给不到员工更有竞争力的薪酬 就应该给他们一定的 A 部 门 B 部 门 C 部 门 D 部 门 N 部 门 A 岗 位 B 岗 位 C 岗 位 D 岗 位 F 岗 位 G 岗 位 E 岗 位 N 岗 位 江湖地位 于是在该公司 总监 漫天飞 一个中心的老大叫总监 一个部 门内也设有总监 部门下面的科室同样设置总监的职位 甚至在一个只有两人 的工作小组 也由一个总监一个专员组成 导致同样是总监 其薪酬相差数倍 之远 甚至很多总监比经理 主管的薪酬都低 给人力资源管理带来相当大的 难度 二是标新立异 名称不够规范 虽然说不同的行业和企业都有自己的行 业标准和通用标准 无法完全统一起来 但是大体上还是有规律可循的 例如 在日资企业和台资企业中 课长 协理名称比较多 国企和事业单位的部长 科长也是通用叫法 但是 省长 这样的职务出现在一个企业就太过另类了 经了解 省长指的是这个销售驱动型的公司在各个省的销售总负责人 通常在 行业中 这类岗位被称为 大区总监 经理 或 区域经理 被称为省长大概 是独此一家吧 三是名称不够统一 这里的统一指的是同一个集团 公司不同分 子公司或事业部之间 从事同一类工作的岗位被赋予了不同的名称 比如同样 是在销售部门负责订单跟进 合同执行 款项催收的工作 在 A 产品事业部称 为销售助理 而在 B 产品事业部就被称为客户专员 这不仅人为增加了岗位名 称的数量 加大了管理的难度 还为员工在不同事业部的轮岗制造了管理障碍 增加了管理成本 岗位设定之后 就要开始考虑企业中每个岗位应该配置多少人 这就是定 编 的概念 定编通常有以下几种常用方法 一 经验预测法一 经验预测法 经验预测法是人力资源预测方法中最简单的一种方法 就是用以往的经验 考虑现有的人员数量 业务规模 市场 产品 服务等变化因素 推测未来的 人员数量需求 例如某企业前年年产值 3 个亿 总人数为 40 人 去年产品线不 变 年产值 4 个亿 人数为 60 人 明年也不准备增加产品线 销售目标为 5 个 亿 那么根据前两年的情况 预计明年总人数为 80 人 经验预测法的优点是操作简便 方法简单 缺点是准确性差 只考虑了企 业内部的变化因素忽略了外部大环境的影响 并且此方法无法适应企业新业务 及新岗位的变化 即当企业有了新的战略方向 新的产品品类或者服务内容需 要新设部门新设岗位的时候 经验预测法就完全派不上用场 二 工作效率法二 工作效率法 工作效率法是指根据生产任务和员工的劳动效率以及出勤等因素来计算岗 位人数的方法 实际上就是根据工作量和劳动定额来计算员工数量的方法 劳 动定额的基本形式有产量定额和时间定额两种 当劳动定额采用产量定额时 定编人数等于计划期生产任务总量 员工劳 动定额 出勤率 当劳动定额采用时间定额时 定编人数等于生产任务 时间定 额 工作时间 出勤率 例如某企业每人每年需生产某零件 4651200 只 每个车工的产量定额为 16 只 年平均出勤率为 95 单位产品的时间定额为 0 5 小时 当采用产量 定额时 车工定编人数 生产任务总量 4651200 只 员工劳动定额 16 只 出勤率 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 当采用时间定额时 车工定编人数 生产任务 4651200 只 时间定额 0 5 小时 工作时间 8 小时 出勤率 365 2 52 10 天 0 95 1219 人 工作效率法的优点是数据比较易于获取 计算简单方便精准 量化及标准 化程度高 缺点是工作量比较大 适用范围窄 它只适用于较适用于生产部门 尤其是以手工操作并实行劳动定额的岗位 应用时要注意劳动定额的测算一定 要尽量精准 三 标杆对照法三 标杆对照法 标杆对照法是指根据行业中有关服务 产品相近的企业的人员编制数据进 行标杆分析 并根据标杆分析结果进行人力资源预测的方法 例如某服装公司 年产值 3 亿 总员工人数 300 人 其中 A 部门 30 人 B 部门 40 人 经分析 企业的产值在直接竞争对手中大约处于 40 分位 而总员工人数大概处于中位 值 比 40 分位值 250 人高 20 于是该服装企业将 减员增效 定为当年的 重点工作之一 标杆对照法的优点是能够帮助公司向内外部的最佳典范学习 并不断缩 小与它们之间的差距 同时标杆对照也是检验企业综合竞争力的有效诊断工具 但是其操作起来难度比较大 因为不同的公司其管控模式 组织结构发展阶段 和战略目标不一致 个体差异性较大 所以在定编规划过程中需要考虑多种因 素 每种因素的差异均对实际结果影响的比较大 不同发展方向发展阶段和发 展目标的企业可参考性较弱 所以定编测算的最终结果精准性较差 四 行业比例法四 行业比例法 行业比例法是指按照生产系统各部门或某一类人员总数的比例来确定岗位 人数的方法 行业比例法的依据为在任何一个行业中 由于专业化分工和协作 的要求 某一类人员与另一类人员之间总是存在一定的比例关系 并且随着后 者的变化而变化 例如某企业的产值为 3 亿 在行业中约位于中位值 企业总 人数为 300 人 假设该行业的人员比例如表 1 所示 类型 P25P50P75 平均值 人力资源 0 67 0 93 1 67 1 28 财务 1 36 1 6 2 11 2 1 信息技术 0 33 0 55 0 78 0 8 行政人员 0 66 0 88 1 53 1 04 支持部门人员 3 33 4 22 5 44 5 18 表表 1 1 各部门人员占比各部门人员占比 则该企业人力资源部门定编人数为 300 0 93 3 人 财务部定编人数为 300 1 59 5 人 行业比例法的优点是外部数据易于获取 计算较为容易和快速 缺点和标 杆对照法一样 行业内每个企业的一致性较差 不同的管控模式 组织结构 发展阶段和战略目标对定编数量的影响较大 可参考性较弱 会影响最终结果 的准确性 五 预算控制法五 预算控制法 预算控制法是指通过人工成本预算控制在岗人数 而不是对某一部门内的 某一岗位的具体人数做硬性的规定 部门负责人对本部门的业务目标和岗位设 置和员工人数负责 在获得批准的预算范围内 自行决定各岗位的具体人数 由于企业的资源总是有限的 并且是与产出密切相关的 因此 预算控制对企 业各部门人数的扩展有着严格地约束 例如某企业 A 部门的人工成本预算是 50000 元 部门领导可以根据工作实际状况和人才梯队搭建要求 在总预算不 超标的前提下自行决定各岗位定编数量 可以定编 5 位月薪 10000 的员工 也 可以定编 10 位月薪 5000 的员工 或者拉开不同的层级 每个层级的人数各不 相同 总人工成本小于等于 50000 元 预算控制法的优点是简单 方便 易于管控 缺点是人工成本包的确定需 要经过长期精准的测算 相对来说 预算控制法更适用于集团公司对下属企业 的定编管控或者公司对业务部门的定编管控 六 职责分析法六 职责分析法 职责分析法是操作最复杂 对定编人员要求最高 同时也是应用范围最广 最普适的定编方法 它是通过对各岗位职责的梳理分析 以岗位工作结构和工 作量为基础来计算员工数量的定编方法 例如某企业某部门各岗位经过职责梳 理分析后 定编过程及结果如表 2 岗位 工作结构分 析 工作量分 析 备注定编数 岗位 1 阶段性工作 多集中在年 初 41 工作量不饱和 可以同时兼任 岗位 6 的工作 1 岗位 2 基本均为日 常工作 120 过于饱和 按适中工作饱和度 70 计算 需 2 人 2 岗位 3 日常工作较 多 阶段性 工作较少 50 工作不饱和 可以和岗位 4 同 时由一人承担 1 岗位 4临时性工作 36 由岗位 3 承担 0 岗位 5 日常工作居 多 202 过于饱和