企业应用集成与企业信息门户系统投标书正本.doc

此文档收集于网络，如有侵权，请联系网站删除广东电网公司广州供电局企业应用集成与企业信息门户系统项目一期投标文件（正本）广州华南资讯科技有限公司 目 录第1章投标信函6第2章价格清单（单独密封）7第3章商务应答书（无差异）8第4章技术应答书（无差异）9第5章项目实施的详细方案和进度计划125.1实施方案概述125.1.1编写目的125.1.2总体目标125.1.3项目范围125.1.4实施原则135.1.5实施策略与原则135.1.6项目实施的主要阶段划分和进度表165.2项目管理与项目进度控制165.2.2用户与监理方介入原则245.2.3项目管理方法255.2.4项目控制315.2.5风险管理365.2.6文档管理395.3质量保证计划475.3.1质量概念475.3.2质量管理475.3.3质量管理体系485.3.4质量保证485.3.5质量控制525.4开发建设实施方案565.4.1主要的阶段工作划分565.4.2各个阶段实施方法与分工协作565.4.3各阶段里程碑与实施周期表805.5实施方案815.5.1实施目标815.5.2实施内容815.5.3主要的工作划分815.5.4各项工作内容和分工协作815.6培训方案925.7维护、升级及售后服务方案925.8实施方案之实施人员资历说明92第6章服务及技术培训承诺966.1技术服务和技术承诺966.2培训课程和培训方案976.2.1目的976.2.2培训计划安排976.2.3培训资源986.2.4培训组织与准备996.2.5软件版本升级培训1006.2.6培训课程设置1006.2.7培训的质量保证103第7章详细投标项目清单105第8章技术说明书文件1078.1总述1078.1.1项目背景和任务提出1078.1.2当前系统现状1078.1.3系统建设目标1128.1.4建设原则1128.1.5建设内容1138.2系统总体架构及技术路线1138.3应用软件技术方案1168.3.1应用软件体系结构1168.3.2基础平台建设1208.3.3应用功能设计1408.3.4应用管理模块设计1578.3.5应用系统性能1618.3.6EAI/EIP规范的制订1668.3.7遵循标准1668.4系统软、硬件平台配置方案1678.4.1系统总体结构图1678.4.2操作系统的选择1688.4.3数据库服务器选型1688.4.4数据库选择1738.4.5存储系统1738.4.6应用层的平台选型1818.4.7网络交换机选型08.4.8客户端设备选型08.5系统编码设计08.6应用安全解决方案28.6.1现状需求分析28.6.2功能概述38.6.3统一安全框架的优势108.6.4解决方案128.7项目的交付项268.8测试及实施方案278.8.1系统测试(FAT)278.8.2用户确认测试方案(SAT)318.8.3各参与建设单位的分工与协作338.9培训课程和培训方案348.9.1目的348.9.2培训计划安排348.9.3培训资源358.9.4培训组织与准备368.9.5软件版本升级培训378.9.6培训课程设置378.9.7培训的质量保证408.10技术服务和技术承诺418.11系统的运行、维护方案438.11.1维护中的组织形式438.11.2多层次贴身服务448.12本项目的风险和对策51第9章其它证明文件53第1章 投标信函第2章 价格清单（单独密封）第3章 商务应答书（无差异）第4章 技术应答书（无差异）招标方要求投标方应答建议和说明第一章 总则满足1.1 概述满足1.2 定义满足1.3 项目范围满足1.3.1 招标范围满足1.3.2 投标方工作范围满足1.4 工程保证满足1.4.1 组织保证满足5.8实施方案之实施人员资历说明1.4.2 质量保证满足5.3质量保证计划1.4.3 进度保证满足5.2项目管理与项目进度控制1.4.4 项目管理满足1.5 系统适用标准满足8.3.7遵循标准1.6 对技术投标文件的要求满足第二章 现状描述满足8.1.2当前系统现状2.1概述满足8.1.2.1管理现状2.2网络现状满足8.1.2.2网络现状2.3信息系统应用现状满足8.1.2.3应用系统概况第三章项目描述满足3.1建设目标满足8.1.3系统建设目标3.2建设原则满足8.1.4 建设原则3.3本期建设内容满足8.1.5建设内容3.3.1基础平台建设满足8.3.2基础平台建设：认证和授权短信平台即时通讯平台统一消息发布平台搜索中心内容管理Web页面裁剪3.3.2单点登陆满足8.3.3.2单点登录3.3.3消息集成满足8.3.3.3消息中心3.3.4界面集成满足8.3.3.4界面集成3.3.5数据集成（可选）满足8.3.3.5数据集成3.3.6知识集成平台满足8.3.3.6知识集成平台3.3.7协同工作平台与协同应用满足8.3.3.7协同工作平台与协同应用3.3.8省公司统一部署的EAI/EIP功能满足8.3.3.1省公司统一部署的EAI/EIP功能第4章 安装、测试、试运行及验收满足8.8测试及实施方案8.11系统的运行、维护方案4.1 安装、测试、基础数据录入满足4.2 验收满足5.5.4.5系统验收4.2.1 功能验收满足4.2.2 试运行验收满足4.2.3 竣工验收满足4.3 项目交付项满足8.7项目的交付项4.4 技术服务满足8.11.2多层次贴身服务4.5 技术培训满足8.9培训课程和培训方案4.6 软件升级及维护满足6.1技术服务和技术承诺8.11系统的运行、维护方案第5章 项目实施的详细方案和进度计划5.1 实施方案概述5.1.1 编写目的 系统实施是对整个项目建设的规划，它是整个项目开发建设的前提和基础，为建设目标实现提供十分重要的依据。我公司按照软件工程中系统建设原理，对广州供电局企业应用集成与企业信息门户系统的建设进行分析、设计，和规划，提出本实施文档，用以阐明我公司将对整个项目建设过程中采用的方案，如何建设好整个项目。5.1.2 总体目标广供的信息一体化平台建设应达到下述目标：1. 构建面向企业内部管理的一体化门户。整理、规划广供内外的各类信息，提供集中的信息展现平台，形成操作便捷、界面风格统一、简洁美观的信息门户。2. 初步构建统一的安全体系。实现单点登陆功能，提供进入各主要业务系统的统一入口；提供EIP上各类资源的有效管理和控制。3. 集成广供内外的各类信息。通过内容管理系统整合非结构化信息；实现应用系统界面集成，建立应用系统消息中心，整合结构化信息。4. 提供个性化平台，实现用户信息订阅，界面定制等功能。5. 实现与广东省电网公司EIP的有机互连。6. 强化管理人员的通信手段，实现多渠道沟通。5.1.3 项目范围本项目将开发适合广州供电局的具有开放式体系结构的企业应用集成及企业信息门户系统，系统范围和基本业务将在本招标文件中描述，系统功能设计应充分考虑模块的开放性和可重用性，其中全省适用的业务需求功能模块(关键指标集、综合报表、泛OA应用等)由省公司统一组织开发，再移植到广州供电局EAI/EIP系统中。系统建设规模应能满足5年的业务发展的需要，并具有良好的扩展能力。5.1.4 实施原则本次项目实施的实施原则包括： 坚持以广东电网公司企业应用集成与企业信息门户建设规范为指导的实施原则； 坚持“质量第一”和评审的质量原则； 坚持基于软件项目计划的实施原则； 坚持遵守各类标准与过程指导的实施。5.1.5 实施策略与原则5.1.5.1 建设原则1. 整体性原则：以EAI/EIP为纽带，通过系统与应用集成，使企业中完成不同业务功能的应用系统之间建立起可供数据交换和应用沟通的中枢系统，形成企业内整体性的信息系统体系结构。2. 标准化原则：在统一标准的基础上，企业的现有应用系统通过开发合适的适配器接入EAI/EIP；新开发的业务系统必须符合EAI/EIP技术规范和数据交换标准。3. 安全性原则：EIP为企业员工提供了统一的用户访问界面，由此也带来了信息安全问题。本项目建设既要保证合法用户能访问其所需的信息，又要禁止非法用户的访问。4. 开放与可扩展性原则：尽量使用成熟、先进的技术和产品，在EAI平台上能与现有应用系统实现无缝对接与互操作，能在数据、业务、服务三个层面上满足新增的需求，而对信息系统体系结构不需做较大的改变。5. 实效性原则：注重EAI/EIP项目建设的实效，在建设过程中应按照评估指标体系严格地进行测评，力求取得明显的实施效益。6. 尽可能采用现有的成熟软件产品工具。5.1.5.2 组建成功的项目团队项目团队的成功组建与否，从根本上决定着整个项目的成败。有经验的项目团队的价值体现在：1. 对应用系统实施理念有着深刻的理解和实践中提取的应用经验；2. 对如何控制实施进程和质量有强有力的方法和手段；3. 能够快速了解并提出改善客户关系的建议；4. 能够组织企业各层人员，协调时间和人员安排，完成转变；5. 将软件蕴涵的思想能够结合到企业业务中，真正运用得起来。我公司成功地完成了多个大型集成项目、门户项目的建设，对此类项目的实施有深刻理解，能够提出切实可行的实施建议，具有全方位的培训机制。另外，我公司在软件人员岗位配置方面，是根据项目生命周期对软件各阶段来进行划分的，每阶段均配备有相关的岗位人员，如需求阶段，则配备有需求调研员、需求分析员、需求管理员、配置工程师等角色，每角色都有详细的职位要求。对项目组成员的选择将根据各阶段相关的职位素质模型，并注重实际的工作经验。5.1.5.3 应用科学的项目管理方法实施项目广州供电局企业应用集成与企业信息门户系统的应用范围遍及人员面广、涉及系统多。为确保该项目的顺利实施，在项目实施前，必须建立项目建设总的指导思想、原则，作为对项目建设过程的指导。项目管理总的指导思想和原则的确立，可以为项目参与单位在项目建设过程中实施项目管理方法提供科学的依据和支持，并遵守项目管理过程中的项目标准与制度。在项目管理总的指导思想和原则的基础上，在项目启动阶段制定明确的、书面的、必须遵守的项目管理方法、标准、过程及措施，在实际的系统实施中，做到每一个步骤都有依据、每一个步骤都有检查、每一个步骤都有度量、每一个产出都有标准，从而保证整个系统的成功建设。广州供电局企业应用集成与企业信息门户系统是一项比较庞大的、长期的复杂的工程，我们在全省范围内的推广实施过程中首先要注意到这种实际的情况，作为充分的准备，并采取积极的预防措施，坚持应用科学的项目管理方法，注重实施过程的每一个环节控制。在系统实施建设的任何一个环节都可能存在风险，在本项目的建设中，我们实行积极的风险管理，即在项目建设开始阶段就主动的进行风险的识别，分析风险，制订风险管理计划，采用相应的措施应对风险和监控风险，并在项目实施的过程中关注新的风险产生，及时进行管理。通过建立需求变更流程、测试流程、版本升级等管理流程，以使项目建设升级有序进行；建立书面方式的沟通协调机制，项目组成员将会和用户的项目负责人一起，将每次讨论的结果形成书面记录，通告小组的每个成员，对于讨论形成的新的规范和流程，反复沟通用户级的意见，直到能够为用户真正接受。对于需求、设计、操作手册等一系列文档，随版本不断更新，让新的业务人员也可以按照步骤，完成操作。极大地提高了工作效率和管理效率。5.1.5.4 建立完整的测试体系，保证产品的质量在项目建设的整个过程中，建设完全的测试体系，以保证产品的质量，具体包括建立多层次和多对象的测试模型与体系；针对不同测试类型采用相应测试技术和方法；建立合理的测试准备就绪与测试通过准则；规范的测试过程和技术流程；建立独立的测试机构；采用独立的测试环境；并使用合适的测试工具；应用闭环的测试过程。5.1.5.5 建立完整的质量保证体系，以全方位保证项目建设质量项目建设的质量包括过程质量和产品质量，因此在项目建设初期，依据ISO9000质量体系统标准，制订明确的项目质量保证计划，包括建立质量标准、建立质量保证组织、明确每一个项目实施阶段中的质量控制环节和活动、确定质量控制的方法和采取的措施等，在项目建设过程中严格遵守项目的质量保证计划，并按计划实施，以全方位保证项目建设的质量。5.1.6 项目实施的主要阶段划分和进度表我公司保证在合同签订后4个月内通过功能验收试运行验收。具体的建设进度如下：阶段名称起止时间项目启动合同签订后1周内需求调研/分析合同签订后1周-合同签订后6周系统设计合同签订后4周-合同签订后11周详细设计/编码合同签订后6周-合同签订后11周系统测试合同签订后11周-合同签订后13周实施合同签订后13周5.2 项目管理与项目进度控制5.2.1.1 成立应用软件建设团队软件项目团队华南资讯科技有限公司将针对本投标项目成立跨部门的项目团队，通过各部门的优势互补、合理分工、团结协作，做到： 对用户的需求响应快、工作效率高； 建立与用户的明确的沟通渠道，使双方的沟通更直接更明确； 通过跨部门的合作，能够获得各专业部门的专业指导和技术支持；5.2.1.2 软件项目团队的组成项目团队的组织机构如下图所示：下面对组织结构中各角色的职责进行详细描述：5.2.1.2.1 项目领导小组1、成立领导小组的目的和意义对于大型的系统开发任务，我们都需要成立专门的领导小组，这既是对项目的重视，也是管理大型项目开发工作所必需的。领导小组的成立，加强了管理的力度。虽然领导小组的成员不一定参与确切的事务管理，但是领导小组的督促却无疑加强了管理人员对项目管理的重视，从而加强了项目管理的力度。领导小组的成立，加强了决策的及时性和有效性。大型项目的管理工作，出现变化和特殊情况的比较多，管理方法会随实际情况有调整，专门的领导小组，可以为这种调整及时做出决策，确定调整是否合理，管理方法是否切实可行，而且鉴于领导小组的级别，决策的有效性会提高。2、项目领导小组的职责 负责指导项目实施，为随时可能发生的改变提供必要的决策意见； 任命项目经理，为项目组调配人力资源和其他资源； 审查项目管理计划； 审查项目进度报告和项目进展情况； 与用户方就重大问题进行协调； 在需要的时候，调整公司其他资源以配合本项目所需。5.2.1.2.2 项目经理项目经理是项目的总责任人，对项目的质量、成本和进度负责依据合同，充分了解并确认用户需求，对项目结果满足用户需求负责。项目经理职责： 负责制订项目计划，分解项目阶段，确定任务优先级，合理利用资源，对项目实施计划和人力成本预算的执行负责，对于计划执行中的难点及时向项目领导小组报告并通报项目管理专员，并获取相关支持。 负责组建项目团队，并协调各个团队成员的活动，使他们作为一个和谐的整体，适时履行其各自的工作。指导项目组成员工作，确保项目组成员能够履行各自职责，对项目阶段任务的完成和质量负责。并对项目及成员的绩效进行考核。 代表公司与用户建立项目合作关系， 及时、有效地与用户沟通，以便在项目执行过程中得到用户的支持与配合。 对项目信息的及时准确沟通负责， 确保项目计划和项目进度能够准确及时传递给项目有关人员， 包括项目组成员， 领导小组，用户以及销售人员。 依据项目管理流程，组织项目各阶段任务的实施。 跟踪项目进度， 提交项目进度报告。 对项目进度实施控制。 对于项目执行过程中不符合流程的情况给以跟踪纠正，对于特殊情况，报告主管领导并征得批准； 跟踪解决用户投诉问题； 对项目各阶段需要提交的文档、程序和服务的及时性与质量负责。5.2.1.2.3 应用软件开发经理负责制订项目计划中的开发计划，保证应用系统开发按开发计划进行。负责系统开发的组织，对应用系统开发的质量，进度和成本负责，具体职责包括： 在项目启动阶段负责协助项目经理制订开发计划；从需求开始，到系统测试前，负责系统的开发活动的计划、任务分配、跟踪、控制； 负责指导需求调研、管理和分析人员、系统设计人员、程序员工作； 负责编写系统管理手册、安装手册； 组织应用系统的需求调研和需求分析，提交软件需求规格说明书； 保证系统设计质量，提交系统设计说明书； 保证代码质量，组织代码审查，检查单元测试结果，提交原代码和发布产品； 分析系统测试问题报告，判断并处理组装测试缺陷，保证软件系统各单元之间能够相互协调，作为一个系统运行；指定开发人员解决问题。 确认系统测试问题得到解决，对于无法解决的问题给以解释说明。5.2.1.2.4 应用软件测试经理测试经理独立于开发工作，主要负责保证产品的功能达到需求标准，为实现这一点，测试经理需要制定详细的测试计划来规划测试工作，同时安排人员进行测试，最后还要确认测试结果，保证结果符合需求。其具体职责： 在项目启动阶段负责协助项目经理制订测试计划，保证以最小的测试成本找出最多和最关键的软件问题； 参加需求设计评审，确保用户需求的可测试性； 参加设计评审，确保设计方案的可测试性； 验证测试环境，保证测试环境符合测试要求； 指导测试人员进行工作，组织测试，保证测试人员理解测试计划，能够按照测试计划要求进行测试； 指导提交测试问题报告，对测试发现的问题能够清晰准确描述，并提供可能的证据； 分析测试结果，提交测试总结报告，对放行的软件产品给出质量评价； 协助用户制定测试计划，协助确认测试的实施。5.2.1.2.5 应用软件实施经理负责应用系统的安装、培训、运行，数据的准备与迁移，指导用户确认测试，协助项目经理准备验收的各类文档资料以及完成验收工作，具体包括： 负责在项目启动阶段，协助项目经理制订实施计划； 负责用户培训的组织，实施应用系统培训； 协助用户进行确认测试； 负责编写数据准备与迁移方案，指导用户数据准备，将用户已准备好的数据迁移到新系统中； 负责应用系统安装、调试； 负责指导用户试运行； 报告系统运行情况； 负责协助项目经理准备验收的工作并协助项目经理完成验收。5.2.1.2.6 SQA工程师1、SQA工程师独立于项目组展开工作，其目的在于：保证质量控制的客观性：将质量保证人员置于第三方的位置，主要目的就是为了保证质量控制的客观性，开发人员对系统的质量具有主观的判断，独立的质量保证人员，可以摈除开发人员对其的影响；保证质量控制的及时性：质量控制人员不受开以部门的进度限制，只根据项目管理计划进行质量测评，保证质量控制及时有效。2、SQA工程师主要的工作职责是负责项目的质量保证工作， 负责项目流程的审计和跟踪活动。其工作职责为： 负责在项目启动阶段，协助项目经理制订质量保证计划； 通过监控软件的开发过程保证产品的质量； 保证开发出来的软件和软件开发过程符合相应标准与规程； 保证软件产品、软件过程中存在的问题得到处理，必要时将问题反映给高级管理者； 确保项目组制定的计划、标准和规程适合项目组需要，同时满足评审和审计需要。5.2.1.2.7 配置管理工程师配置管理工程师是项目经理的左右手，负责配置管理的工作，以确保在软件项目的整个项目生命周期过程中的各个阶段的工作产品以及相关文档的版本管理的有效性和完整性。配置管理工程师的职责： 负责在项目启动阶段，协助项目经理制订配置管理计划、标准和规程； 负责计划、标准和规程的维护和分发； 负责项目配置项、基线的生成和管理； 负责由软件基线库生成和发布产品； 定期报告配置状态。5.2.1.2.8 明确的角色分工1、软件产业化生产的优点和要求： 产业化生产要求参与生产的人员分工更细致，专业化程度更高，产品的质量也越高； 产生化生产需要集中生产，集体合作，形成规模效应； 生产过程复杂化，对项目管理能力要求更高。2、项目团队的角色组织图：3、项目组中其他角色及职责序号角色名称角色承担的职责1文档管理员1、收集和管理项目的相关资料，并建立文档2、保证软件需求规格说明书符合项目定义的模板要求3、保证系统设计说明书符合项目定义的模板要求4、保证项目提交的用户手册、操作手册、安装手册、系统管理手册符合项目定义的手册模板2需求调研员真实，完整，全面的收集并记录用户需求3需求分析员1、负责分析用户需求说明书，推导出软件需求规格说明书，保证所有用户需求都被适当的定义2、保证软件需求规格说明书准确、全面地反映了用户需求说明书中的用户需求，并且能够指导开发经理组织系统设计4需求管理员通过需求跟踪矩阵保证软件系统产出物的一致性5架构设计师保证软件需求规格说明书定义的所有需求，都被分解到一个且只被分解到一个系统界面实现，产出物系统架构设计说明书能指导界面设计和数据库设计6数据库设计师1、保证软件需求规格说明书定义的所有实体及实体之间的关系都定义有一个数据库存储，产出物数据库设计说明书能指导界面设计和模块设计2、保证用户原有数据在进行转换前后的一致性、准确性和完整性7界面设计师保证系统所有界面的一致性，将系统架构设计说明书所定义的界面功能分解到一个且只分解到一个模块实现，产出物界面设计说明书能够指导模块设计师进行模块设计8模块设计师保证界面设计说明书所定义的模块功能被分解到一个且只分解到一个程序单元实现，产出物模块设计说明书能指导程序员进行代码设计9程序员1、保证程序单元代码满足模块设计说明书的要求2、通过组装测试，保证软件系统各单元之间能够相互协调，作为一个系统运行10测试工程师执行测试，保证真实记录系统执行测试用例的结果11实施工程师1、执行测试，保证真实记录系统执行测试用例的结果2、在用户现场指导用户操作员使用系统，确保系统试运行正常进行12评审负责人按产品评审计划组织评审或同行评审，确保被评审对象符合项目要求5.2.1.2.9 其他技术支持人员项目开发中技术的分类（业务型、基本型、成熟型、研究性、探索性）项目管理除了以上人员参与以外，还需要各类技术人员的支持，其中包括：业务型的技术人员、基本型的技术人员、成熟型的技术人员、从事研究性工作的人员、从事探索性工作的人员，这些人员在技术开发活动中提供技术支持。另外，本项目的主要是软件系统的建设，但是其建设实施过程中涉及到硬件和网络设置，因此，我公司的技术支持人员将包括硬件网络系统的技术支持人员。5.2.1.3 软件项目团队特点本项目实施项目经理负责制，项目经理是项目具体实施的唯一负责人，也是项目领导小组决策的执行人。原则上，项目经理每周末、每月末以周状态报告和月状态报告的形式，向项目领导小组汇报和项目组成员通报项目进展情况。应用软件开发经理、应用软件实施经理向项目经理负责，以保证项目计划的执行。应用软件测试经理向项目领导小组负责而不向项目经理负责， 这样可以保证测试的独立性。SQA工程师向项目领导小组负责，使得质量保证活动具有独立性。 5.2.2 用户与监理方介入原则在项目管理过程中应用监理方与用户方介入原则。5.2.2.1 项目管理方面用户方和监理方在项目建设过程中介入开发商的项目管理活动，具体包括以下几个活动： 审查项目计划，审查项目计划是否符合项目进度要求； 审查项目进度报告，审查项目状况符合项目进度要求； 审计项目活动和文档，审计项目活动和文档与合同一致，与软件规范一致，与项目计划一致； 对项目管理提出改进要求； 采用会议形式或者是书面形式定期或不定期对项目组工作进行审查和审计。5.2.2.2 项目质量控制方面用户方和监理方在项目建设过程中介入开发商的质量控制活动，具体包括以下几个活动： 审查项目计划中的质量保证计划，审查项目采用的质量标准； 审查各类技术标准，如需求说明书标准，设计说明书标准，编码标准，测试标准，验收标准等； 检查产品质量：包括各阶段的文档确认，确认测试和验收测试等； 对于需要第三方确认和验证的情况，给以要求。5.2.2.3 项目实施方面用户方和监理方参与的实施工作，具体包括以下几个活动： 积极配合开发单位的需求调研人员展开业务需求调研活动，为需求调研提供帮助。 积极配合开发单位的实施人员的实施活动，为项目实施提供环境； 积极配合实施经理展开培训活动，为各种培训组织安排学习人员和培训时间； 为系统实施和运行协调各业务部门的工作。5.2.2.4 变更控制方面用户方和监理方在项目建设过程中介入开发商的变更控制活动，具体包括以下几个活动： 审查和批准开发商制订的项目计划； 审查和批准开发商提出的项目计划和进度方面的变更； 审查和审批用户需求以及需求变更； 审查和批准设计及设计变更。5.2.3 项目管理方法在建设广州供电局企业应用集成与企业信息门户系统项目的过程中，我公司将严格遵照ISO9001的要求，并参照CMM的框架，并结合我公司在社会保障信息系统建设中的经验，准备采用发下项目管理方法，实施对项目的管理。5.2.3.1 制定计划、跟踪和报告的方法软件项目计划的目的是为完成项目的工程和管理而制订的合理的计划。该计划提供完成和管理软件项目活动的基础，并按照软件项目的资源、约束和能力，阐述对软件项目建设双方的约定。软件项目跟踪和监控的目的是建立对实际进展的适当的可视性，使项目经理或者是更上层领导能在软件项目性能明显偏离软件计划时采取有效措施。软件项目跟踪和监控包括对照已文档化的估计、约定、计划评审和跟踪软件完成情况和结果，当实际结果超过项目计划变更的阀值时，基于实际的完成情况和结果调整项目计划。项目启动阶段的已文档化的项目计划用作跟踪软件活动、传送状态和变更计划的基础。项目经理监控软件活动，主要通过在所选出的软件工作产品完成时和在所选择的里程碑处，将实际的软件规模、工作量、成本和时间表与计划相比较，来确定进展情况，当确定未实现软件项目计划时，项目经理分析实际与计划之间产生差距的原因，并将采取纠正措施，项目经理对于自己不能处理的问题向上一级领导汇总，以获取上层的支持。项目经理主要是以周状态报告和月状态报告的方式来跟踪项目的进度，通过两种状态报告的分发和上报来向项目组成员以及上层领导汇报项目的进展情况。5.2.3.2 项目建设过程进行配置管理软件配置管理的目的是建立和维护在项目的整个软件生存周期中软件项目产品的完整性。在项目启动阶段，由项目经理指定项目配置管理工程师制订项目配置管理计划，配置管理计划内容包括：定义项目配置管理的组织架构、角色、职责和管理方法；确定配置项和基线的标识标准、说明标准和版本说明标准；确定项目实施过程中的配置项；确定配置项变更管理控制方式；确定配置管理记录、配置管理状态报告的统计周期和报告方式；定义配置审计的类型、内容、审计项；确定配置项建立、基线建立、产品生成、产品发布需要遵守的过程和标准；定义配置管理活动中各个阶段的产出物和里程碑。在项目建设过程中，配置管理工程师根据配置管理计划对各个阶段实施配置管理活动，定期向项目经理及相关人员提交配置状态报告，报告配置管理状态，根据产品基线定义的标准建立产品基线，发布产品。5.2.3.3 制定质量标准在项目启动阶段的项目计划制定同时，由SQA工程师协助项目经理制定必须遵循的质量标准和质量保证计划作为项目计划一个组成部分。质量标准包括：评审与同行评审准入标准；评审与同行评审通过标准；审查需求说明书标准；设计说明书标准编码标准；测试标准；验收标准；项目遵循的过程等。在整个项目生命周期内，由SQA根据随着整个项目的发展，定期检查项目的质量，对于实际质量与标准质量出现偏差的，根据偏差的情况向项目经理、部门经理或者是公司高层进行汇报，以协助项目经理进行质量的控制。5.2.3.4 建立评审机制在项目启动阶段，由项目经理根据软件标准工作产品集定义需要进行评审与同行评审的软件工作产品，并指定需要进行评审与同行评审的工作产品遵循的评审过程，建立评审机制的目的是确保软件工作产品的质量符合要求。项目评审可以分为评审与同行评审两种形式。在一般情况下，所定义需要进行评审的工作产品都必须进行评审，而有的工作产品，为进一步确保质量符合要求，可以组织同行评审。项目评审的组织主要是由项目经理、评审负责人、评审人员组织成。一般情况下，如对于项目计划的评审，可以组织项目组内人员参加的评审或者是具有项目管理实践经验的项目经理参加的同行评审；而对于软件需求规格说明书的评审，为保证需求的正确与完整性，可以邀请公司外面业务行业专家进行同行评审等等。评审遵守一定的流程，具体可以通过以下活动实现： 当已定义的软件的工作产品编制完成后，项目经理指定评审负责人； 评审负责人与部门经理和项目经理一起确定参加评审的人员，评审负责人制定评审计划并向参加评审的人员分发评审计划与评审材料； 评审人员审查评审材料，并在评审缺陷跟踪表中记录缺陷； 评审负责人负责收集评审缺陷跟踪表，并判断是否达到了评审准备就绪原则与标准； 如果达到了评审准备就绪原则，则由评审负责人组织人员执行评审，同时，评审负责人员将评审过程中确认的缺陷填写在评审缺陷跟踪表中； 评审负责人跟踪验证评审缺陷跟踪表中的缺陷得到处理； 评审负责人按照评审报告模板，编写评审报告，按照评审完成准则，给出评审意见； 评审负责人将评审报告和评审缺陷跟踪表等评审结果分发给相关人员； SQA工程师通过评审报告和评审缺陷跟踪表验证评审活动。5.2.3.5 建立审查机制对每一阶段的工作成果，项目组各成员主动提交给项目经理审查，或者由项目经理委派各级经理（开发经理、测试经理、实施经理）对各成员的工作按照计划和任务委派书进行审查，发现问题及时反映和进行处理。对技术开发工作可通过一系列质量标准规范各成员的工作，如信息提示标准、命名标准、代码标准等，并根据这些标准检查开发人员的工作。检查办法可以采用重点抽查的方式，对开发工作的关键部位进行仔细、深入的检查，其余部分可以简单审查或不再审查。检查结果应做记录，对发现不符合标准的设计，应及时提出并予以纠正，而不能带到下一阶段的开发中去。5.2.3.6 建立文档签署机制对各阶段形成的文档，必需有编写人、审核人的签字，必需有编写、审核完成的日期。对个别修改的工作，也应按要求对修改人和审核人进行记录。建立文档签署机制是为了分清责任和便于管理；签署后的文档可作为本阶段工作完成的标志和下一阶段工作开展的基础。对于用户提交的任何材料及要求，均需要有双方指定人员的签字确认。5.2.3.7 建立沟通、协调机制项目经理在项目计划中建立沟通和协调机制。包括沟通的周期、沟通所采用的方式方法，产生问题或者是出现矛盾时的协调机制。沟通周期：定义沟通周期，如周、月、里程碑完成、季、年等。沟通方式： 项目组内所有成员每个工作日写工作日志；项目组成员在整个项目开发过程中要完成工作日志，应真实记录每个工作日完成工作的情况，包括工作内容和具体时间，以便项目经理或者是开发经理、测试经理、实施经理随时查看工作进展情况。若项目组成员发现需要修改个人工作计划时，需向本岗位所属经理或项目经理提交工作计划的修改方案。 周期性编写项目的状态报告，总体进展报告、里程碑总结报告并分发；项目经理每周提交项目周状态报告，并根据项目阶段在所处生命周期的具体时间段，定义阶段的状态报告，如月阶段状态报告，里程碑总结报告等。项目经理将各种报告向项目组内所有项目成员，同时分发给与项目相关的人员。目的是让所有与项目相关的人员了解项目的进展情况，及时了解项目中出现的问题，及解决的方法。项目经理定期向领导小组提交项目总体进展报告，汇总项目的总体进展状态及原因，让项目领导小组能及时了解项目的状态并及时给予适当的支持。 定期召开项目组工作会议在项目启动会议上，项目经理应向项目组成员传达总体计划的精神，使每个项目组成员明白项目的意义、目标、进程等。在整个工程实施过程中，项目组定期召开项目组工作会议，由项目负责人主持，每位成员汇报个人工作进展情况，反映上一阶段过程中出现的问题以及解决方案，说明下一阶段工作计划。项目经理应在会议上总结项目进展情况，在规定的权限范围内对所反映问题的解决方案进行评议，说明下一阶段的工作计划。工作会议必需有详细的记录，会议记录必需及时提交给项目领导小组审阅。除召开工作会议外，项目组成员在工作中发现问题，应及时向项目经理反映，由项目经理负责记录并负责问题的解决。 召开技术讨论会对项目组的人员应不定期举行技术讨论会，任何一位项目组成员都可提议并主持召开，每一个开发人员应将自己在工作实施过程中发现的技术上的难点或疑点问题讲述出来，听取项目组其他人员的意见，以免背离总体设计思想。同时也可以在工作日志中以特别的标记加以重点说明，以引起其他同事的注意。协调机制：对于项目组内部产生的所有问题，一律向项目经理汇总，由项目经理负责组织人员进行解决，项目经理对于不能解决的问题，由项目经理向项目领导小组汇报，由项目领导小组协助解决。若项目组成员与项目经理因问题发生的分歧或者是项目经理的处理给项目带来损害时，允许越级上报。对于项目组外部产生的所有问题，由项目经理负责解决，项目经理对于不能解决的问题，由项目经理向项目领导小组汇报，由项目领导小组协助解决。5.2.3.8 建立变更控制管理机制在项目启动阶段的项目计划中，建立明确的变更控制管理机制，对需求的变更、配置项的变更、基线的变更等，无论是源自客户或者是项目组内部的变更，都必须按照总体的项目计划中制定的变更控制管理机制，提供变更控制申请报告给项目经理，得到认可以后方可进行修改。 变更控制管理内容包括以下几个部分： 认识到变更是不可避免的，并为此制定变更计划； 所有的变更都要求在基线的基础上进行：在系统开发建设过程中建立阶段基线，对省厅和试点单位成功实施验收后，对系统建立基线，作为后续变更的基础。 建立控制变更的唯一渠道：软件系统的变更可能是非常隐秘的，新特征的存在将对软件需求、系统体系架构、测试计划等造成重大影响，因此对于系统的任何变更都不可以是随意的，都需要一个唯一的渠道来评估它对系统的影响来正式决定是否进行变更，对未确认正式变更前，不能对系统作任何变更。一般情况下，成立变更控制委员会控制变更，变更委员会分担责任并且有必不可少的权威和技术能力能决定变更请求是否被通过。变更委员会的组成包括项目经理、广州供电局指定人员。 应用变更控制机制来捕获变更并处理变更。 通过应用配置管理，对变更进行管理和跟踪。5.2.3.9 建立验证机制在项目启动阶段的项目计划中，建立验证机制。验证一般可以分为以下几种情况： SQA验证：SQA工程师通过检查相关的跟踪表来验证过程执行的质量； 测试验证；测试人员通过测试来验证软件产品质量； 第三方验证；通过第三方如监理方对产品进行验证，来保证产品信息的客观公正性，更值得依赖。5.2.4 项目控制5.2.4.1 进度控制项目经理在项目实施的过程中，依据项目计划，核实项目是否正在按项目计划在正常执行，对于发现的进度偏差，通过工期压缩的手段进行调整，同时分析产生偏差的原因，发现隐患，及时采取响应的纠正措施，防止偏差的蔓延；如果工期压缩不足以弥补产生的偏差，则需将项目现状和产生偏差的原因通报管理层，寻求其它方面的支持，或调整原定的项目计划。5.2.4.1.1 进度控制目的项目进度控制目的是确保在满足用户需求的基础上，按时完成项目。5.2.4.1.2 进度控制方式进度控制的方式主要是通过制定、管理与变更项目计划来进行进度控制。在项目启动阶段时，由项目经理制定项目计划，项目计划经过评审通过后在整个项目生命周期内执行，项目经理跟踪项目计划的执行情况，并根据实际情况调理项目计划内容。在工程实施过程的不同阶段，项目经理根据相应的项目计划书的要求，向项目组成员下达任务委派书。软件项目计划包含以下内容： 确定项目目标与目的，规范项目范围，确认项目过程中需要提交的产出物，根据项目特点选择项目生命周期； 确定项目的组织结构，定义各项目角色的职责； 采用一定的项目估算方法对项目进行估算，以及估算出来的具体内容，并确定项目计划变更的阀值； 制定项目阶段计划并确定时间表，包括：定义项目阶段及里程碑以及预计开始与完成时间；工作细分结构；找出组间关键依赖关系，确定关键路径；画出项目阶段的甘特图；确定各个阶段的人员的配备及技能要求；确定本项目中应用的硬件资源和开发/调试/测试工具。 对项目进行预算； 确定项目控制管理内容和方法； 制定风险管理计划，鉴别和评估软件风险并确定规避风险方法； 制定开发计划，确定开发的方法，定义开发阶段的主要活动； 制定测试计划， 制定项目培训计划，明确项目过程中需要进行培训技能和过程； 制定配置管理计划，定义项目过程中的配置管理内容、方法、产出物等； 制定实施计划，定义实施活动的主要内容、步骤、时间和方法； 制定质量保证计划，建立质量标准，定义质量保证的活动，方式和方法； 制定度量计划，定义度量的粒度和度量方法。5.2.4.1.3 进度控制方法在项目管理中，主要采用以下几种方法进行进度控制：1、将整个项目生命周期划分为几个大的阶段，在每一个阶段结束时定义里程碑，通过检查里程碑来进行控制；2、针对对于每一个里程碑可能出现时间较长的情况，因此在每一个大的阶段中定义小的里程碑，通过检查小里程碑进行控制；3、在项目计划中定义阶段内的周期性的（如每周、每月）编写工作状态报告，对每一个小里程碑内的工作进行控制；4、SQA工程师对项目定期进行审计，检查项目进度与项目计划是否相符，对于出现的不同程度的偏差，采用不同的上报对象，达到进行控制的目的。5.2.4.2 项目集成管理项目集成管理是将项目的所有相关因素进行有机的整合和集成，以达到项目目标。集成管理需要在相互影响的项目目标和方案中做出平衡。通常来说，项目管理中的根本性综合过程主要包括以下三个主要过程：项目计划的制订、项目计划的实施以及计划变更控制。过程输入（依据）处理工具和技术输出项目计划的制订其他计划编制的输出历史信息组织的政策约束条件假设前提编制方法相关成员的技能和知识项目管理信息系统项目计划详细依据项目计划的实施项目计划详细依据组织的方针纠正措施一般管理技术所需技能和知识工作授权体系执行状况检查例会项目管理信息系统组织程序工作结果变更申请计划变更控制项目计划执行情况报告变更申请变更控制系统性能管理执行情况测量补充计划编制项目管理信息系统项目计划更新纠正措施教训5.2.4.3 项目范围管理项目范围管理包括了项目所有需要完成的工作，它主要涉及定义及控制项目应该包括和不应该包括的内容。其中，范围指的是： 产品范围 产品或服务所包含的特征或功能。 项目范围 为交付具有规定特征和功能的产品或服务所必须完成的工作。项目范围管理的主要过程有：1、启动 开始一个新项目或者进入项目的下一个阶段；2、范围计划编制 编制书面范围说明，作为将来项目决策的基本依据；3、范围定义 将项目可交付成果分解为若干个较小的、易管理的单元；4、范围核实 通过检查工作产品和成果是否已正确圆满完成，来得到项目相关人员对该项目的接收；5、范围变更控制 变更控制主要包括：对能够造成范围变更、并且这种变更可以带来收益的因素施加影响；确定范围变更已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。5.2.4.4 人力资源管理有效的项目管理集中在三个P上：人员（people）、问题（problem）和过程（process）。有创造力的、技术水平高的技术人员对于一个项目来讲，仍然是相当重要的。人力资源管理主要包括以下几个过程：1、组织的计划编制 确定、分配项目角色、职责和报告关系。2、人员获取 获得项目所需要的人力资源，并将他们分配到项目上进行工作3、技能提高 为加强项目实施而对个人或队伍的技能进行提高。在这个过程中，有关的人际交往需要有一整套完整的文化体系。同时，人力资源管理的管理也存在着一定的特殊性。主要表现在：1、项