8D问题解决程序与手法.ppt

8D问题解决程序与手法 液态奶事业部TPM项目组 课程目的 标准化事业部课题改善步骤改善工具掌握有效运用程序导向的问題解决技巧在公司自主改善课题中实现充分应用使用简练的报告格式呈现改善过程 8D的了解程度 闻名过听讲过试做过做成过总结过传授过 课程目录 A3报告什么是A3A3的应用8D程序8D理论与实操 管理者如何培养下属 A3报告 A3Report 是一种由丰田公司开创的方法 通常用图形把问题 分析 改正措施 以及执行计划囊括在一张大的 A3 纸上 在丰田公司 A3报告已经成为一个标准方法 用来总结解决问题的方案 进行状态报告 以及绘制价值流图 A3报告是一种精益报告方法 把问题的源头 分析 纠正和执行计划放在一张A3的纸上表达出来 并及时更新或报告结果 今天的学习任务 利用A3格式8D程序完成一个实际的故障A3报告 利用A3格式8D程序完成一个实际的市场投诉A3报告 抽签 课程目录 A3报告什么是A3A3的应用8D程序8D理论与实操 问题解决程序8D程序 D1 定义问题 课题选定小组成立目标设定 KPI展开之后 数据型 KPI型 反复出现的问题 设备故障 找不到原因的问题 市场投诉 业务负责人 QCC团队 组长 组员 活动章程 零 化 不设定 通过5W1H描述问题 统计信息WhatWhenWhereWhoWhyHowmach 两名或两名以上的个体 一群人 在共同目标的导引下因完成共同任务而产生互动的组织 每一个上级组织对下一级组织组成的团队负责 关键是大家都掌握问题解决的程序与QCC组织活动管理 完成案例第一步 要点一 利用5W1H描述问题 要点二 成立QC小组 并定出活动章程 要点三 初步设定目标 D2 分解问题 分解问题顺序排序定问题点 数据 信息层化 80 20法则 帕莱托图 关键要因 易于着手 流程图 通过5W1H描述问题 统计信息WhatWhenWhereWhoWhyHowmach 结构图 原理图 缺陷位置图 约翰 杜威说 明确的将问题指出 就等于解决问题的一半 爱因斯坦说 精确的解决问题比解决问题还来得重要 PLAN 计划 的重要性 D1 D4 完成案例第二步 要点一 利用帕莱托图确定关键问题点 要点二 利用简图示意问题发生环节 要点三 确定初步原因 D3 紧急对策 设定分级目标 如果是正在发生 仍在不断变的更糟糕的问题 必须拟定紧急对策 常用词语 停线 召回 对策表 What 做什么 Why 为什么做 Where 在什么地方做 Who 由谁来做 How do 如何做 When 什么时候做 Who check 谁来检查做的结果 How check 如何来检查做的结果 Who 谁来给予评价 How better 如何做得更好 带着热忱和责任感 制定成果测定的尺度 目标 要着手解决的问题点 程度 期限 是否定量 具体 具有挑战性 朝着解决问题的方向努力 制定较高的目标 较高的目标指 定量 具体 具有挑战性的 的目标 设定分级目标 目标本身带有激励作用 能把需求转化成动机 朝着方向努力 目标的设定与分解符合SMART原则 1 S 具体 specific 2 可测 measurable 3 可行 attainable 4 相关 relevant 5 有时间限制 timebound 完成案例第三步 要点一 列出各个关键问题点的目标 要点二 使用SMART原则审核 D4 真因分析 制定目标后 调查为什么会发生问题 通过不断地追问 为什么 以求抓住根本原因 追查原因不能够想当然 也不要把责任归于他人 而应基于事实 常规方法 试错法 对比法 鱼骨图 5HY分析 找原因 找致因 试错法 追求目标的通过不断试验和消除误差 探索具有黑箱性质的系统的方法 这种方法在动物的行为中是不自觉地应用的 在人的行为中则是自觉的 试错法是纯粹的经验学习方法 通常为在线解决问题的最常见用法 例如大部分的设备维修 特点 快捷 缺点 对经验依靠强 难以复制 对比 标 法 用两件 或两件以上 性质比较相近的事物来做比较 通过比较得出两件 或两件以上 事物的相同点和不同点 这样的对照比较就是对比分析 也称对比分析法 对标就是和标准或标杆进行各项内容的对比 通常为解决原因复杂 疑难问题的方法之一 特点 解决原因复杂 缺乏数据支撑的问题 缺点 代价较大 鱼骨图是一种用于分析质量特性 结果 与可能影响质量特性的因素 原因 的一种工具 1 分析因果关系 2 表达因果关系 3 通过识别症状 分析原因 寻找措施 促进问题解决 鱼骨图的三种类型 1 整理问题型鱼骨图 各要素与特性值间不存在原因关系 而是结构构成关系 2 原因型鱼骨图 鱼头在右 特性值通常以 为什么 来写 3 对策型鱼骨图 鱼头在左 特性值通常以 如何提高 改善 来写 鱼骨图使用步骤 1 查找要解决的问题 2 把问题写在鱼骨的头上 3 召集同事共同讨论问题出现的原因 尽可能多的找出问题 4 把相同的问题分组 在鱼骨上标出 5 根据不同问题征求大家的意见 总结出正确的原因 6 针对正确的原因分析为什么会产生该问题 7 针对问题的答案使用5WHY分析 8 列出出这些问题的根本原因 而后列出至少20个解决方案 鱼骨图 格式一 格式二 不断追问为什么 是否会产生连续的成果 要着手的问题点 根本原因 对策 要因 要因 要因 要因 为什么 假设原因 当事实明确因果关系 不存在时 就放弃继续 询问 为什么 制定目标后 调查为什么会发生问题 通过不断地追问 为什么 以求抓住根本原因 追查原因不能够想当然 也不要把责任归于他人 而应基于事实 为抓住根本原因 深入调查发生问题的环节 5WHY分析 用5why进行根本原因分析从问题一开始就问 为什么 通常会产生一些可能性答案 不要凭 猜想 一定要收集证据 在每一步 为什么 中 都要开始和尽量完成最有可能的原因分支 然后展开其它原因分支 使用短而简单的句子 尽可能精确 避免笼统的表达 如不准确 错误的 不好的 尽量 量化 描述 如果仍需要问为什么 不要停止 继续问下去 5WHY的使用要点1 当你分析到的原因是可以通过纠正措施来达到永远消除的 表明这就是根本原因 5why分析必须要有真实数据作支持 如果没有足够的数据 就要 三现 5WHY的使用要点2 5WHY的使用要点3 把层化表带入5WHY 建议少用 5why分析中容易出现的典型错误直接跳到结论 凭经验分析 只找到迹象而非原因 没有收集足够的证据 没有接触或检查到机器的基础部件 太笼统 范围太大地去处理问题 没有涉及所有相关人 即并非所有相关人员都参与分析 5WHY的使用要点4 D4选择一种工具并开始进行致因分析 市场投诉 鱼骨 对比故障 5WHY 要点一 致因 符合5WHY的反向推理 要点二 具体 清晰 D5 列出行动计划并行动 列出对策 针对每一个致因 最少提供2种以上有效对策 对策要集体讨论 广泛的寻求外部资源 利用各种信息 专家 对标 网络 力求简单 从效果 成本 交期 风险商讨对策 并邀请相关部门参与取得共识 对策整理 图片法 对策具体化 对策树 使用7W3H清晰对策并实施 共识现场试做 过程观察 筛选出附加价值高的对策 效果 考虑这个对策 是否能够消除真因 是否可以达成设定的目标 成本 对策执行 运营上 投入的成本是否合适 交货期 思考 速度 交货期是否合适 风险 从 执行时是否有障碍 执行风险 是否能够顺利的运营效果是否可以得到维持 运营风险 的两方面 考虑在什么方面 潜在着怎样的风险 筛选出附加价值高的对策 判断标准 a 效果 成本 交货期 风险 不论效果的高低 可以实施b 効果 成本 交货期 风险 不合算 不实施c 効果 成本 交货期 风险 效果 成本都很高 考虑是否可以控制成本 缩短交货期 回避风险 效果 成本都很低 考虑成本 交货期 风险是否和效果相匹配 思考是否有实施的意义 制定对策的步骤 D5 针对其中1个致因列出各2个解决措施并完成组内评价 选择出前2个措施 将措施转化为7W3H 要点一 对策是否进行效果 成本 交期 风险评价 要点二 行动计划是否清晰可落实 图表追踪 折线图 齐心协力 迅速贯彻通过及时的报告 联络和商谈共享推进情况决不放弃 迅速实施下一对策 1 报告 联络和商谈都要及时 越不顺利就越要尽早报告 预想可能发生的困难 思考第二 第三备用对策 以便及时 迅速对应 始终追求最彻底的沟通 D6 效果确认 D7 防止再发 无水准 有几个球不明确 要数 初级水准 整齐排列 便于确认管理 中级水准 通过简单标识使数目一目了然 6 6 高级水准 通过标识和提示 使物品的数量和使用方法更加清楚 6 6 建立标准1 转训使标准被充分掌握 OPL 建立标准2 点检表 1 体现的是结果 2 点检项对安全 品质 效率有重大影响 3 起预防作用 D7 防止再发 进入日常管理 D8 持续改善 激励小组认知残余问题持续改进 解决问题的8D程序是 1 定义问题2 分解问题3 紧急对策4 真因分析5 拟定对策6 效果验证7 防止再发8 持续改善 课程回顾1 课程回顾2 结束语 到此为止 我们已围绕问题解决 对8个步骤的具体行动 思考方法进行了详细说明 它是每位工作人员所必备的基础知识 但在实际的事务性工作 技术工作中 这8个步骤并非致用 因为工作多样化 比如有的问题已经明确 不必再进行分解 有的问题已经明确了方案 只需要实施就可以了 有的工作紧急 无时间遵循8步骤 必须先紧急处理 还有的工作只需要临时处理等 这种情况下 有人或许会觉得 这一步