TCL集团的发展及战略管理

1 TCLTCL 集团的发展及战略管理集团的发展及战略管理 案例作者 应帅 作者单位 北京大学光华管理学院 指导老师 何志毅 李东 1999 年 3 月 27 日 虽然窗外阳光明媚 朝气蓬勃 但坐在会议室里的李 东生却丝毫没有感受到这已经来临的春意 四周的窗帘布紧紧地遮掩住了窗外 的世界 明亮的日光灯照在办公桌一叠叠厚厚的文件上 李东生静静地坐在办 公椅上 手指轻轻地 有节奏地敲打着桌子 心里还在沉思着 TCL 集团的过去 现在以及将来 身为 TCL 集团的总裁 李东生对集团的发展担负着非常重大的 责任 目前 TCL 正处在一个新的发展起点上 几年前 TCL 提出进入中国电子 五强的目标 去年就已实现 李东生的信心备受鼓舞 对 TCL 的发展也寄予了 更高的期望 TCL 应该站在世界的高度确立自己的使命 TCL 作为民族工业的代 表 李东生对它的目标不仅仅是世界电子五百强 还有更宏大的使命 TCL 自 去年进军 IT 准备 5 亿元的投资计划 现已投资了 2 亿元 在 IT 领域已全面 铺开 并且制定了 3553 计划 即创业三年 到 2001 年 信息产品市场占有 率进入国内 IT 五强 五年 到 2003 年 进入三强 TCL 在 IT 方面的战略举措将 告一段落 李东生觉得很有必要在高层领导内部开个战略会 下午 集团和各 公司的高层领导都将聚集在这个会议室里 重点讨论 TCL 的 IT 战略及整个集团 的发展模式 李东生一早就来到了会议室 准备再翻阅一下堆在面前的文件 2 理一理自已的思路 TCL 集团的发展集团的发展 TCL 集团总部位于广东惠州 是由 5000 元贷款起家发展起来的大型国有跨 国企业集团 1998 年 TCL 集团资产总额 58 亿元 净资产 18 7 亿元 在 1999 年信息产业部颁布的全国电子百强企业中排名第五 见附表 1 TCL 集团的早期雏形是 1980 年的惠阳地区电子工业公司 1981 年 惠阳 地区电子工业公司与港商一起创办了全国最早 12 家合资企业之一的 TTK 家庭 电器有限公司 生产录音磁带 四年之后 又兴办了中港合资的 TCL 通讯设 备有限公司 次年开发出我国最早的扬声免提按键式电话机 通过了生产定型 鉴定并创立了 TCL 品牌 三年之后 TCL 电话机产销量雄居全国同行业第 一 TCL 电话机的成功为 TCL 集团积累了大量资金 1992 年 TCL 在电话机上获利三四千万元 投资两千万元进军彩电行业 彩电行业当时的背景是供过于求 全国 100 多条生产线 几十个品牌 国家不 再批准设立新的彩电厂 而原来在 80 年代建立的生产线绝大部分只能生产 21 英寸以下的中小屏幕彩电 部分能生产 25 英寸 28 英寸以上的大屏幕彩电进 口品牌占百分之八十几的市场份额 当时进口品牌在国内没办厂 走私货居多 价格很贵 1992 年大屏幕彩电市场增长率超过 25 而普通彩电只有 10 到 15 TCL 抓住大屏幕彩电的机会 通过这个增长很快的分支 很快形成了局部 优势 TCL 品牌成功地延伸到了彩电行业 但在开始的几年里 TCL 彩电并没有 自己的生产基地 而是通过 OEM 方式来完成的 TCL 首先是与国内的熊猫电子 3 合作 TCL 电器销售有限公司选择了国内区域市场中有代表性的中心城市 进 行有计划的市场推广战略 取得了成功 由于一些具体的原因 双方停止了合 作 当时 一家著名的跨国公司主动提出与 TCL 电子集团合资意向 但条件是 必须由其控制和使用其商标 该公司雄厚的资金和知名的品牌的确十分诱人 当时身为 TCL 集团总裁的李东生为了开创自己的品牌 婉言谢绝 1995 年 4 月 TCL 电子集团为把品牌牢牢掌握在自己手中 经过协商 与香港长城集团各投 资 50 组建了惠州王牌视听电子股份有限公司 长城是香港一家上市公司 且在惠州建有长城工业村 拥有现代化彩电生产线 有多年生产彩电 音响等 家电产品的经验和一定的海外市场 长城主要为海外客户做来料加工 彩电产 品没有自己的品牌 但渴望进入中国市场 却又缺乏独立的开拓能力 TCL 电 子集团正好利用长城的资金 技术和设备 发挥自己 TCL 的品牌效应和在国内 市场已有的营销网络优势 迅速打出自己的 王牌 同年 TCL 王牌彩电跃居 全国同行第六位 大屏幕彩电销量全国第一 然而到了 1996 年 3 月 长城电子 集团控股权由于竞购者高价收购 使 TCL 面临 无米之炊 的尴尬局面 不得不 另外寻找合作伙伴 6 月 TCL 与香港陆氏公司达成协议 TCL 出资 1 5 亿港 币 兼并陆氏公司的彩电项目 从此走上了资本经营的道路 1997 年 TCL 与 河南新乡美乐彩电因为谈加工的事 双方的老总坐到了一起 当时美乐彩电工 寻找厂家联合 TCL 与它一拍即合 注资 6000 万 成立了河南 TCL 一美乐电子 有限公司 这两次兼并使 TCL 的彩电生产能力迅速增加 2 倍 达到年产 300 万 台的生产能力 目前 家电已是 TCL 集团有限公司下属最大的产业 主要生产 各种家用电器产品 其中 TCL 王牌彩电是目前集团公司利润的主要来源 4 TCL 与与 IT 1982 年 李东生毕业于华南工学院 华南理工大学前身 无线电专业 他与 TCL 最初的接触是在 TTK 家庭电器有限公司 作技术员 后来调任惠州市工业发 展总公司引进部部长 参与洽谈和筹建合资企业 作为引进部部长 李东生跟 香港公司有着广泛的接触 在众多的公司中 Juko 公司引起了他的注意 这个 公司成立 3 年 仅凭一颗 EGA 芯片 一年就能赢利一亿多港币 Juko 一个很小 的公司 很短时间就在香港上市 股票翻了番 当时 1989 年的 TCL 一年赢利 也就 1000 多万元 如此大的反差让李东生觉得 IT 所孕育的商机和获利机会 与传统行业无法比拟 当时 Juko 正要在国内找一个合作者 TCL 于是拿出 60 万元 参股 5 成立了寿华科学园 李东生对寿华科学园投入了相当大的热情 从工厂的设计到人才的招聘 他都亲自参与 他非常希望能借此进入 IT 行业 在这个领域积累经验 到了 1993 年 寿华内部闹矛盾 一位大股东出让股份后 李东生接手了其中大部分股份 成为了寿华第一大股东 到 1994 年 世界 IT 产业格局发生了变化 香港在主机板制造等方面已经丧失优势 台湾企业大举兴 起 取而代之 在这样的一种背景下 李东生感觉到寿华的经营风险越来越大 碰巧有公司对寿华感兴趣 李东生借势将 TCL 手上的寿华股份全部转让给这家 公司 此次波折没能挫伤李东生从事 IT 的积极性 他认为选择 IT 的方向没有 错 但时机很重要 1997 年 TCL 集团建设企业内部 ERP 系统 全国各 ERP 厂商竞标这笔生意 开思是其中一个 ERP 软件供应商 接触中 开思表达了想让 TCL 收购的意思 TCL 于是出资 700 万元 将开思 100 的股份全都买了下来 然后出让 39 的股 份给开思员工 再给科海 开思原来的股东 保留了 10 股权 同年 TCL 还收购 5 了作系统集成业务的东通公司 1998 年年初 TCL 人认为随着数字化技术 网络应用的普及 电视 电话 电脑三网合一的趋势不可阻挡 3C 产业的融合给 TCL 带来了发展的机遇 见附 图 1 TCL 产品的用户大都是家庭和个人 换言之即是不同形态的面向家庭的信 息终端产品 TCL 在通讯 家电这两块都已有不俗成绩 而惟有电脑这一块却 尚无良好建树 时至 1998 年 中国 IT 产业经过十余年的高速发展 日趋成熟 1994 年 中国计算机市场销售额为 407 4 亿元 1997 年达到 1300 亿元 三年 时间 IT 市场规模增长了三倍多 每年的增长率均在 40 以上 其中 硬件 软 件 信息服务均以较高速度增长 见附图 2 表 2 IT 行业在申国处于高速增长阶段 其市场容量发展的潜力是巨大的 大市 场孕育着大机会 TCL 主导产业家电市场竞争激烈 而且发展空间有限 TCL 为 开拓未来新型的家电产业一家庭信息终端产业作全方位的准备 认为必须在 IT 行业有一立足之地 IT 产业将是 TCL 集团未来三大轴心产业之一 也是 TCL 集 团未来新的增长点 基于这样的认识 TCL 决定进入 lT 行业 但 IT 行业有硬 件 软件 信息服务等领域 硬件又可分为 PC 外设等 TCL 要进入 IT 产业 具体如何切入 如何结合自己的优势 这两个问题都要得到解决 TCL 最终选择了家用 PC 作为进入 lT 行业的切入点 l997 年全国销售 PC350 万台 增长率为 66 7 其中台式 PC 机占 92 份额 台式 PC 机中家用 电脑仅占 26 2 份额 但以 91 2 速度增长 在家用 PC 这一块 只有联想以 15 左右的份额高居榜首 其他厂商则远远落后于联想 TCL 认为切入家用电脑 这一块 可以运用 TCL 品牌的延伸及家电销售渠道 将是一个很大的优势 当 6 时 海信 海尔等几家家电厂商也就正是通过家用电脑切入 IT 行业 并取得了 一定的成功 不过 TCL 集团内部也有人认为网络产品应是 TCL 进入 IT 的一个切入点 TCL 通讯是 TCL 集团有限公司的主导产业之一 主要从事通讯设备和移动通讯 设备的开发 生产和销售 现已成为中国乃至亚洲最大的电话饥生产企业 年 产量达 900 多万部 被国务院有关单位授予 中国电话大王 的称号 在 TCL 电话机稳步增长的同时 TCL 集团还致力于其他高新技术产品项目的投资发展 在通讯部门里 TCL 已积累了相当的人才和经验 另外 TCL 通讯是一家上市公 司 资金来源可以从股市中获得 1998 年 网络产品的市场非常迅速 在中国 随着国民经济信息化建设的惟进 Internet 的快速发展 网络市场将成为中国 计算机市场增长速度最高的产品领域 见附表 3 图 3 1998 年 5 月 TCL 与台湾 GVC 公司备注资 5000 万元创立了 TCL 致福电脑公 司 进入家用 PC 领域 GVC 创立于中国台湾 主要是通过 OEM 方式生产 销售 Modem 主板 显示器 笔记本电脑等 GVC 从事个人电脑制造有多年经验 曾 为 HP PackardEell 等国际著名的电脑公司以 OEM 方式加工产品 在该合作中 TCL 负责采购零配件并交由 GVC 组装 组装完成后的电脑贴上 TCL 王牌商标 再经由 TCL 一 GVC 的销售渠道售给客户 同时 TCL 致福电脑公司将服务产业 化作为长远发展目标 申请注册了国内第一个服务品牌 星光使者 目前 主要精力放在建立服务网点 规章制度和管理体系 培养客服工程师和客服管 理人员 规范服务内容和服务标准 推出有吸引力的特色服务 树立服务口碑 全力促进 TCL 电脑销售 TCL 兼并开思与东通 并不是特别的成功 为了吸引更加优秀的 IT 企业加 7 入到 TCL 集团的旗舰下 TCL 改变以往一贯采取的控股兼并的原则 而改用参 股投资 1999 年 TCL 向中国十大系统集成商之一的金科集团注资 1 亿元人民 币 占金科 50 股份 金科集团公司创建于 1992 年 总注册资金为 5168 万元 是一家以网络系统集成为核心 致力于发展中国信息产业的高新技术产业集团 公司市场总部位于北京 技术基地设于福州 进出口基地设于香港 并在全国 大中城市设立了分公司或办事处 TCL 虽然占 50 股份 但不参与金科具体的经 营管理 同时 TCL 在 IT 行业中又出一重拳 TCL 与广州南华西实业股份有限公司 北京翰林汇科技有限公司达成协议 共同组建 翰林汇软件产业有限公司 注 册资本 5500 万元 投资方案为 翰林汇股东五人 共 2300 万 其中 1300 万元为无形资产 占 41 8 股份 TCL 共 2200 万元 占 40 股份 广州南华西 共 1000 万元 占 18 2 股份 翰林汇成立于 1993 年 是一家集体所有制公司 主要从事笔记本电脑代理 销售和大众软件产品开发与经营业务的高科技公司 其下有 6 家全资子公司 1 家合资公司 51 股权 24 家合作分公司 总部设在北京 采用事业部组织形 成管理 渐成立的翰林汇软件产业有限公司的经营管理仍由原管理层负责 TCL 在 IT 领域一连串的动作 已经基本上构成了 TCL 的信息产业群 然而 TCL 进入 IT 的道路并非是一条坦途 其间充满了许许多多的机会和 陷讲 原先预料到的 以及没有预料到的问题接踵而来 8 一 合作伙伴一 合作伙伴 TCL 与 GVC 合资 TCL GVC 以后 分析了自己的优势 认为自己存在以下四 种可利用资源 1 在国内具有广泛影响力的著名品牌 2 作为间接支持系统的遍布全国的家用电器销售网络 3 有营销 销售经验和企业文化基础 4 GVC 在技术 产品 制造 采购等方面约有利条件和支持 然而 令 TCL 尴尬的是 第四项资源原本以为能够得到很好的运用 但事 实证明 GVC 并没能给 TCL GVC 以很好的支持 GVC 所扮演的角色充其量只是个 出钱的股东 TCL GVC 的总经理杨伟强认为这是 GVC 的整个体制所造成的 TCL 原先忽略了这一点 TCL GVC 是由 GVC 集团总部来投资的 但 GVC 是事业部体 系 下设四个事业部 显示器事业部 PC 事业部 无显示器 无线通讯事业部 和制造工厂 见附图 4 GVC 集团总部并没有资源 它的资源是它的事业部 TCL GVC 要产出一个完整的 PC 就得跟这四个事业部逐一打交道 而事业部理 所当然地把 TCL GVC 当成了客户 零配件的价格以及加工费用一加 TCL 电脑 的成本就居高不下 杨伟强在这种情况下经营 TCL GVC 承受了非常大的压力 所幸的是李东生给予了他相当大的支持和信任 二 人才二 人才 TCL 在人才上的匮乏已经严重地制约了 TCL 的 IT 战略 TCL GVC 欲成立的 时候 选谁作总经理的问题一直悬而未决 TCL 集团内部对 IT 熟悉的人才非常 9 少 TCL GVC 作为 TCL 在 IT 产业的主力军 其总经理的选择不得不深思熟虑 其实李东生心里早有人选 TCL 销售公司分管营销的总经理杨伟强 杨伟强 1989 年从郑州工学院计算机专业毕业后 在 IT 行业里做过一段时间 1994 年加入 TCL 集团郑州分公司 他与他的伙伴一起用了半年的时间便超额完成全年计划 任务的一倍 引起了李东生的注意 1996 年 杨伟强便被提升为 TCL 电器销售 公司市场推广部部长 后升至负责营销的总经理 杨伟强营销管理水平以及 IT 方面的经验 无疑是 TCL 内部最适合的人选 然而李东生也很犹豫 支撑 TCL 最 重要的支柱便是彩电 杨伟强的离开将意味着什么 特别是在当时彩电市场竞争 愈演愈烈的情况下 李东生权衡再三 最终还是任命杨伟强挂帅出征 事隔不 到一年 人才的短缺问题再次暴露 随着 TCL 跨入 IT 行业的步子迈得越大 产 业布局铺得越开 TCL 集团拟成立 TCL 信息产业有限公司 负责与 IT 相关的企 业的管理 该公司董事长 副总等职位的人选都已确定 总经理职位一时还找 不到合适的人选 杨伟强现已任 TCL GVC 的总经理 不能再兼任该公司的总经 理 最近 TCL 引进斯坦福大学工商管理硕士研究生严勇 他毕业于北京大学 数学系本科 计算机系博士研究生 他曾任职美国科蓝技术发展公司总经理 美国慧智 远东 公司北京办事处百席代表 荷兰郁金香电脑 亚洲 有限公司副 总裁 对 IT 行业相当地熟悉 然而 从人力资源上看 他属于 空降部队 还 需在 TCL 作一段时间的磨合与锻炼 TCL 在人才运用方面的捉襟见肘很让李东 生苦恼 10 三 技术三 技术 TCL 在技术上与现有 IT 企业的差距是毋庸置疑的 技术维度对 IT 企业的 竞争优势有至关重要的影响 四 组织结构四 组织结构 现在 TCL 跨越多个行业 其目前公司组织结构见附图 5 TCL 在 lT 方面的产业军 控股的或参股约有 TCL 信息技术发展公司 TCL 致福 东通 开思 金科和翰林汇 这几个公司的股权结构相差很大 目枕还 只能各自独立运行 它们之间的服务按市场行情进行正常的商业结算 在这种 情况下 如何还能发挥产业与产业群之间的支撑优势呢 翰林汇教育软件可以捆 绑到 TCL 致福电脑上 TCL 信息家电可以委托翰林汇开发信息家电应用软件 翰林汇笔记本电脑渠道可以卖 TCL 电脑 金科原来做系统集成 从来不负责采 购 PC 现在它却要负责采购 TCL 的 PC 了 这些看似很有利的方面 在目前这 种框架下 实施起来却非常复杂和困难 五 销售渠道五 销售渠道 TCL 集团最核心 最坚利的武器便是家电销售网络 按照大区域一分公司 一经营部一分销点的组织结构 把网络一直建到了全国各地的城乡结合部 目 前 TCL 集团已有近 300 家公司和经营部以及 6000 多人的营销大军 销售触角遍 布国内中心城市 TCL GVC 成立之后 杨伟强认为家电网络发挥的支持作用有 11 限 因此 TCL 须重新构筑 PC 的销售渠道 TCL GVC 建立了 272 人的员工队伍 其中直接从事营销服务和渠道网络建设的员工有 193 人 营销网络初步覆盖了 近 60 的省会城市 并发展了近 200 多家基础经销商 翰林汇作笔记本电脑代 理 也形成了自己的销售渠道 这三个渠道是各自发展 还是需要整合以及如 何整合都需要有一个清楚的战略思考 另外 也有人对 TCL GVC 自建销售渠道 表示不同的意见 尽管家电与家用 PC 的销售渠道的确存在服务内容 方式上的 差异 但其目标顾客是一样的 面对的都是家庭用户 两者可以共享的方面很 多 他援引了海尔利用自身的 3C 店销售电脑的成功来印证他的想法 他建议利 用 TCL 现有强大的家电销售网络 把它改造成为家电与 PC 的销售渠道 这样既 可以节约成本 又可以短时期内在全国铺开渠道 广泛地接近客户 而且这种做 法与国外发达国家电脑销售渠道家电化的趋势也是一致的 六 文化六 文化 家电行业 由于技术的相对稳定 追求的是一种低成本的制造优势 因此 企业大多采取集权式的 准军事化管理 其企业文化内核与 IT 行业的企业文化 内核是不一致的 IT 企业非常重视创造软性 宽松 弹性的企业文化 强调个 人的主观能动性 TCL 对自己的企业文化是这样定义的 兼具中西文化的精粹的 合金文化 兼收并蓄能力的移民文化 显示出很强的开放性 兼容性和凝聚归 属功能 TCL 地处中国改革开放的前沿省市 对新事物有很强的开放性和接受 能力 李东生性格比较开放 除他自己是惠州本地人之外 TCL 其他高层领导 绝大部分来自于五湖四海 这种文化通过机会牵引人才 通过老板的信任 层 12 层的信任与授权 使它的扩张能力非常强 李东生认为 TCL 的企业文化在家电 行业中是比较靠近 IT 企业的企业文化的 然而有人认为 TCL 企业文化虽然比其 他家电企业更靠近 IT 企业的企业文化 但终究有差距 TCL 进军 IT 行业 不 仅面临家电企业的竞争 更多的是来自于现有 lT 企业的竞争 而且 从纵向传 递的维度来看 TCL 的文 化有集权和崇尚权威的一面 这也不利于 IT 企业的发展 家电文化与 IT 文化 是有所冲突的 开思献出现过类似的问题 开思企业负责人的文化 观点 与 TCL 文化的冲突最终导致开思出现违章操作 TCL 不得已撤换总经理 虽然有诸多的间颧 李东生还是完全有信心克服 TCL 的成长本身就是一 个不断地发现问题与解决问题的过程 李东生已是久经沙场的领军之帅 他所 领导的班子非常团结 有进取心 而且朝气蓬勃 对事业也特别的投入 李东 生对他们非常满意 然而 TCL 发展到今天的规模 李东生又一次感觉到管理 课题的挑战 特别是觉得自己这个班子在战略管理观念感觉上应有一个质的提 高 这让李东生很兴奋 有压力才有动力 有动力才能超越自我 下午的这个 IT 战略会议 就是要让大家统一认识 确定发展战略 李东生对这个会议期望 挺高 希望能解决目前困扰他的三个问题 1 战略重点 目前 TCL 已基本形成了 3C 的战略框架 下一步必须明确的是 以 PC 还是以 信息家电为龙头的问题 李东生也意识到高层领导的战略认识很不一致 有人认 为 TCL 的战略应该是中心式的多元化 即 3C 的融合点是发展方向 所以应以信 息家电为龙头 有人认为 1999 年中国 IT 市场环境的变化 见附言一 孕育着无穷 13 的机会 况且信息家电还未形成规模 所以应重点放在 PC 的发展上 以 PC 为 龙头 带动其他行业发展 2 IT 战略 目前 TCL 在 IT 行业里己全面铺开 从 PC 到软件 系统集成等各领域都有 所涉及 它的战略格局跟目前联想的格局基本上是一样的 只是比联想少做了 代理而已 对目前 TCL 的 IT 战略格局也有人表示不同的意见 认为 TCL 在 IT 行业中采取全面跟进的战略风险太大 他建议 TCL 及时收缩战线 尽全力作好 家用 PC 创出品牌 建好渠道 单兵突出 形成局部优势 有足够能力后 再 往其他部分发展 他认为这种逐步进入的战略的风险较小 所需资源较少 易 于管理 而全面进入 IT 短时期内能形成一个比较规模的产业群 但风险较大 输出管理比较困难 3 组织构架 目前 TCL 拟成立 TCL 信息产业有限公司 该公司与其他 TCL 的 IT 企业 见 附言二 到底该如何理顺关系 建立什么样的组织结构 TCL 的 IT 企业的股权 结构与经营班子的关系如何处理 都需认真考虑 组织构架的设计还要考虑到 管理的问题 TCL 如何控制被自己购买的企业 作为 IT 新军如何管理老资格的 IT 企业和老资格的 IT 人 这些问题与意见李东生都非常地关注 目前的局面虽然比较复杂 但他依 然充满信心 对于他的几位得力干将 他心里急切地想知道他们这几个月来 又作了什么样的思考 14 附表 图 15 16 17 18 附言一 1998 年 IT 市场环境发生了变化 由于受宏观环境的影响 1998 年中国 计算机市场销售额只有 1480 亿元人民币 增长率只有 13 9 远远低于 1997 年的 41 3 微机的市场增长率也只有 16 6 但家用电脑市场增长率为 81 5 成为拉动中国微机市场增长的上冲力量 家用电脑占微机市场份额扩 大到 28 9 19 中国巨大的计算机市场吸引了几乎所有的国外的著名的计算机公司 例如 IBM HP DELL COMPAQ 等 近几年来 国内计算机公司发展得非常快 例如 联想 方正 长城 实达等 同时一些家电企业也相继进入计算机市场 例如 海信 海尔等 下面介绍四家有代表性的公司 联想联想 联想集团在 1997 年成功地实现了中国大陆和香港两地业务 资产的重组 整合后的联想集团形成了以 联想牌 电脑制造及分销 世界知名品牌电脑 网 络及外设产品分销 系统集成 主机板及线路板创造等 5 项核心业务为主 I 业项目投资和科技园两项新业务为辅 在信息产业领域内多元化发展的格局 1998 年 联想提出了 应用为本 的战略 并据此制定了企业的发展计划 从整体解决方案的角度重新规划自己的研发 生产 销售和服务 为适应发展的需要 联想对原有的业务格局作了调整 成立了六大业务公 司 将原来设立的微机事业部改组为 联想电脑公司 1998 年 3 月 联想电脑 公司又进行机构重组 由原来的单一事业部体制 转向多事业部体制 成立了 包括商用市场部 消费市场部 大客户市场部等按市场细划后的销售部门 成立 了包括台式电脑事业部 服务器网络事业部 笔记本电脑事业部 软件事业部 20 等按产品划分的各事业部 以及南 北方生产基地等 建立起市场 制造和行政 三个平台 这种被称之为 航母战斗群 的模式适应了市场发展的需求 为联 想电脑 1998 年继续保持市场第一奠定了坚实的基础 原中科院计算机所经改革重组后 将接受联想委托 与联想的中央研究院 共同为联想进行前瞻性 储备性技术与产品开发 并与联想合作以共建技术到 新中心等多种形式 不断增强联想的技术和科研实力 方正方正 方正电脑历经 3 年发展 始终遵循 健康与潮流 的发展模式 连年取得优 异成绩 1998 年 在上海市政府 北京大学和方正集团的全力支持下 方正电 脑业务顺利进入了经过资产优化的方正延中科技股份公司 并且以方正电脑业 务为核心的上海北大方正科技电脑系统公司已顺利运营 方正电脑是方正集团 10 年来起点最高 业绩最好 成长最健康 前景最灿 烂的明星业务之一 在 3 年的发展历程中 创造了多项国内率先实现商品化应 用的新技术 不断完善产品体系 并完成了从单纯的 PC 产品供应商向信息系统 解决方案供应商的提升 1998 年 万正电脑变革了内部组织机构 以产品和各大区销售为中心组成 业务部 成立了商用台式 家用台式 笔记本电脑 服务器和工作站为中心的 产品业务部门和以 6 各大区为中心的销售业务部 销售策略进行了重大调整 结束了直销 全部实行代理 1998 年 10 月初 宣布成立方正集团计算机事业部 该事业部全面继承北 大方正计算机系统分公司的原有业务 而且直接负责遍布全国的市场营销体系 21 事业部的成立 标志着方正电脑实现了研发 制造 营销 服务一体化 的生产服务体系和总部 区域市场 合作伙伴 最终用户一体化的高效 管理模式 方正电脑 1999 年计划销售 40 万台 营业额达 25 亿元 市场份额占 8 力争成为国内 PC 市场第二品牌 在今后 3 年内 年产销量将达到 100 万台 实 现年销售收入 50 亿 进入国内 PC 市场排行榜前两名 海信海信 海信集团最初是靠电视技术和视频技术起家的 其前身是青岛电视机厂 1994 年更名成立海信电器股份有限公司 1997 年成立了海信集团 1996 年率 先从彩电业正式进入到 IT 产业 从而引发了家电进入 IT 的浪潮 现海信已成 为 PC 业中颇具实力的企业之一 其发展模式如下 1 开发数字彩电技术 完成海信从模拟彩电向数字彩电转型的技术准备 与此同时进行计算机技术的准备和人才的储备 作为彩电厂商 海信较早就意识到数字电视的发展方向 从 1992 年开始 海信开始掌握数字电视技术信息 开始增加对数字彩电技术的投入 从 1994 年 开始储备计算机人才 成立了多媒体研究所进行产品开发 2 以 PC 为切入点 海信依据技术储备和人才优势快速迸入 IT 产业 直接 推出自己的品牌海信电脑 同时继续加强技术投入 1996 年 海信在 PC 业中推出了海信电脑品牌 凭借已有的技术储备和品 牌优势 很快就在国内 PC 市场上站稳了脚跟 在计算机技术方面 海信集团加 大了投入力度 大量引进高级技术人才 设立了高水平的研发机构 同时还与 22 国内数所大学和研究所建立了各种合作关系 3 在海信 PC 形成一定规模并获得一定优势后 开始在 IT 产业内开展多种 业务 进行产业内的多元化 包括代理国外品牌 研发推出海信掌上电脑 投 资软件业等多个领域 经过 3 年的努力 海信电脑已进入国内 PC 市场的前 10 名 在市场 品牌和竞争力方面都取得了一定的优势 为了充分发挥海信集团 的种种优势 1998 年开始代理施乐 三洋 IT 产品 1999 年即将推出海信品牌 的掌上电脑 此外海信还将深入