德国企业的文化弱点.doc

外企思想文化 课程论文院 系 商学院 专 业 财务管理 班 级 122142002 学生姓名 周正 学 号 1221440049 任课教师 沈健 2014年 1月 1 日德国企业的文化弱点说起德国企业及其文化，我们不得不对其竖起大拇指。德国的企业以及蕴含其中的文化值得我们学习的太多太多，但是也有一些不足。通过在课堂上的学习，图书馆相关资料的阅览，以及从优点中看不足的方法，我个人觉得德国企业的文化存在着以下缺陷。虽然称其为缺陷，但是我觉得这是相对比较而言的，最后还是得归结于文化的差异。1死板制度化的硬性管理 德国人为人处世都极其严谨，但过于严谨就有些显得死板了。举个例子：一个德国人购买了一部手机，往往这位德国人就会严格按照说明书来熟悉使用这部手机。还有做饭，每个家庭都有一个天秤，用来计量食材的配料等。还有，一个德国工人在工作时，如果操作规程上要求一个螺丝要拧12圈，他绝对不会只拧11圈。哪怕11圈已经足够。德国企业在经营管理中的最大特征是重视“管理硬件”。在战略上，表现为战略规划和策略。在结构上，表现为重视人员的配备和管理制度上的科学性。在制度上，表现为硬性管理，突出“严”字，即依靠严密的组织结构和严格的奖惩条例，对职工的行为进行规范，把从制度上加强对员工的控制作为实现组织目标的重要手段。德国强调依法治国、注重法制教育、强调法制管理，在市场经济条件下长期形成的完备的法律体系，为建立注重诚信、遵守法律的企业文化奠定了基础。再次，宗教主张的博爱、平等、勤俭、节制等价值观念，在很大程度上影响了德国企业文化的产生与发展。还有，德国人长期形成的讲究信用、严谨、追求完美的行为习惯，使企业从产品设计、生产销售到售后服务的各个环节，无不渗透着一种严谨细致的作风，体现着严格按照规章制度去处理问题，对企业形成独特的文化产生了极大影响。制度僵化会扼杀员工的创造性；制度化管理会增加企业的经营风险；制度化管理初期会增加企业的经营成本；制度泛滥很容易使其成为一纸空文而束之高阁。因此，企业在遵循制度化管理的同时，要适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，不必拘于呆板的制度。2高成本的员工培训德国企业普遍十分重视员工的培训。德国企业文化十分强调以人为本，提高员工素质，这主要体现在注重员工教育，大力开发人力资源上。德国企业培训的突出特点是注重能力的培养，解决实际问题的能力。通过探讨和实验寻求解决问题的最佳途径和方法，试图给每个职员充分的自由发挥空间，极大地调动他们的积极性，提高职员的素质。德国企业培训工作还有一个十分重要的任务，就是让员工认同企业的价值观。德国企业每年都有针对不同岗位的培训课程；技术层面上的培训则通常是由公司组织专人培训；其他例如岗位职称培训，公司直接与相关学校挂钩，培训结束后进行验收，并做详尽的记录。大众公司在世界各地建立起许多培训点，他们主要进行两方面的培训：一是使新进公司的人员成为熟练技工；二是使在岗熟练技工紧跟世界先进技术，不断提高知识技能。西门子公司在提高人的素质方面更为细致，他们一贯奉行的是“人的能力是可以通过教育和不断培训而提高的”，因此他们坚持“自己培养和造就人才”。德国企业在培训员工时会投入大量的成本，员工也具有强烈的的竞争意识。他们利用自身的条件和企业创造的条件，想方设提高自身的能力和素质，努力实现自身价值的创新和提升。虽然高成本的员工培训投入极大地提高了员工的素质，但是增加了企业的成本负担，降低了资金的利用效率。而且，一旦员工跳槽，企业也会遭到很大的损失。3企业等级观念较强 德国企业中的等级观念很强，无论你对上司的个人看法怎样，你都要跟上司和谐相处，并且要无条件地支持他。在职场上，意见不合、与人冲突的事情常常会有，但是公司的管理者却不允许这类问题威胁到团队的成功。任何公司和组织的报告制度都是逐级的，每个员工都有直属上司和顶头上司。在工作中，越级报告意味着越过直属上司，直接与顶头上司报告你的看法或者主张。德国的高层主管一般都不会允许越级报告，对于越级报告大多会“退回原级处理”。因为高层主管不可能不考虑中层主管的威信、情绪等因素，不能不维护整个管理阶层。况且，越级报告明显是对主管不尊重的表现，会使中层主管处于被动尴尬的局面，这将直接影响到和直属上司之间的关系。4追求无可挑剔的高质量产品，导致高成本“德国制造”则一直以品质精良著称，技术领先，做工细腻，但成本较高。德国的工业品在世界享有盛誉，而德国也是西欧最大汽车生产国。世界最有影响力的汽车品牌奔驰、宝马、大众都位于德国，在医疗领域和技术创新上名列世界前列。 从2006年和2012年美国财富杂志统计的世界500强公司名单的前50名的情况看，德国企业在世界经济的地位已然稳定巩固。德国企业对产品和服务质量的重视程度可谓是“世界之最”。成本过高，对产品数据进行多次调试。德国企业普遍具有精益求精的意识和注重诚信为本，追求产品质量完美、提供一流服务已成为企业员工的自觉行动。德国企业在招人时，多关把关严格；技术讲究精益求精,毕竟德国最看重的是产品的质量，这也是他们最引以为豪的地方。德国企业非常重视产品质量，强烈的质量意识已成为企业文化的核心内容，深深植根于广大员工心目之中。大众公司在职工中树立了严格的质量意识，强调对职工进行职业道德熏陶，在企业中树立精益求精的质量理念。西门子公司以“以新取胜，以质取胜”为理念，使西门子立于不败之地。就注重产品质量而言，戴姆勒-克莱斯勒公司非常有代表性。首先，他们认为高质量意识与员工的高素质是分不开的，十分注意培养具有专门技能和知识的职工队伍，千方百计提高员工的质量意识。第二，具有精工细作、一丝不苟、严肃认真的工作态度，这种态度几乎到了吹毛求疵的地步。第三，是把好质量关，严格检查制度，做到层层把关，严格检查。追求高质量虽然对于社会来说是一件好事，有利于社会进步，维护消费者的权益，但是在现实生活中，高质量往往伴随着高成本，而且成本的社会费用甚至要远远大过社会收益。并且，在社会中，大部分的行业，消费人群并不需要质量及其高超的物品，无疑，这也是一种浪费。5高福利制 福利，最高标准，德国是高福利国家，德国公司也是“高福利公司”； 德国对于劳动者的种种保护源于二战后福利社会经济的副作用。高福利缓和了社会矛盾，也给德国政府和企业造成了沉重负担。德国有复杂的法律、政府管理措施以及各种行业规定，对企业的许多行为进行限制，如企业在裁员方面限制很多，稍有不慎就可能要支付高额解聘费。工资由基本工资、岗位补助、超时补助、家庭状况补助（按照家庭中儿童的数量按月发放的一种补助。）、圣诞节奖等其他各类补助奖金构成。作为员工收入中最主要部分的基本工资占到员工工资收入的75%80%。目前德国员工平均每周工作7.5小时，减去休假，每年实际工作时间约为1700小时。 高福利制，不仅加重了企业的负担，而且相对显示公平，打击了部分人的积极性，并且有可能造成一部分人的投机偷懒行为，而且高福利制带来的成本增加会导致企业竞争力的下降。 6结构相对冗杂，循规蹈矩运行慢，效率低 以明基收购西门子手机公司为例： 2006年9月28日，明基紧急发布消息，不再投资德国手机子公司，该子公司将申请清偿保护。相对于一年前似乎风光无限的高调收购，这次同样高调的兵败撤离行动，则显得无奈狼狈许多了。明基公司董事长李琨耀接受记者采访时说到，“谈到感悟，这次文化冲突带来的问题给我留下了深刻的印象”，企业文化的整合除了“换人”，就别无它途了吗？不同企业的文化优势通过整合却发挥“1+11”的效果。原因如下： 明基收购西门子手机公司后，在这个被东方后起之秀兼并进来的西方子公司内就存在两种不同企业文化需要融合，明基如同年轻人般的快速、灵活、创新、拼搏的精神，与德国员工们老人般的迟钝缓慢、循规蹈矩、安于现状的习惯作风形成鲜明的对比和冲突。明基本应当培养其优势文化在新的子公司中处于强势主导地位，但是，由于收购协议的约束和西门子所处地德国的法律规定，他们既不能按明基的管理理念将结构复杂、运行迟钝缓慢的德国子公司的管理组织进行重组，使其变得精简高效，更不能将明显冗员过剩、超过实际运行所需几倍的人员裁减出去，沟通上又存在语言和文化习惯的差距。造成了明基背上了“痛苦包袱”。 于是，在明基德国子公司中就出现了这样的无奈情况：明基要求快速推出的新机种，德国的研发团队要延迟一个季度才完成，而手机市场上，“延迟一个季度，相当于价格打了15%-20%的折扣。产品的价格走不到高端，德国子公司的附加价值就创造不出来”。“一年中，西门子的员工有六个礼拜休假，在1-9月，公司很紧张的时候，他们也照休不误，我们除了绝对尊重，是没有办法改变的”；更具体的例子是，“譬如说做一个分析报告，在明基用10张纸就能说清楚，但德国员工做起来，会用50张纸，详细程度超乎明基人的想象。但是，他们根本不知道怎么去把报告写短。” 7德国企业活力不足，转型慢，对新生事物的接受速度比较慢 这一点与