2013采购谈判

谈判的七个阶段：（1）准备：确定重要问题和目标；（2）建立关系：理解自身与对方的关系；（3）信息收集：学习自身所需了解的东西（谈判变量、对方的情况和目标）；（4）信息使用：为谈判建立案例；（5）议价：从最初的提议到达成协议的谈判进程；（6）结束交易：谈判各方建立承诺；（7）实施交易：谈判后阶段，澄清一些枝节问题。 整合性谈判和分配性谈判的比较： 整合性分配性1、定义双赢谈判，是指人们通过合作寻求 (整合)以及解决问题的方法,从而产生共同的收益零和谈判、一输一赢谈判，是指人们通过分配(竞争)的方法来达成协议。2、强调合作性分配性3、基于共同的利益和目标对立和抗争4、思维机动灵活性顽固不化5、导致双方问题解决冲突和争议6、结果双方均达到目标,达成协议一方打败另一方7、适于长期合作和重复供货一次性交易并成为对手8、基本假设谈判由开明的利己主义所控制资源分配系统本质是整合性的目标是要取得相互间可接受的解决方案谈判由利己主义所控制资源分配系统本质是分配性的目标是要尽可能多的获益9、谈判任务P113第八章1.关注共同立场：构筑关系、促进理解2.解决需求和利益而非立场：引导互相理解3.交换信息和意见：增加交易条件4.创造互利：达成一致解决方案客观评估绩效1.评估对方极限，拒绝点:什么情况下他们放弃谈判2.控制对方印象，掩盖真实信息，让其接受你的观点3.改变对方观念，谨慎披露信息，4.大无法达成协议的后果，操纵10、战术方法第十章做大馅饼：资源稀缺时寻求增加可用资源隐性补偿：回报某种让步，得到他方补偿滚木法：一方让步次要，对方让步主要降低成本：回报某种让步，消减减除成本过渡法：设计新方案，使双方修正最初要求好坏警察：让对方出丑不安而尽早协议虚报低高价：导致对方重估他们的地位怪牌：对己没价值而对对方很重要下饵：为结束交易增加一个小问题懦夫：一方威胁另方以牙还牙胁迫：利用怒气和愧疚施加压力进攻：无法撼动立场的顽固的交易人烟雾弹：提供过量无价值的信息波特五力框架（五个要素，每个要素如何影响谈判）能画图结合说明最好P27:答：（1）供应商的议价能力：没有别的供应商；供应商威胁要整合供应链；转换成本高；组织的交易对供应商不重要 （2）买方的议价能力：少量客户、产品标准化、不是重要供应商。 （3）潜在进入者的威胁：生产成本、资本支出、分销途径、竞争者的反应 （4）替代者的威胁：替代产品价格低廉、客户重新选择成本低廉、客户购买替代产品倾向较大 （5）竞争对手的竞争：数量、成本结构、差异优势、客户重新选择的支出成本、竞争对手的战略目标、退出市场的障碍。该模型被用于评估整体的市场结构以及一个组织在市场中的地位。是准备谈判的起点，收集的信息有助于识别谈判中所使用的变量。 潜在进入者 供应商流通 竞争对手 买方 替代者PESTLE框架：六个方面，如何影响，能举例，作用：（识别）P29:答：对采购组织运作所处的宏观环境进行考虑与评估：1、政治political：地区的政治稳定性；政府对贸易的影响；2、经济economic：包括财务制度、货币、经济状态及发展水平等3、社会social：是否和谐稳定、社会制度与信仰、行为习惯等4、技术technological：技术水平、劳动力技术水平、可获得等5、法律legal：政府的法令、法规等会随时调整更新6、环境environmental：环保政策其对行业的影响SWOT分析方法：SWOT是一种分析工具，用来分析可能对谈判造成影响的内部和外部因素。(1)优势：技术技能优势，有形资产优势，无形资产，人力资源，组织体系，竞争能力优势等等(2)劣势：缺乏具有竞争意义的技能技术，缺乏有竞争力的有形和无形资产(3)机会：公司面临的机会，客户群的扩大趋势，市场需求增长(4)威胁：出现进入市场的强大竞争对手，主要产品增长率下降，市场需求减少固定成本：不随产量水平的变化而变化的成本。如租金，费率和保证金。一般固定成本是周期性的支付，只有通货膨胀才会引起变化。可变成本：随着产量的变化而变化的成本，因产量的增加而发生直接变化。包括生产物料的成本，随着单元数量的增多而变化。定价法：（1）标高定价法：这种方法建立在直接成本与间接成本的基础上，然后加上一定百分比作为利润，也可以将盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。溢价的计算方法为：溢价价格=盈亏平衡价格/（1-预期价格）（2）全成本定价法：采用总成本（可变成本加固定成本）作为基础，然后加上一定百分比作为利润。利润水平取决于组织的战略性目标。（3）差异定价法：卖主竞争激烈时采用，只采用可变成本作为基础，并不考虑固定成本。这种方法主要适用于短期市场战略，比较典型的有亏本销售，以及一次性交易，采用差异定价法（可变成本加利润）的原因：a，固定成本已包括在其他订单中；b，他们有能力为此订单制造或供货；c，订单能带来好的未来；d，订单对其他客户的影响有限开放账本的优缺点（1）使用前提：双方关系密切时，尤其是采购与供应方的关系特别密切时，互相信任又维持得很好，如合资企业或战略联盟企业。（2）内容：谈判双方尽量分享一些有关双方战略性目标的成本结构的隐秘信息。在这种情形下，谈判倾向于注重为双方谋取更大的利益，而不是去消减单件产品的成本。（3）优点包括：1、可以找到共同获利的新的，可分享的机会，2、可以使谈判双方冲突减少，受到专家意见的影响。（4）缺点包括：1、如果双方关系瓦解，会出现机密泄露问题 2、事实上，双方未能建立密切的业务关系可能使由于过高的转换成本而不是相互关系的问题这在减低成本、提高使用价值方面给双方增加了额外压力，有可能最终被证明是行不通的。直接成本：是指与产品或服务直接发生联系的成本。完全与产品或服务相关。直接成本可以细分为原料、劳动力成本和直接费用，合称为“主要成本”。其中直接材料费用是指直接用于产品生产，构成产品实体的原材料等费用。 直接人工费用是指直接从事产品生产的工人工资及福利费。直接成本发生后，可直接计入某一对象的成本中，构成产品实体的费用。间接成本：是指不能追溯到具体产品或服务的成本。与产品或服务没有直接关系。一般按发生的地点和用途加以归集，在月末的时候用合理的分摊方法进行配比后才计入产品的生产、销售和配送以及行政管理成本上。如车间管理人员的工资、车间房屋建筑物和机器设备的折旧、 租赁费、修理费、机物料消耗、水电费、办公费等，通常属于间接成本 。 转换成本：从采购者的角度看，也存在与采购相关的成本和收益其中包括1把一个新供应商的产品融入本企业生产过程的成本。2需要改变采购习惯，以适应供应商。3培训或支持机制方面的投资4与供应商的产品同步使用的其他配套设备的投资。成本模型：一、典型成本的组成部分：直接材料成本、直接人工成本、直接营销成本、间接制造成本、间接营销成本、管理费用、利润利润管理费用间接营销成本间接制造成本直接营销成本直接人工成本直接材料成本四个与成本和利润要求有关内容：l 最低价：无利润，供应商有机会用另一更有利润订单抵消某一订单l 保本价格：由某特定数量来抵消全部成本l 目标价格：供应商愿意出售的价格 目标价格直接成本+（固定成本/预期销售量）+（预期资本投资回报/预期销售量）l 溢价价格：盈亏平衡价格加上标准溢价，代表预期利润水平。 溢价价格盈亏平衡价格/（1预期溢价）需求弹性的概念的两个基本概念：1如果产品或服务的价格不影响需求的变化，那么称该产品或服务是价格无弹性的。2如果产品和服务的价格影响需求的变化，那么就称该产品的服务是价格弹性的。需求弹性的信息来源：1专家决策。知识丰富的专家的意见能够判断由价格变化带来的需求。2顾客调查，可以预测价格变动带来的反应。3使用模拟或实地测试检验价格4使用广泛的市场数据，例如零售数据做计量经济学研究。价格弹性是通过原始价格的百分比进行计算的，数值越大，弹性越大，价格弹性=需求数量的变化% / 价格变化%下列情况下采购者对价格不敏感：1供应品在采购者成本中只占很小的比例。2供应失败可能会给购买者带来较高的成本。3供应贡献的有效性带来较多的成本节约。4设计和差异性使采购决策的主要因素。5采购者的收益率高并且容易承担供应成本。分配性谈判的任务1获得关于对方拒绝点的信息：在什么情况下他们会放弃谈判？他们真正的需要是什么？2调整另一方的印象：目的是不是暴露你自己的情况，并让他们接受你的首要的观点。3调整另一方的看法，以便使一个问题更吸引人或不吸引人。4用终止谈判（拖延会产生成本）的方法威胁对方。研究表明大多数分配性谈判中的谈判者都可能同意这点，即一方由于最终期限的原因要离席的时候结束谈判。整合性谈判的任务1在双方间建立信息流以便双方共同制定解决方案。2努力了解对方真正的需要和目标，重点要放在目标的利益上3在共同基础和目标上进行工作，这样有助于减少双方的分歧。4寻找可以满足双方需求的解决方案。牢记谈判的理想结果是双赢。分配性谈判各阶段的工作P1141初始报价。初始报价传达给对方的信息可能会对达成协议直接造成障碍，或者暗示你要进行一个长期的谈判。2初始立场。采取的态度应支持已经作出的初始报价。坚定的立场一般会对高的初始报价有所帮助，然而友好的态度可以支持更合理的议价立场。3议价。让步是谈判的核心部分，因为它展现了双方之间的动态变化。当双方认为他们已经逐渐达成共识时，他们会认为这个竞争性的谈判是令人满意的。很明显，重要的问题是计划如何作出让步。4最终报价。没有更多的让步余地，这是一方能达成的最终结果。5同意结果。得到履行交易的承诺。整合性谈判各阶段的工作p1151确定并解释问题。在整合性谈判下，这是最困难的阶段。需要考虑的核心要点是：为一个双方认可的问题下定义；在实际条款中阐述此问题；确定要达成此目标（解决此问题）的障碍，将问题客观化，首先理解问题，然后指定解决方案。2理解问题。把重点放在利益而不是立场上。通过提问的方式进行对话是它的解决方法。3产生备选的解决方案。它可以帮助重新定义问题来达到双赢。如果存在大量不同的可供双方选择的变量，备选方案将确实起到很大作用。4评估备选方案。在第三阶段确定的方位内选择最佳备选方案。5同意结果。把问题放在一起来考虑而不是一个个地分别解决，知道考虑了各个方面后方可考虑个人问题。形式化的 可能会产生很大的复杂性，因此在达成协议之前要把它们最小化，然后记录最终交易。谈判资源 谈判议程：可以事先准备；但有时，尤其对于复杂的谈判来说，议程内容也会成为谈判的一部分。谈判地点：当谈判者在“家”中时，即他们所熟悉的环境，往往表现出很高的效率。因此，处于公平性，谈判最好选择在“中立”的地点。谈判时间/时间阶段：要将长时间的谈判分隔开，谈判者需要基本的和舒适的休息，或许也要考虑一下暂停的作用，在这段时间里各方都有机会与他们的同事进行磋商。谈判顾问/双方以外的参与者：是否有其他人参与谈判？他们的作用是什么？是否有人在外面扮演顾问的角色。面对失败的结果/出现僵局怎么办？：如果谈判出现僵局，要决定是否需要第三方介入，他们介入的程度和立场。记录人/为制定协议作记录：对于复杂的谈判，做谈判记录具有很重要的作用，因为记录也许会是构成某些书面协议的基础。谈判资源的作用文化差异：由于双方的文化差异引起的问题，例如，当与一个不熟悉的跨国公司进行谈判时；同样，问题也可能产生在与一个组织结构及其正式的公司进行谈判的时候。时间规划：双方对守时的态度，包括参加谈判的准时性，管理谈判的最终时限。谈判地点：是出于熟悉的环境中还是在一个中立地点。如果谈判中的某方已经选择了地点，这可能会对其他方造成消极的影响。会议室布置：座位样式、灯光、暖气以及交流辅助设备的使用。尽管这些因素看起来似乎没有意义，但是与你看不清的人谈判或与你旁边而不是对面（在竞争性的情况下）的人进行谈判是很困难的，尽管对此的心理方面的研究很少。谈判中出现其他的团队成员会影响谈判的气氛和结果：当以团队形式出现时就更可能达成整合的协议；团队可能更具竞争性；团队的压力要小于个人；团队成员之间的关系会影响团结。说服的五种方法典型的方法（1）折中：通常就某一分歧点双方同意用“打破分歧”的方式来寻求“折中立场，双方都要参加（2）议价：基于多个分歧，使用妥协来达成协议，双方参加（3）胁迫：运用权力迫使对方做出让步（4）情感：使用情感鼓励对方做出让步（5）逻辑：用事实支持论点来使对方无法拒绝让步冲突的好处:1、争论能引起我们对些一些问题的关注，对问题的解决有所促进2、冲突可以对现有的做法进行挑战，有可能暴露一些不良做法3、经受冲突考验，构筑同事关系4、培养自我意识及他人意识5、通过寻求克服冲突方式及优先选择，加强个人发展和心理发展6、具有刺激性和趣味性，增加“生活趣味”解决冲突的五种战略（如何解决需做适当描述）P134解决冲突的战略包括：（1）减少紧张情绪：可以要求休会或延时，给各方“冷却”时间，然后带着解决方案的新的关注点重返谈判桌，积极倾听，承认各方的不同点，或互相让步，传递双方重聚的信号。（2）改善沟通：通过角色互换或想象把自己置于对方立场， 站在对方的立场上加以考虑。（3）处理实际问题：当冲突升级时，无法解决的问题会逐渐放大，解决方式：减少参与谈判的人员，把问题集中起来，分清原则和问题，避免使用可能阻碍达成协议的一些先例，用公平和不偏不依的方法避免问题个人化，把大问题分成更小的好控制的问题。（4）关注共同点：关注双方共同的期望，时间限制和相关利益。（5）突出备选方案的吸引力：而不是用备选方案进行威胁。出现僵局的原因p133对方看待自已的方式有冲突他们磋商的实际问题无法调和遵循的程序对于一方或双方来说无法接受谈判的内容不受欢迎（与时间、关系和文化方面有关）冲突解决方案最好是首先关注减少紧张关系，然后管理信息，反映出更大的准确性，最后注重共同立场。有效谈判者的特征：1、语言表达2、判断力和智力3、压力之下的思维清晰度4、谈判内容的专业知识5、思想开放和宽容6、诚实7、倾听的技能8、个人魅力9、受对方尊重10、谈判经验成功谈判者的特征1、谈判前阶段（1为即将讨论的问题考虑更多的可选择的结果（2花更长的时间寻找共同点（3考虑长期的后果2、谈判会议阶段（1划定问题的范围（2没有继续谈判的计划（3没有立即提出反建议（4没有夸大条件所带来的益处（5没有从语言上攻击对方（6询问更多的问题，特别是为了理解和验证对方的观点（7经常总结，提高清晰度（8没有因为辩护行为较弱而影响其地位3、谈判后阶段评估谈判情况，总结经验有利于形成团队凝聚力的因素：规模小：有利于集体成功。来自团队外的威胁：培养团队成员的满足感。稳定的成员：有利于提高“生产力”。成功的历史：鼓励团队的一致性.排他性：团队发展自己的、排他的和专门的“语言”，只有内部成员接受和学习使用。拥有共同的目标：增进成员间的合作。相互作用：更多的增加相互作用的机会。地位：成员同意其在团队中的地位，这有利于提高成员的战斗力。团队的魅力。奖励：被认为公平时。团队的好处在于：1可以更有效的发现和解决问题。2提高产品质量，即谈判结果。3提高绩效.4改善人际关系5促进买卖型企业中的参与。分配性方法战术: 评估对方取得成果的意义以及他们在谈判中的极限，即拒绝点 控制对方的印象，以便控制他们对你的立场的看法 改变他们的观念 夸大无法达成协议的后果，是操纵的组成部分 众所周知的战术： 好警察/坏警察 谈判者让对方出丑，是对方不安而尽早达成协议虚报低价/虚报高价 初始报价太低、太高，导致对方重新评估他们的地位怪牌 如果找到一个对己方没有价值而对对方很重要的问题，那么可以在谈判中将这个问题当交易使用 下饵 为了结束交易而增加一个小问题，很类似于在交易即将完成时增加某一条款懦夫 一方威胁采取行动，而另一方也以牙还牙地应对胁迫 利用怒气和愧疚施加压力进攻 表现为无法撼动立场的顽固的交易花言巧语的放烟雾弹 给对方提供过量而对达成协议毫无价值的信息。 整合性解决方案的主要方法 : 把馅饼做大：当资源稀缺时，谈判各方寻求增加可用的资源 隐性补偿：为了回报某种让步，一方从另一方得到其他方面的补偿 滚木法：当几个问题同时出现而有主次之分时，谈判一方在较次要的问题上作出让步，以便对方能够在较重要的 问题上让步 降低成本：为了回报某种让步，一方削减成本或完全减除成本 过度法：设计一个新方案，使双方都修正他们最初的要求谈判团队的角色：领导者：管理团队，协调人或主席：可以是来自于双方组织或第三方的中立的人。总结者：通过分析当前的局势而在谈判会议阶段对领导者提供支持。他也起到缓解压力和重新聚焦讨论的作用。专家：就谈判中被关注的具体领域进行专门讨论，在此情况下发挥作用。观察者：不参加谈判，特别是在谈判之后的评价阶段起重要作用。SPIN提问方法：询问顺序：现状（了解目前状况）困难（目前的问题）牵连（问题的后果）需求与回报（解决方案）这一微妙方法的周期很有用，它可为双方提供各种选择方案，有利于双赢结果。采购用SPIN技巧可以：提问得到信息为理解对方意图创造机会、传达对对方感兴趣的信息、有助于明确如何双赢、通过分析对方问题的实质和含意来辩明对方所采用方案的优劣势、明确对方期望回报的实质，确定其议价范围。其它不同风格的提问类型：开发型问题：例如你为什么那样认为？ 诱导型问题：你是不跟喜欢。冷静型问题：例如：降价如何影响标准？计划型问题例如如果我方提出。价，你方会怎么考虑？奉承型问题:例如你愿意与我们分享你在这方面的知识?窗口型问题：询问对方的见解。例如何出此言 提示型问题：切中主题例如价格是多少？检验型问题：你对此是否感兴趣？文化因素在在谈判中的具体表现：个人主义/集体主义 权利距离 阳刚/温柔 避免不确定性 长期定位跨文化谈判要考虑的因素：选择谈判人员是要考虑的因素：选择谈判人员除了考虑谈判过程的时间因素和谈判期间个人的可用性外还要考虑1.谈判人员的地位。有些国家的文化很看中等级，派遣级别地位较低的人员参加谈判意味着失败。许多文化背景下都希望参与谈判的人级别相当。跨文化谈判要处理的困难（1）克服文化冲击，适应新文化的背景。谈判者面临新文化要经过四个调整阶段：兴奋期待，觉醒，希望破灭，目标实现。（2）与上司打交道。跨文化谈判具有拖延特点，上司可能不满意你的进度报告。（3）与谈判团队打交道。如费用增加，团队内性格问题，意见不统一，以及团队谈判方法的建立。（4）解决职业道德问题。如为加速实现或确保预期结果，有些地方贿烙谈判成员的做法已形成风气，馈赠礼品被视