凯洛格-领导力培养项目沟通材料PPT课件

领导力培养项目沟通材料 凯洛格 北京 咨询有限公司 中国企业在领导者培养中面临巨大挑战 1领导力培养无法支撑组织战略目标实现 领导者培养方法单一 效果不明显 3 难以做到 以人源动 优秀领导者供给不足4 2 如何有效评价领导者能力与组织要求的差距 XX公司在现有战略下 对领导者的要求是什么 XX公司领导力培养的内容应该是什么 什么样的培养方式最适合XX公司 培养效果又如何衡量 领导力培养的长期目标是什么 KeyLogic凭借自身的经验和研究成果 希望能够帮助XX公司回答以上问题 那么 如何培养领导者 XX公司是否能清晰地回答以下问题 一般来讲 构建一个完整的领导力培养体系需要完成四方面的工作 领导力现状评价 协助项目实施 1 2 3 4 培养内容和方式规划 建立领导力标准 照镜子 促行动 建标准 绘地图 按照以上框架 领导力开发的通常流程如下 建标准 领导力标准梳理 照镜子 领导力 现状评价 绘地图 培养内 容和方式规划 促行动 项目实施 重点 内容 关键 产出 工具 方法 收集相关材料 设计研讨会 最佳实践研究 研讨对层级管理者能力要求BEI访谈 领导力建模 高层管理者研讨会 最佳实践研究报告 管理者分层领导力标准 素质词典 研讨会KeyLogicS C工具 素质建模 最佳实践研究 360度测评问卷设计 360度测评实施 问卷统计分析 各层管理者能力现状总体评价 360度测评问卷 个人360度测评统计报告 分层管理者领导力综合评价报告 360度在线测评系统 调研问卷设计 组织领导力盘点 学习内容分解 学习方式规划 学习资源整合 学习地图设计 重点学习项目设计 领导力学习地图 领导力学习地图使用手册 重点学习项目方案 KeyLogicC L工具 学习地图 教学教法 重点学习项目实施 课程与师资时间安排 集中授课 项目总结 面授课程资源列表 在线课程资源列表 讲师资源列表 学习项目实施方案 项目总结报告 培训PPT 工具表格 3 4 2 1 教学教法 通常培训部门所关注的内容只是领导力开发的一部分 1 建标准 领导力标准梳理 帮助客户梳理领导力标准是找出领导者能力差距和盘点领导人才的基础 具体选择何种方式 需要考虑到客户的时间和投入 方法 优点 缺点 1 战略导向法 根据公司的战略进行逐步分解 通过小组讨论或者研讨会的方式得出针对领导者能力的要求 能体现出未来战略的导向性和牵引性实际的行为数据较少 比较符合公司的现状 可以集中反映战略对人容易受到建模人员个人想法的影响 员的要求和大家的想法有一定的主观性 2 标杆研究法 收集并分析研究其它同行业或同发展阶段的类似公司的领导力标准 通过小组讨论或者研讨会的方式 从中挑选适用于本公司的标准 形成的标准具有广泛地适用性 可参考性高所建立的标准与其它公司共性过多 所有的标准经过分析 比较和研究后 相对来个性不足说较成熟 可操作性强 3 行为访谈法 通过对大量人员进行行为访谈 收集不同类人员的行为数据 进行统计分析后得出关键能力要求 有充实的行为数据来支撑 非常客观 准确往往是基于现状来进行分析 对未来 可以针对收集到的行为数据进行多方面的分析考虑不充分参与访谈的人员有限 会造成样本量不足 影响分析的结果周期较长 投入高 时间周期过长 10周 时间周期较 短 4周 1 领导力标准梳理 战略导向法通常会以研讨会的方式进行 KeyLogic的顾问将扮演引导者的角色 客户高层管理者是重要的内容贡献者 客户未来2 3年战略目标 实现战略目标的关键举措 可能存在的挑战 对领导者的挑战 为了实现目标 我们需要什么样的领导者 1 领导力标准梳理 事件1 事件2 事件3 1 5 2小时 BEI行为事件访谈 示例 行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究 追究事件发生的细节 从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法 人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标 10分钟 20分钟 5分钟 阶段1 阶段2 阶段3 阶段4 介绍访谈 了解对职业发展和当前岗位职责 事件4 访谈结束 1 领导力素质建模 同时 我们可以利用自身的资源 对行业内或跨界企业进行标杆研究 寻找可以供客户借鉴的案例 行业内领导力培养最佳实践 在转型中领导力如何与战略联动的最佳实践 如何以多样化的方式开 发领导力的最佳实践 1 领导力标准梳理 添加行业标杆企业Logo KeyLogic结合自身的咨询经验和对领导力的理解 认为杰出的管理者应该具备以下四个方面的素质 此通用模型可以作为客户领导力标准的参考 素质模型是领导力培养的基础 每个组织由于外部环境 战略 内部文化等诸多因素的不同 会形成独有的素质要求 进而形成素质模型 凯洛格的通用素质模型是在大量咨询经验积累的基础上 通过对优秀管理者与普通管理者行为差异的研究 总结提炼出包含四个维度的通用素质模型 通用素质模型具有广泛的适用性 它的价值在于为组织提供了一个可供选择的素质库 组织可以根据自身的需求 有选择的使用 我们不仅致力于树立人才使用标准 更执著于传递能力 在咨询中我们常常发现 很多客户在建立了素质模型后 却苦恼于无法将素质模型真正落地 针对这个问题 我们利用自身的资源优势 与哈佛商学院出版社合作 为通用素质搭配世界顶级课程 从而满足各级管理者明道 优术的需求 领导团队组织意识OrganizationalAwareness影响力InfluenceOthers发展他人DevelopOthers 领导组织绩效导向PerformanceOriented促进创新EmbracingNewIdeas跨团队协作TeamCooperation应对不确定性DealwithAmbiguity资源整合ResourceIntegration 领导业务业务敏感BusinessAcumen战略思维StrategicThinking变革管理ChangeManagement客户导向CustomerOriented概念思维ConceptualThinking风险尝试CalculatedRiskTaking 自我意识SelfAwareness 情绪成熟EmotionallyMature同理心Empathy 领导自我积极乐观PositiveThinking 成就导向AchievementOrientation 激励员工EnergizingOthers团队领导TeamLeadership 1 领导力标准梳理 12 Documentnumber 概念 流利 连贯地传达并解释信息 观念和观点 具有出色的书面表达能力 善于根据对象对报告及其他书面材料进行有针对性的修改 善于在复杂的工作和社交活动中进行高质量的呈现 能够与他人展开有策略的谈判和协商 负面表现 表达不清晰 缺乏逻辑 不善于书面表达 往往措词不当 不注意倾听他人 表达时 泄露 不应该说的事情或信息 把精力过多地放在沟通的形式上 忽视了沟通的内容和事实 最终形成一套客户自己的领导力标准 沟通能力 示例 基础水平 准确地解释一些基本信息 起草一些基本文件时 准确地表达重点信息 富有逻辑地交流个人想法 良好水平 清晰 简洁地进行口头和书面沟通 仔细倾听他人 在必要时揭示和澄清一些细节问题 自信地为他人做呈现 言简意赅地阐明自己的观点 优秀水平 根据当时情形选择不同的沟通方式 在大场面下 可以轻松自如地进行呈现 在面临不同的复杂环境时 现场做出恰当和机智的回答 根据对象特点或要求 对报告及其他沟通材料进行有针对性的修改 杰出水平 机智 有效地与他人展开谈判或协商 在面临不同环境时 恰当地对困难和有挑战性的问题做出正确回答 从专业角度对老练的 难以对付的听众做有说服力的演讲 1 领导力标准梳理 示例 2 照镜子 领导力现状评价 在明确了客户对领导力的要求后 我们将开发一整套的360度评价问卷 通过KeyLogic在线测评系统完成对领导者的能力评价 Dept ManagerCompetencyProfileA ForMinimalRequirement职位Position ManagerofDept 重要性Important 水平Level LeverofPerson 责任感CommitmenttoOrganization 3 3 自信心SelfConfidence 2 5 协作能3力 发展动机DevelopmentMotivation 22 52 522 52 53 3 压力管理StressManagement 3 系统分析SystematicalAnalyzing 2 5 概念力和前瞻性Generalizing Foresight 2 5 灵活与创新Flexibility Creativity 3 0承担决策风险DecisionMaking 判断能力2 5 1计划与组织PlanningandOrganizing 3 3沟通OpenlyCommunicating 32 52 5 3 4影响与说服InfluencingandImpact 32 5 5亲和力WinningOthers 6目标整合VisionIntegrating 332 5 2 5 7员工激励MotivatingPeople 2 5 8员工发展DevelopingPeople 2 5 授权能力 形成评价报告 360度反馈测评 上级 下级 同级 同级 数据分析 自己 领导力现状评价 2 KeyLogic自主开发的360度在线测评系统 能够高效地完成测评工作 示例 领导力现状评价 2 测评后 每位管理者将生成一份360度测评统计报告 作为领导者个人进行现状评估和未来发展计划制定的参考依据 示例 领导力现状评价 2 基于测评结果 KeyLogic将分层级对管理者素质水平进行分析 最终形成分层领导力评价报告 识别出需要重点提升的素质维度 业务敏感 战略思维 客户导向 变革管理 影响力 发展他人 激励员工 团队领导 绩效导向 促进创新 资源整合 跨团队协作 自我意识 情绪成熟 积极乐观 成就导向 4 321 高层素质平均水平 中层素质平均水平 示例 领导力现状评价 2 5 素质 B绩效 高 中 低 D C 弱 中 同时 KeyLogic将从多个维度进行人才梳理 帮助客户识别关键人才 确定究竟哪些人员是我们要重点投入资源进行培养的对象对领导人员的理想评估维度 潜力 A 工作绩效人员的绩效是员工综合评价的重要组成部分 这部分指标可直接由人力资源部掌握的资料提供强 素质 人员完成当前工作的胜任程度如何 便于在后备人才之间进行横向的比较 掌握导致其工作绩效突出的核心能力 寻找素质与绩效的相关性 发展潜力从持续发展的内驱力和综合管理能力考查人员与岗位的匹配度 以及未来发展的可能性 2 领导力现状评价 3 绘地图 培养方式和内容规划 20 输入 素质词典 教学教法 素质词典 教学教法 最佳实践对比研究 最佳实践对比研究 沟通研讨 沟通研讨 客户素质词典分析 教学教法分析研究 项目组内部研讨 最佳实践素材收集 最佳实践案例研究 与客户项目组研讨 针对客户需求调整 内部分析 外部分析 成果沟通 领导力标准 领导力标准 战略思维 管理不确定性资源整合团队协作辅导下属同理心 方法论 分析依据 沟通能力 输出 基本沟通技巧 有效沟通 商务书面表达 专业表达与呈现 谈判技巧 有影响力的演讲 学习内容 学习内容 学习地图搭建的首要工作是从素质词典出发 通过确定对应学习目标 内容等级 学习要点 分解出各素质对应的学习内容 培养方式和内容规划 3 示例 21 经分析提炼后 最终形成一张 素质 学习内容 对应表 来确定不同层级的管理者该采用何种学习内容以获得最佳的学习效果 基础水平 准确地解释一些基本信息 起草一些基本文件时 准确地表达重点信息 良好水平 清晰 简洁地进行口头和书面沟通 仔细倾听他人 在必要时揭示和澄清一些细节问题 优秀水平 根据当时情形选择不同的沟通方式 在大场面下 可以轻松自如地进行呈现 杰出水平 机智 有效地与他人展开谈判或协商 从专业角度对老练的 难以对付的听众做有说服力的演讲 沟通能力 素质要求 学习目标 了解沟通的基本技巧 掌握书面 口头沟通基本的方法 应用不同场合下的沟通技巧 熟悉演讲技巧 熟练应用谈判技巧 初级A 初级B 中级 高级 沟通技巧 有效沟通商务书面表达 专业表达与呈现赢得认同 谈判技巧有影响力的演讲 内容等级 学习要点 示例 培养方式和内容规划 3 Documentnumber 22 不同学习方式对素质培养的适用性会有所不同 结合KeyLogic的咨询经验 我们将有针对性的选择适合客户的学习方式 OJT KM自主学习 Wiki社区外部资源自学 小范围 大范围 知识 技能素质 探索 内化 创新 3 2 1 4 5 6 覆盖面 行动学习 实践社团 交流参观教练辅导情景模拟 海外培训拓展训练 内部研讨 外派认证培训 公开课 商战模拟 课堂直教 大范围的探索与创新更加适宜专项的主题活动形式开展 3小范围内探索的学习方式 小组形式开展的以实际工作为载体 通过探索或研究活动激发创新或促进合作的学习方式 1小范围内知识的学习方式 在特定时间与空间环境下进行的以单向 抽象的显性知识灌输为主的学习方式 2小范围内技能素质的学习方式 以人与人之间的交互反应和相互推动为主 通过交流和指导实践促进隐性知识传递的学习方式 大范围内知识的学习方式 在非特定时间与空间环境下进行的可以实时交互且以显性知识学习为主的学习方式5大范围内技能素质的学习方式 通过人与资源交互 人与人交互的形式 实现隐性知识传与显性知识传递的学习方式 4 大范围内探索的学习方式 通过大型主题活动中的各种探索 研究性工作推动变革 以实现组织能力提升的学习方式 6 培养方式和内容规划 3 Documentnumber 在明确学习要点和方式选择的基础上 针对每项素质 结合KeyLogic的资源库 我们可以对不同管理层级给出具体的学习活动建议 阅读 视频 音频 培训 研讨会 辅导 行动学习 其他 辅导下属 领导员工 支持团队合作 1001种激励下属的方式 工作中辅导的艺术 辅导成功 网络资源 Coachville Com 冲突管理 打造高绩效团队 通过360度反馈 找出差距 与上级确定行动计划 跨团队项目小组 如何降低产品成本 跟上级学辅导 上下级真实场景演练MOT 领导风格测评户外拓展 如何做好绩效面谈 跟同级学辅导 塑造领导风格 授权 示例 培养方式和内容规划 3 触发意识 触发意识 改变思维模式 改变思维模式 改变领导行为 改变领导行为能力提升沙盘模拟 学习模式 领导者素质的改变通常需要经过三个阶段 针对每个阶段的特点 需要组合使用不同形式的学习活动 持续且有效地影响领导者 直至改 变行为 转变阶段 准备阶段 过渡阶段 面授课程 360度反馈 管理分享 外部教练 个人修炼 高管辅导 行动学习 跨界学习 研讨会 导师制 同级辅导 培养方式和内容规划 3 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 学习活动包学习活动包学习活动包学习活动包 客户领导力素质模型 最终形成客户的领导力学习地图 为管理者的领导力提升指明方向定位和具体内容 使领导力开发路径变得清晰和科学 触发意识 改变思维模式 1 2 管理者现状评价 个人发展IDP 组织领导力发展RoadMap 高层管理人员 基层管理人员 中层管理人员 改变领导行为 3 激励员工客户导向成就导向促进创新 自我意识积极乐观团队领导成就导向 关键能力要求 战略思维变革管理风险尝试资源整合 示例 培养方式和内容规划 3 客户领导力素质模型 领导力现状评估 示例 基于领导力盘点所发现的共性问题 采用多样化的培养方法 设计重点项目 我们将根据客户的需求 针对性地设计项目框架分层级式的项目框架 培养方式和内容规划 3 4 促行动 项目实施 KeyLogic建立 金牌讲师团队 高端咨询 专业服务 的混合式团队 为客户管理者提供最好的学习服务 金牌讲师团队 学习协理 咨询团队 学员主体 第一组 第二组 第三组 第四组 第五组 项目团队结构 金牌讲师 经验丰富的高端讲师 承担课程的整合 讲授 是输入端的主要承担者 自有讲师 KeyLogic自有的讲师 在综合支撑上有得天独厚的优势 团队讲师 改变一名讲师单打独斗的局面 由优秀讲师群体为您服务 全程参与学习项目 以咨询的观念关注和整合学习各个环节 负责项目输出成果的交付 为学员和讲师提供最细致入微的过程服务 4项目实施 同时 我们与全球优秀资源合作 为客户提供最好的人才培养学习资源库 4项目实施 哈佛管理导师课程是其中之一 哈佛资源精选H01哈佛案例研究集萃H02商业领袖之道H03哈佛教授研讨会H04哈佛管理导师课程包H05创新中心H06人才管理中心 精品在线课程H07教练式辅导H08决策H09领导角色转换H10管理变革H11走进管理H12什么是领导者 情景模拟 H13用情商管理团队 H14管理沟通困难H15谈判H16高效商务对话 学习服务H17移动学习H18实施服务 H04哈佛管理导师课程包H0405变革管理H0407危机管理H0419创造力与创新管理H0420实施创新H0422领导与激励H0430说服他人H0435战略思维H0436战略实施H0438领导团队 H11走进管理H1101了解新角色H1102通过他人完成工作H1103管理绩效H1104组织资源 会议和时间H1105管理团队H1106为您的上司和组织提供支持 H09领导角色转换H0901为改变角色而准备H0902加快学习进程H0903判断所处情境H0904判断工作轻重缓急 H01哈佛案例研究集萃H0101战略定位H0102预测风险H0103开发商业案例 H02商业领袖之道H0201创建成长文化WarrenBennisH0202传递真实反馈AmeliaFawcett H17移动学习根据客户实际需求精选哈佛在线课程中可下载的音频 视频文件为惜时如金的经理人提供随时随地学习体验 互动练习 专家视频 情景模拟 丰富的学习资源 多样化的学习方式 4项目实施 KeyLogic还自主开发拥有版权的品牌课程 部分 金字塔思维 问题分析与解决 TM 战略驱动 TM 增长