内科系护士长的管理要点.doc

第5节 内科系护士长的管理要点一、病情复杂多变，必须加强制度管理 1.护理质量管理得工作重点 科护士长要始终如一地将危重患者、老年患者、小儿患者、新入院患者、病情突变患者、特殊治疗患者作为工作重点。要及时做好指导、督查、检查、落实。尤其是在对待重症、危重患者要做到“七掌握”，即掌握床号、姓名、诊断、主要病情、治疗、护理及饮食。要注意环节质量和终末质量管理，并就落实情况进行追踪检查，以促进质量的提高。2.严格转好交接班的管理 交接班是必须做到“四看五查一巡视”。“四看”指的是看医嘱本、看交班报告、看体温本、看各项记录是否完整、准确，有无遗漏或错误。“五查”值得是查新入院患者的初步处理是否完善妥帖；查病情有变化着是否已经给予及时处理；查手术患者的术前准备是否已经完善，各种需要带进手术室的用物是否已经备齐；查危重、瘫痪患者的三短六洁，是是否按时翻身、患者有无褥疮，大小便失禁患者处理是否妥善，皮肤、衣被是否清洁干澡；查大手术后患者创口有无渗血，敷料包扎是否牢固，是否排尿，引流管是否通畅，各项处置是否做到及时、准确、安全。“一巡视”是对新入、重危、大手术后及病情有特殊变化的患者，与交接班人员共同巡视，进行床旁交接。3.抓好各专科疾病护理常规的落实 科护士长要时刻与医疗相配合，不但要熟悉各专科疾病的进展，还要走在专科护理的前沿，要进一步加强对疾病的追踪性动态观察。要做到抓基础护理、分级护理与抓各专科疾病的护理相结合，提高专科护理水平。特别是对危重患者的护理中，需要对护理全过程中的基础护理和专科护理质量进行监控。二、药物治疗多，必须落实“三查七对”为了避免发生医疗事故，科护士长必须督促护理人员严格执行“三查七对”，准确执行各项治疗与处置，熟练掌握各种药物的适应症、禁忌症、换算方法及不良反应，专科用药要做到“五了解”，即了解药物性质、了解药物主要作用、了解药物常用剂量、了解药物不良反应（中毒症状）以及了解药物的解救方法，并进行有效的管理。科护士长还要做好以下工作：1. 防止因护理不当引起纠纷及事故发生 护理管理应当做到“预防为主”，谨慎、细致的做好工作：（1）严格的执行并遵守各项规章制度、法律法规、职业道德。（2）根据自己所在的等级医院的要求对所管护理病区的护理质量进行监督和管理。要对操作、治疗、处置等方面，严格把好安全关；对危重及特殊患者的护理，要严格把好质量关，将各项措施落于实处。（3）要指定周密的防范预案，加以执行。及时发现问题，采取纠偏措施，防范可能发生医疗纠纷的敏感问题。（4）要建立完善的差错、事故管理制度，发生问题是要及时上报和处理，必要时请求护理部和相关部门参与处理。2.严格落实护士培训计划 依据临床各科室的特点，督促科室针对性地制定出适应学科当前及未来发展的长、中、短期护士培训计划。每年都应进行一次专科理论及专科技能的考试，不断地提高护理队伍的专业素质和专业水平，以适应学科发展对护理工作提出的要求。3.强化对护理人员的安全教育和安全管理 科护士长为提高护士、聘用护士、卫生员、实习进修人员的职业素质修养，应当经常深入科室，利用早交班、护理查房、参加全科护士会等多种机会对其进行素质教育，倡导爱岗敬业的精神，防止发生责任事故，防患于未然。三、心身疾病多，适宜开展整体护理心身疾病是由身体因素导致的躯体疾病，内科疾病病情比较复杂，病程迁延，患者常常伴有紧张、焦虑等心理问题。科护士长要以患者为中心，做好心理疏导，充分运用护理程序，将整体观念贯穿于整个护理工作中，积极地为患者的解决实际问题。健康教育是治疗内科疾病的辅助手段。要重视患者主诉与心理感受，掌握患者的个性特点与心身疾病的治疗、护理方法，充分了解患者的各种需求，有针对性地进行心理护理。根据内科患者的特点，要求内科疾病要以预防为主，充分认识预防保健各种的重要性，对不良行为和生活方式有效的进行干预，在患者实施健康教育前，要选择健康的教育模式、实施方法，及时进行效果评价，确实将健康教育作为常规护理工作加以落实。4、 老年病多，必须加强病区管理由于老年人的生理机能和器官功能都逐步衰退，患内科疾病的老年患者较多。老年病具有多发性、发病快、病程短、易引起水电解质紊乱、易发生全身衰竭、易发生后遗症和并发症等特点。在护理中除要特别注意老年病的护理外，还有特别加强病区管理，在病区设施管理上应最大限度地从方便老年患者的角度去考虑，充分满足老年患者对护理工作机环境的需求，防止因设施欠缺造成事故发生。科护士长应定期深入各个科室，了解掌握病区的护理工作情况。为老年人创造安静舒适清洁的环境，有利于老年患者的康复。5、 疾病谱改变，必须注重知识更新新的病种在不断增加，疾病谱也发生改变。随着科学技术的发展，新的药物和先进的治疗方法不断增多。科护士长应不断地获取医学和护理的新知识、新理论、新方法。以勤思考、勤动手、严格管理和不断追求质量为目标，积极努力地掌握各科室各专业的新业务、新技术、新项目等进展等情况，主动参与课题论证和护理工作。及时制定详细的护理方法、程序和预防措施，有利于有效稳定的开展工作。第6节 外科系科护士长的管理要点外科患者大部分都需要手术治疗，所以对围手术期患者的护理和管理是科护士长工作重点。1、 针对围手术期的阶段性，抓好组织分工通常将围手术期解释为确定手术治疗之时起，至与这次手术有关的治疗基本结束的时间，一般分为3个阶段：1. 手术前期：是做出手术决定到患者离开所住病房进入手术室。2. 手术期：是患者进入手术室手术到离开手术室进入麻醉复苏室的时间。3. 手术后期：是患者进入麻醉复苏室（或术后监护病房）直至治疗基本结束的时间。为了从整体上保证手术质量的提高，使患者获得满意的康复效果，依据手术前后的情况不同，护理管理得内容也有所偏重，管理重点在手术后，造成术后24小时以内患者死亡的主要原因是并发症，只要严密观察和及时处理，其中有一半是可以避免的。外科科护士长应合理安排术后护理工作，周密计划充分挖掘各科的人力资源和做好预测管理，不但要在常规状态下正常运转，还要考虑各类大手术及特殊情况患者的抢救与护理。科护士长不但要对手术后患者病情及重要变化了如指掌，而且要加强重点的监护与管理，做到心中有数才能确保手术患者顺利康复。2、 针对手术救治的重要性，抓好专科训练外科是手术患者多、急诊手术多、危急救治多的科室。心、肺、肝、肾脏等重要器官或系统的监护与治疗，经常贯穿于外科抢救与手术中。由于交通事故、自然灾害等各种原因，为外科带来大批的急诊患者，要求科护士长在管理中，必须加强专科训练的力度，尤其在ICU、手术室、神经外科、心胸外科等专科性较强的科室，要采取轮流进修、专题讲座、临床护理查房等多种方式，提高护士的专科护理水平。3、 针对卧床护理的繁重性，抓好基础护理经外科手术后，患者都需要卧床休息一段时间。根据不同情况，卧床体位和卧床时间均不同。例如，全麻术后需要平卧，以后改为半卧位或平位。因此，对基础护理的要求很高，要求科护士长加强基础护理，不仅要提供正确、安全、舒适的卧位，防止因卧床时间长而引起的护理并发症，还要抓好各班基础护理工作质量的评价，定期做好护理查房，提高危重患者的基础护理质量。4、 针对心理反应的突出性，抓好护、换之间的沟通手术是一种创伤，也是一种压力源。手术患者往往会出现焦虑、紧张、恐惧、不安、消沉、悲观等不良心理反应，可能导致患者产生紧张消极、抵触的情绪，出现依赖被动的行为。要求科护士长知道护理人员及时做好心理护理，主动做好护、患之间的沟通，要尽可能的做到及时性、针对性、全程性和细致性，耐心倾听患者和家属诉说心理心里的不安和焦虑，提供有关手术的正确信息，消除或减轻患者不必要的心里压力，提高患者对手术治疗的信心和安全感。5、 针对外科诊疗的协作性，抓好护、医之间的配合在外科诊治的每一个环节中，都需要医、护之间及时沟通、互相协作，以确保诊治工作的完整性，杜绝可能发生的纠纷和差错。要求科护士长做好护医、护患之间沟通的纽带。要尊重科主任和上级医师的工作安排，在工作中要相互协作，相互督促，保证医疗工作的正常运转。6、 针对病区管理得特殊性，抓好制度落实科护士长管理得重点就是病区管理，最基本的管理就是病区环境和秩序的管理。要做到病区陈设规格化，病房要清洁、整齐，认真落实每天1-2次的扫床制度，使床单元整洁无污，物品摆放有序；为新入院的患者及时做好卫生工作，使患者达到“三短、六洁”。7、 针对康复护理的全程性，抓好康复指导康复护理可加速伤口的愈合，促进功能的恢复，提高患者的生活质量。所以，要求护士长对康复护理全程化，做好患者入院-手术-出院-家庭（社区）的有计划康复。入院时做好术前指导，做好康复训练和适应的准备；术后循序渐进的配合主动与被动的训练，同时，依据手术的方式与手术部位进行被动的功能锻炼，出院时要给予患者简要的康复训练指导，通过社区和家庭的干预，使康复训练按时、有效地完成，最终可以达到最佳效果。8、 针对医疗纠纷的敏感性，抓好护理安全外科科护士长管理的首要就是安全管理，要严格执行和落实各项规章制度。每天主动跟班、查房，做好对大手术、新入院、危重患者的护理质量检查。查房中要做到：不走过场、不留死角、不留疑问，发现问题要及时纠正处理。发现不安的苗头和隐患，及时指出和提醒，防患于未然。同时要抓好服务态度和服务艺术，要教育护理人员急患者所急、想患者所想、帮患者所需，在工作中要充分运用语言的艺术，使纠纷的患者消除在萌芽状态中。第7节 科室护士长的管理要点护士长担负着病房人员组织、护理业务、病房管理、护理教学与科研等多项任务，在管理中应抓住要点，以点带面，统筹安排，全面管理。1、 抓计划落实计划是工作的方向和目标，没有计划的管理，就不能实现人、财、物的合理运用。护士长抓计划落实时要注意一下几点：1. 明确任务和要求 需要明确护理部的工作计划和任务，依据领导要求和本科室情况，定出适合本科室的年度计划，并把年度计划分解，定出月重点、周安排、日程序，有计划、有步骤地落实完成任务。2. 明确分工和职责 护士长首先要明确自己的工作范围和职责，将主要精力放在危重患者护理、病房科学管理和护理质量控制等计划目标方面。要将年度计划的目标落实到个人，使每个护士明确自己的职责和承担的任务，以确保计划的落实和分工协作的最优化。3. 定期总结讲评 护士长要对每周的护理工作进行讲评和总结，并作出下周安排，每月召开护士会检查计划落实情况，及时调整计划安排，以确保计划的逐步落实。二、抓质量监督护士长承担着病房护理质量管理、监督和反馈的职能。病区质量监督的内容为技术操作质量、病情观察质量和服务需求质量。护士长每天早交班时，通过收集夜班工作的信息，检查交班记录；巡视病房观察重危患者、术后患者，了解病情观察的质量；在跟班检查中了解护士的技术操作质量；听取患者和家属的服务反馈信息，找出质量薄弱环节，并及时进行质量改进。同时，还应将质量监督的信息反馈到科护士长和护理部，以保证全院护理管理处于一个良性循环。3、 抓资源调配护士长是病房人力资源、物力资源的调配者。护士长不但要全面掌握本病区护理人员的思想、技术情况，患者的收治、手术和特殊诊疗的需要，进行合理地调配人力资源和物力资源。而且要对本病区仪器、设备、病房床位，做到心中有数。护士长对申请领取批量物资的情况，要把好关，对使用的仪器设备做好保管和维修工作，做到开源节流，避免浪费。4、 抓协调沟通护士长在科室的协调沟通中起着桥梁、纽带的作用 。既要将上级的文件、指令、任务和要求，及时传达给每个护理人员，能够领会贯彻；将护士、患者及家属的信息及时的反馈到上级有关部门；还要保证医、护的协调，护、技的协调，护、患的协调，争取作一个领导信任、同级配合、下级支持、患者理解的护士长。5、 抓护理科研护理科研是护士长管理得任务之一。护士长要广泛宣传科研的重要性和必要性，护士长要有计划地培养科研骨干，主动与医疗协作，开展科学研究，以科研促临床，以科研育人才。6、 抓业务培训护士长要抓好科室“三基”训练、专科训练和新业务训练。“三基”训练是针对新护士、低年资护士的基本功，需每年进行，特别是做好训练项目的建立与考核。可以采取每周操作示范1次的方式，重点安排好15项护理操作训练；也可以每年集中1-2个月进行强化训练。专科训练是结合专科护理特点抓培训，是专科技术发展、培养人才和提高护理质量的需要。护士长要有计划地安排年资高、经验丰富的专科护士给年资低、新入专科的护士讲课、示范操作及考核，以提高专科护理的整体水平。新业务训练是结合护理学科及专科诊疗技术的发展，就新技术、新方法、新器械使用等新的护理知识或技能进行学习和普及。护士长要根据学科发展，及时安排培训和考核。7、 抓病区管理良好的病区环境是保证医疗、护理工作顺利运行，促进康复的重要条件，创造优美、舒适的修养环境是护士长与每一位护士工作的责任和重点。抓好病区管理应做到：环境卫生勤消毒、床单元整理规范化、物品放置定点化、人员活动有序化、安全管理制度化。严格按照“清洁、整齐、肃静、舒适、安全”的标准实行管理。8、 抓服务态度护士长是医院第一线的护理管理者，服务态度水平直接影响着护理质量，是患者满意度的标准之一。在一定程度上也反映了医院的管理水平。服务态度不还可引发医疗纠纷，护士长要把服务态度的管理放在重要位置，强调“三个方面、一个标准”。1. 强调微笑服务，讲究语言艺术 强调微笑服务是向门诊和入院患者展示热情和礼貌，使患者感受到尊重和接纳，在展示微笑服务的同时还要发挥语言艺术，针对不同患者、不同的情景，给患者以耐心、满意的解释，争取患者主动配合诊疗和护理。护士长要以身作则，做好表率。坚决杜绝对待患者“话难听、脸难看”的不良行为。2. 强调方便服务，适应患者的需求 为患者提供方便舒适的环境是现代住院患者最基本的要求，患者在门诊的就诊、交费、检查线路要合理，方便患者，节约时间。患者入院后护士要热情、周到，及时送检、送药、送患者的必须物品。急患者所急，想患者所想，从基本做起，让患者感受到温暖。3. 强调责任心 责任心体现着服务态度，在护理工作中要一丝不苟，积极地做好工作。有责任心才会用心观察患者的各种反应，耐心听取患者的倾述，认真仔细地为患者做好处置，加强责任心，护理工作质量才能提高。4. 强调一个标准 护士长要深入病房，及时了解患者的情况。定期召开患者及家属会议，了解患者对护理工作的满意状况。每月在护士会上有针对性地用数据进行讲评，并制定改进措施。例如：发现患者有不满意的情绪苗头，要及时化解和沟通，提高住院患者的满意率。九、抓安全制度病区的正常医疗秩序、护理水平、安全管理，在很大程度取决于有效的制度管理。安全制度，不但是护理管理全过程的准则，同时具有一定的法制效力。护理安全制度主要内容包括：值班制度、交接班制度、查对制度、医嘱制度、分级管理制度、消毒隔离制度制度等。护士长要熟悉各种制度，组织护士认真学习有关的制度和常规，通过早交班、查房小提问和书面考试，检查护士熟悉掌握制度的情况。在学习制度的基础上，针对护理工作的特点，制定出相关的措施，例如：针对病情变化快、医嘱更改多，要增加查对的环节次数；对青霉素皮试阳性反应者要制定青霉素皮试阳性红色的提示单，放在病历首页，给予警示等。针对护理工作的薄弱点、复杂点和繁忙点，要及时检查规章制度的落实，进行严格把关。例如，每日上班提前10-15分钟进病房，检查夜间医嘱本和医嘱执行情况；利用节假日或晚上的时间到科室随机检查护士在岗的质量标准；对好人好事及时表扬，对违规行为进行批评教育，做到奖惩分明。10、 抓经济管理1.保持头脑清醒 经济管理涉及到每个患者的切身利益，有很强的政治性，千万不能因暂时的、局部的利益，或者个人利益，损害国家、集体和患者的利益。2.熟悉医疗成本核算的内容 成本的高低，直接影响着医院和科室的经济效益。护士长要十分熟悉医院的内容和成本核算的原则、方法，计划领取各种卫生材料。3.最大限度地利用人力资源 科室工作人员、合同制护士、卫生员，以及护士的工资、劳务补贴都是医疗成本的必须支出，护士长要充分挖掘人力资源，合理安排工作，减少人浮于事的浪费。4.把好医疗收入的管理 医疗收入的主要来源就是住院患者的住院费，护士长要了解患者的住院押金金额，认真做好医嘱哦核对，结合查对医嘱，随时检查医嘱记录，防止漏收费或重复计费。在患者出院时，要指导办公室护士及时与核算室联系，在最大程度上防止漏收、欠费、不合理收费以及超患者需求服务的收费，以避免不必要的医患纠纷。5.防止浪费 护士长可以被称作为医院科室的“大管家”，不但要教育医务人员爱科如家，还要认真管理，防止浪费，避免库存积压。以确保科室的管理费降到最低限度，例如：水、电、气、药品管理等，防止科室出现“跑、冒、滴、漏”现象，要向管理要效益。第三章 护士长的管理艺术第一节 管理艺术的概述管理既是一门科学，也是一种艺术。护士长管理艺术是护士长在运用管理理论进行管理实践时，所表现出的个人行为态度与行为方式的特点。护士长面对各种性格不一、社会背景不一的护理人员、服务对象等，实施适当的管理，这就需要一定的管理艺术。1、 领导艺术的特点1.创造性 创造性是科学思维方式在实践活动中的标新立异或首创前所未有的事物。领导艺术不能拘于传统经验，墨守成规，必须不断地进行研究和总结，采取新方法解决新问题，要与时俱进。运用领导艺术的过程，也就是一个不断创新的过程。2.实践性 实践是检验真理的唯一标准。爱因斯坦曾说过：“成功=艰苦的劳动+正确的方法+少谈空话。”护士长要积极参加护理工作的实践活动，将实践中的经验加以总结、提炼和升华，在实践中运用领导艺术、发展领导艺术、检验领导艺术。3.经验性 在通常情况下，管理效率与领导者的阅历、知识面、能力，尤其是管理者的经验有着很大的关系。因此，个人经验也同样运用在高超的领导艺术之中。4.灵活性 领导艺术具有高超的灵活性，不是一种模式化的技巧。护理长在管理中要坚持原则性、程序性、规律性，又必须具有灵活性，依据不同的人员、时间、地点和条件，随机应变的认识和处理问题。5.多样性 由于护理工作具有复杂性、连续性、涉及面广等特点。因此，护士长的领导艺术也应具有多元化、多样化的形式、类别和层次。二、领导艺术与领导方法的关系领导艺术与领导方法是相互联系、不可分割、辩证统一的，领导方法是领导艺术的基础，是管理者在管理活动中所采用的程序和规律。但各自又有特定的含义，不可等同。只有充分的理解它们相互之间的含义，才能得心应手地运用领导艺术，产生良好管理效果。第2节 护士长的决策艺术 科学管理得前提是决策，是人类活动的主要内容之一，有史以来人类就以其特有的决策能力，征服自然界，以求得生存和发展。决策贯穿于整个管理活动过程，渗透于管理得所有职能中，管理艺术的核心就是决策艺术。所有的领导者都可以称作“决策者”。1、 决策的概念护士长作为一个领导者，为实现一定的目标，针对实施目标过程及可能出现的问题，制定解决问题的行动方案，选择最佳方案并实施的全部活动过程即为决策。简单的说，决策就是做出决定。护士长的决策，是整个护理工作中的核心和关键，是护士长的一项基本职能，要想在管理活动中卓有成效，关键在于是否科学决策。并使之顺利付诸实践。2、 决策的分类管理学家西蒙将决策分为程序化决策和非程序化决策。1. 程序化决策 指的是决策可以程序化到显现出重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以致每当它出现时不需要再重复处理它。程序化决策又被称为“结构良好”的决策。2. 非程序化决策 指的是针对那些不常发生的或例外的非结构化问题而进行的决策，处理新颖、无结构、不寻常的是例行之外的一类问题，没有妙方，需要充分发挥管理者的创造性和判断能力。程序化决策和非程序化决策的主要区别见表3-2-1。还可依据决策者职务层次将决策分为高层、中层、基层决策。通常高层决策是指上层领导制定的战略性决策，多属于非程序化决策，中层决策是中层管理者制定的管理性决策；基层决策多为基层管理人员制定的技术性决策，多属于程序化决策。3、 决策的原则科学的决策必须遵循一定的原则，才能保证决策的正确性。实施决策时应遵循以下原则：1. 科学性原则 科学性要求领导者在决策的过程中讲究科学，实事求是，在尊重事实的基础上，通过深入调查研究，分析决策问题。要具体情况具体分析，依据不同决策问题的不同要求，运用科学的决策程序和方法进行正确的决策。2. 民主性原则 民主性要求领导者在决策过程中，广泛听取意见和建议，集思广益，是决策方案更加切实可行。3. 整体性原则 整体性是指领导者在决策过程中要从组织的整体利益出发，按照整体利益的要求，进行合理的决策。4. 创新性原则 创新性是指领导者在决策过程中，要有开拓创新，不断进取的精神。特别在确定可行方案的工作中，要用评判性思维方法，进行科学的思维，打破习惯性思维的束缚，出奇制胜，不断创新。5. 效益性原则 效益性是指领导者在决策过程中，既要充分考虑决策问题的社会效益，又要考虑其经济效益。对决策方案是否可行的评价，应在不断提高社会效益的前提下，用经济效益的高低，作为评价方案是否可行的标准。6. 定量与定量分析相结合的原则 在决策活动中对定性分析和定量分析要给予同等的重视，使每个行动方案都能得到充分的论证，为选择和实施行动提供充分而且科学的资料及依据。四、决策的程序根据模式、模型的特征编制出实施决策的步骤顺序，是科学决策的一个重要组成部分。一个健全的领导决策程序是一个完整的科学系统，主要分为以下程序：1. 发现问题 是决策的前提，没有问题就没有决策。问题就是应有现象和实际现象之间的差距（应有现象-实际现象=偏差，偏差就是问题）。领导者必须在琐碎复杂的矛盾中，善于发现关键问题，集中精力解决这类问题。2. 确定目标 在发现问题后，就要确定解决问题所要达到的结果。合理地制定目标是有效决策的前提，合理的目标要有明确的内容、有清楚的时间规定、有准确的计量标准和确定实现目标的责任。3. 核定价值准则 是为了落实目标、价值评价和选择方案的依据。价值包括学术价值、经济价值和社会价值。确定价值准则的科学方法是环境分析，应当充分掌握历史情况和国内外情况。4. 拟定方案 为了解决问题，达到目标，又符合价值准则，充分发挥各方面的专家和智囊团的作用来想出尽可能多的行动方案。方案越多决策者选择的范围越宽。5. 方案评估 对决策方案的评估应在分析的基础上进行可行性分析包括：法律、经济，技术和环境可行性分析。评估要尽可能的达到科学化、计量化。6. 方案选优 经综合评估之后选择一个满意的方案，做出决策。满意决策应当符合顾全大局、技术合理、效益显著等标准。这个阶段领导者的主观判断特别重要。五、决策的作用及影响因素1.决策的作用 （1）决策是行为的准则：决策是目标到结果的桥梁，它不但决定了怎样行动，同时还指引整个行动过程，并按照实际情况对行动作出不断调整和修改，尽可能的以最小的代价实现既定的目标。科学、理性的决策会使人的行为减少风险、避免盲目性，趋利避害，把人们的行为引导到正确的轨道上。（2）决策是科学管理的重要职能：管理者在实施计划、组织、人员配备、指挥、控制等职能活动过程中，中心工作就是要进行各种各样的决策。它明确了组织目标、发展方向和行动配合要求等，是组织增加凝聚力的重要纽带和保证。决策是事业成败的关键。只有科学的、理性的决策才能实现管理得现代化。2.决策的影响因素（1）环境因素1）时间：通常在决策紧急，时间紧迫的情况下，由于收集和评价决策所需要的信息，其深度和广度收到限制，导致仓促决策的可能性增大。2）资源：指的是决策所能利用的人、财、物、信息等条件。3）不确定性：决策结果是否确定、风险大小、有无竞争直接关系到决策方式。4）社会因素：社会的伦理规范、法律政策、组织的文化和传统都会在不同的程度上影响决策。（2）心理因素1）个人背景：自信心、判断力、经验都会影响决策。如自信心、自尊心较强的人，决策往往迅速果断。智商与决策质量无明显关系。2）价值倾向：决策者的价值倾向能指导不同决策者对同一问题作出不同决策。一些学者将人的价值倾向分成以下几种类型：一是求知型，这种类型的人注重思考和推理，以探求知识、发现真理为乐趣，不太重视美观实用；二是经济型，此种类型的人讲实际、重效率，追求资源的合理使用；三是审美型，此类人注重形式与和谐，追求生活情调；四是社交型，此类人特别重视人类本身的价值，把友爱看得高于一切，待人情而不自私；五是政治型，此种类型的人重视地位和影响力，喜好权利和竞争，领导者大多具有较高权利倾向；六是宗教型，这类人追求超凡脱俗的价值，愿意为理想献身。3）风险偏好：指决策者对待风险的不同态度。不同人的风险偏好差异主要体现在其对风险的看法、兴趣并作出相应心里方面的决策反应上。一些学者将决策者对待风险的态度分成四种类型：第一种类型是不惜冒险追求大利的决策者；第二种类型是不求大利但求无过的保守型决策者；第三种类型是没有保守或冒险倾向的“理智型决策者”；第四种类型是一般人情况，即损失较小时愿意冒一下风险，损失可能较大时倾向于保守。第三节 护士长的指挥艺术决策的实施有赖于管理得指挥功能。指挥是护士长依靠权威指派护理人员从事护理活动。护士长的指挥效能体现在病房突发事件的处理上，如危重患者的抢救、集体性的护理活动等，以适应客观情况变化的需要。作为一名护士长，要不断加强自己在品德、才能、知识、能力等方面的修养，在护士中树立较高的威信，增强自身的凝聚力和号召力，使下属从心理上信服、尊敬、顺从和依赖，才能使护士长的指挥有力、有效。用自己高尚的品格对护理人员起潜移默化的影响，要以身作则，处处其表率作用。平时要注意自己的言行，要求护士做到的，自己应首先要做到，避免引起护士的反感而导致今后指挥的失灵。遇突发事件有良好的控制能力和指挥能力，能随时调度工作以适应抢救业务的需要等。遇突发事件时护士长应不计较个人得失，积极承担应负的责任和任务。当护士与患者出现冲突时，护士长应用于承担责任，让患者满意。第4节 护士长的交谈艺术谈话是一种信息交流，是一门语言艺术，是人与人之间的一种交往形式，具有很强的感情色彩。一位富有管理艺术的护士长，善于用简练的语言表达自己的意图；善于做思想工作，抓住护士的心理，即使批评对方也能接受，达到预期的效果；善于交往，能够与各种不同意见的人沟通思想；善于明察秋毫，明辨是非，具有敏捷的思维和准确的判断能力，能及时发现问题作出正确的决策。护士长切忌不稳定的情绪，不要把不好的情绪带到工作中。批评也要讲究艺术，众多护士性格各异，思想认识水平也不同，对接受护士长批评所反映出来的态度也不同，因此，护士长应根据问题的性质和护士的性格采取不同的批评方式。护士长要遵循这一信条：不要轻易将护士分为“好的”与“坏的”要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点，克服缺点。任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应避免当众训斥、责备。护士长要强化语言艺术，以增强领导的绩效，当交谈是要注意以下几个方面：1. 体现政治性 这是对领导者语言表现最基本的要求。领导者讲话需要政治性语言，不得发表有损国家利益和民族利益的言论。2. 体现职业特色 领导者应掌握本行业的专业语言，不讲外行话。3. 主要场合和身份 领导者讲话应注意场合，讲适合自己身份的语言。如果不分场合，不注意自己的身份，谈一些有失身份的话，会有损领导者自身形象，甚至失去领导者的号召力。4. 注意讲话的对象 领导者要根据不同的讲话对象选用不同的语言。例如，大会可选用共同语言，小会可选用个性化语言，对待上级多用请示、报告、汇报等语言，对下级则用指示、要求或商量等语言。5. 巧妙地运用多种语言表达艺术 领导过程千变万化，领导者的语言表达也应根据不同的情况、不同的场合，巧妙地运用各种语言表达方式，以达到最佳的领导效果。常用的表达方式（1）直接表达：领导者在工作过程中，当情况清楚、资料齐全只等领导表态时，可以运用肯定而又简单的语言表达，例如，“行”、“好”、“可以”等，一锤定音，以体现领导者果断的作风。（2）间接表达：对于情况不清楚、事态不明的问题，领导者不能立即做肯定的回答，应使用模糊的语言来缓和紧张的气氛，例如，“我们研究一下”、“我们讨论一下”等。待观察或调查清楚后再给予明确的答复。（3）迂回表达：领导者在与对方谈话过程中，明知对方说的不对或做的不对，可不直接说“你说的不对”或“你做的不对”，而是以委婉的方式达到目的。例如，“你说的也对，但换一种说法可能更好”。这样即使对方保持了自尊，又明白了领导的意思。（4）非绝对化表达：领导者在处理工作时，应把问题讲明而不把话说绝，留有余地。一旦事情发生变化，需要重新决议时，就不会造成很大的困难。反之，则需大费口舌，使工作难度增加。总之，护士长领导艺术具有创造性、科学性、经验性、灵活性的特点。在实际管理生活中，领导者只有因人、因事、因环境而异，才能事半功倍，达到令人满意的效果。第5节 护士长的激励艺术激励是指激发人的行为动机的心理过程，即调动人的积极性，唤起人的内在动力，努力使其朝着组织所期望的目标前进。护士长必须在重视个体需要的基础上，把各种激励方法综合运用到不同的管理阶段，主要目的就是为了激发人的积极性，达到最佳效果。一个好的护士长除了发现问题、解决问题、预防问题之外，更重要的是对护士的优点要懂得激发和应用。调动并激发护理人员积极性，充分运用激励机制，但前提必须是公正公开。在护士长有限的权利范围内，可利用的激励资源有工资、奖金、推荐晋升、派出进修（学习）、评选先进等，充分利用这些激励资源，用好这些资源，鼓励每位护士实现自己的理想，提高自己的事业心与责任感；同时还要善于发现先进思想和事迹，进行宣传和表彰，以激发护士的工作热情。激励的本质就是激发人的动机，其过程的基本模式为：需要-动机-行为-目标-需要满足。利用各种激励方法使护理人员产生内驱力，激励理论分为：1. 内容型激励理论 内容型激励理论也被称为需要型激励理论，内容型激励理论主要研究激发动机的因素，研究下属的需要，采取多种多样方法和手段来满足下属的需要，达到最大的激励目的。主要包括：马斯洛、麦克利兰、赫茨伯格三者的理论。（1） 马斯洛的需要层次论：马斯洛认为人的需要分为5个层次，由高到低图3-5-1所示：马斯洛的人类需要层次论的基本观点包括以下几个方面：1）未被满足的需要对人构成激励；2）当某种需要被满足时会产生高一层次的需要；3）只有未满足的需要才具有激励作用，已满足的需要不具有激励作用；4）如果优势需要长期得不到满足，会引起人一系列无理行为或个性缺陷。（2） 麦克利兰的成就需要论：此理论认为权力需要、轻易需要、成就需要，这三方面构成了人类的高层次需要。其中，成就需要指一种达到既定目标，胜过他人和取得成功的动机，由于不同的人对3中需要的程度不同，导致了他们不同的行为表现：有权力需要的人更关心个人威信对他人的影响，希望在以竞争为主的环境中工作持有更高的权利；对情谊需要的人喜欢合作型工作环境，希望有相对融洽的人际关系；成就需要强烈的人，事业心、进取心强，希望在工作中承担一定的责任和风险并得到反馈，成就需要可以通过后天学习和环境影响加以培养。（3） 赫茨伯格的双因素理论：此理论认为有两种主要因素影响着人的工作动机，即激励因素和保健因素。激励因素同员工对工作满意程度有直接的关系。可以激发人的工作热情。使员工提高工作效率，努力工作，具有成就感和责任感，提高工作的挑战性，有利于自我发展等，这些都属于激励因素。保健因素是指那些预防下属产生不满和消极情绪的因素。是外在因素，员工的工资水平，福利待遇，组织管理制度，工作环境等。激励因素能激励人们做出最好的表现，当员工受到很大激励时他们对保健因素不全的耐受性是提高的；保健因素不具备会激起强烈不满，但不会调动更高的积极性，它能消除不满，但不能提高效率。领导者要注意不要将保健因素当做激励因素。在一定条件下，激励因素和保健因素可相互转化，有效的管理者要尽可能的将保健因素转化为激励因素。2. 行为改造理论 行为改造型激励理论认为激励的目标是改造和修正人的行为。此理论研究如何通过外界刺激对人的行为进行影响与控制。行为改造型激励理论主要包括韦纳提出的归因理论和斯金纳提出的强化理论。（1）归因理论：韦纳认为成功有4种可能性：1）能力（稳定的内部因素）；2）努力（不稳定的内部因素）；3）任务的难度（稳定的外部因素）；4）机遇（不稳定外部因素）。此理论将成功归因于能力强会增强个人信心和对工作的胜任感，达到激励目的。领导者要学会引导下属将成功归因于个人的能力和自己的努力，增强他们的自信；并要学会改变对失败的消极归因，积极调动下属的主观能动性，若将失败归因于机遇不佳或努力不够时，也许会使人产生更强的动机，为争取成功再进行奋斗。（2）强化理论：也可称为操作条件反射理论，此理论认为，人类的许多行为具有操作性质，在人由于某种需要而进行探索的过程中，偶发的反应称为达到目标的工具。激励的过程就是修正行为的学习过程，管理者可以通过强化他们认为有利的行为影响员工的活动，在管理活动中应用强化手段是人的行为得到加强。保持行为重复出现的为正强化，如增加工资、奖金、表扬、提升等。是行为减弱或消失的为负强化，如训斥、批评、惩罚等。强化理论认为应该将重点放在积极强化而不是惩罚。3.过程型激励理论 主要研究行为动机的形成和行为目标的选择过程，弥补了内容型激励理论的不足。包括亚当斯公平理论和费鲁姆期望理论。（1）亚当斯公平理论：此理论主要研究报酬分配的合理性和公平性及其对员工积极性的影响，报酬和贡献是一种产出和投入的交换关系，一个人对他所得到的报酬是否满意不是只看其绝对值，而是进行社会比较（横向）和历史比较（纵向），要看相对值。如得到了公平的待遇，心情就会舒畅，相反，就会感到心里压力增加，出现不满情绪并有消极行为。应用此理论需要注意的：公平并不是平均主义，每一个下级都有公平待遇的要求，虽然是按劳分配但是也要提倡奉献。（2） 费鲁姆期望理论：此理论认为人的行为受一种预期心理的支配，预期目标非常重要，又有实现的可能性时，他们的激励程度最大，能否成为一种期望的心理，又能化为行为的动力。取决于两个关键变量期望与效价。用公式：激励水平（M）=期望值（E）效价（V）M=EV4.综合激励模式理论 不同类型激励理论的许多观点是相互补充的，综合激励模式就通过一个模式将上面的激励理论综合起来，使各种理论融会贯通，加深对激励的理解（图3-5-2）。总之，护士长应用上述理论进行活学活用，在日常管理中，尽量满足护理人员的愿望；公平合理地分配报酬；对有突出成绩者给予一定的物质奖励。第6节 护士长的授权艺术授权是指上级委授给下属一定的权力，使下属在一定的监督下行使这些权利以完成任务的过程。管理者势必躬亲必然成不了大事，授权是管理成功的关键。授权可以减轻护士长的负荷，使其能够专心进行管理工作；可激励下属的责任感，调动其积极性；还可发挥下属之长，补充护士长之短。但是授权一定要信任被授权者，对他的活动不能随便干涉，做到放手不放眼。1、 授权的内容和原则1.授权的内容 授权主要包括分派任务、委任权利和明确责任这三方面的内容。其中分派任务指的是使下级明确要完成的任务和目标，必要的限制条件、计划完成任务的时间和可以利用的资源；委任权利是指授予下级执行并完成任务所必需的自主权；明确责任指的是使下级明确被授予任务和权力的同时，应当承担的义务和责任。2.授权的原则 授权要符合管理活动的规律，应当遵循以下原则：（1）权力和职责的对等：授权必须具有足够的范围，以使分派的职责得以完成。权力太小，授权形同虚设，往往会使下级在决策之前必须请示上级，延误决策；而授权范围过大，会使权力失控。所以必须根据职责的大小授予权力。（2）责任的决定性：权力与职责可以被分派给下级，但对上级的责任，既不能分派，也不能委任。一个管理者为完成负有某些职责，即使其下属人员也有一部分责任，但该管理者自己不能推卸掉他对该项工作的最后责任。（3）命令的统一：命令的来源应当统一，一个下级只从一个上级接受分配的职责和授予的权力，并只对这个上级负责。否则，多头授权，将使被授权人无所适从。二、授权的步骤和方法1.授权的步骤（1）确定授权对象：管理者必须仔细思考确定授权对象，不但要考虑授权对象的能力，还要考虑对像的意愿，来保证授权对象有能力和动力做好授予的工作。一般情况下授予对象应具有高尚的职业道德，善于机制灵活地完成任务，有创新能力及集体合作精神，头脑敏锐，精通业务。（2）明确授权内容：管理者向下属授权，需要明确授权的权利范围。管理者的权利保留多少，要根据任务的性质、环境条件、下级的状况而定。通常管理者应保留事关本部门的重大决策权力，直接下属和关键部门的认识任免权力，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权力。（3）选择授权的方式：授权应该是一种法定合约行为，管理者和下属都应当了解和同意授权行为以及附带的条件。管理者给予下属特定的权力后，要以书面通知的形式向其他相关人员说明该员工已获授权，可运用必要的资源、接受必要的指示、实施必要的管理、提出必要的报告等。常见的授权方式主要有：1）模糊授权：管理者明确规定下属应达到的目标，但是不规定实现目标的手段，被授权者在实现目标过程中有很大的发挥和创造空间。例如，护理部主任让护士长全面负责病房的护理管理工作。2）惰性授权：管理者因为某些事务性工作简单琐碎，或者不理解某岗位工作的细节，将工作交给下属处理。例如，护士长将处置室的物品摆放交给处置护士负责。3）柔性授权：管理者对被授权者不做具体工作的指派，只是指示大纲或轮廓，被授权者有较大的余地动用有限资源做他们认为有必要做的事情。例如，科主任允许护士长动用一定数额范围的资金用于病房发展，而不过问资金流向。2.授权的方法（1）分析确定什么工作需要授权：并不在所以的工作中都需要授权，邮箱适宜授权，有些不适宜授权，要具体情况具体分析。通常情况下向下授权的工作是日常的业务性、非关键的工作，例如，收集资料拟定计划草案、编写报告等。当有以下几方面时，领导应考虑授权：1）当领导者每日忙于事务，无暇研究、解决重大问题时；2）当出现紧急任务，需要迅速组织人力时；3）当下级事务巨细地向领导请示汇报时；4）当下级工作无干劲，松懈、影响工作效率时；5）当下级经过培养显示出才干和专长时。（2） 选择被授权人：领导在考虑授权人选时应注意，1）拟授权的工作任务需要什么样的知识、技术和能力；2)谁具备这些条件；3）谁有兴趣做这项工作。有能力胜任，并且有工作热情和意愿的人，应该是授权的首选对象。若同时授权给两个或两个以上的人时，注意要指定一位负责人。（3） 明确授权的内容：领导向被授权人授予工作任务时应当明确，1）任务：要说明工作的内容、重要性、原因、必要的限制条件、计划完成任务的时间和可以利用的资源；2）权利：需说明拥有的权限，执行并完成工作任务所必需的自主权；3）职责：在说明权限的同时，应指出承担的义务和所负的责任。（4） 为被授权者排除工作障碍：要有效地避免、排除可能会出现的工作障碍，需要做到：1）授权前，预先应采取相关的防范措施，有技巧地提醒被授权者在工作过程中可能遇到的困难，使其有充分的心理准备；2）授权时，充分考虑授权的原则，按原则给予授权；3）授权后，要进行必要的控制，以合理的奖惩制度为保障，使被授权者能有效行使所拥有的权力及时解决需要上级协调的问题。（5） 形成上下沟通渠道：建立执行授权工作情况的反馈系统，以监控被授权者的工作进度，发现偏离目标时，及时采取措施纠正偏差。（6） 评价授权效果：按预定的工作标准定期进行质量评价，完成任务后要进行验收，并将评价、验收的结果与奖惩、晋升、提职、扩大授权等挂钩，以增强被授权人的责任感和成就感。三、授权的影响因素和注意事项1.授权的影响因素 由于某些原因，管理者常常不愿意将自己的责任转移到下属身上，主要原因是管理者所护理的资料通常是一些软性的、语言性的、非文字性的信息。其他原因还包括：对下属的工作能力无信心、害怕因此而失去管制权、疑心下属或上级会认为授权即代表自己工作的无能、害怕有能力的下属会超过自己而接替自己的职位、不愿意下下属请求协助。事实上，在自我反省或征求自己所信任的同事的意见之后，便会发现上诉的想法都是不切实际的，而且，不懂得如何授权的管理者才是徒有其名的管理者。2.授权的注意事项（1）授权范围规范化：授权之前将下属需呀的职、责、责、利规范化、制度化，不但要保持相对的稳定，也要根据形势的变化和工作需要适当调整和修改，防止下级的越权和滥用职权。（2）充分调动下属的积极性：授权后管理者要引导下属树立上下级共同对工作负责的观念，鼓励下属大胆用权，充分发挥自己的能动性，积极主动地工作，以最大限度地发挥人才优势。（3）保持沟通渠道通畅：授权后要及时监督、指导、反馈下属的工作状况，保证信息传递渠道通畅，使下属明确要求、责任和权利范围，上级能及时地得到下属的意见和想法，使工作顺利开展。（4）积极承担责任授权不等于推卸责任，在充分信任下属的基础上勇于承担责任，解除下属的后顾之忧，才能让下属放心大胆工作。四、授权的意义1.对领导层的意义 1）可减轻不必要的工作负担，集中精力研究、解决组织中的重大问题；2）有利于调动下级的工作热情，发挥下级的潜力与创造力，培养下级的工作能力。2.对基层的意义 1）可以行使适当的自主权、行动权和决策权；2）发挥自我特长，增强自我责任心，锻炼自我能力，取得自我实现的责任感。3.对组织工作的意义 1）使领导与下级之间的命令、指示、要求及反馈回路简化，沟通渠道缩短且通畅，提高了工作效率；2）有利于寻求一个合适的管理幅度，提高管理效率。第七节 护士长协调人际关系的艺术护士长在协调内外人际关系中承担着重要的责任，要适应自己承担的这个角色，并能自如地协调好与各个角色之间的关系，圆满完成本职工作，使自己成为一名称职的护士长是一种必不可少的社会适应能力。1、 协调协调也是一门艺术，是为了实现组织的宗旨、目标和计划而进行的人际关系和工作活动的调节，使之能相互配合、相互适应以达到最佳整体效能的过程。护士长在日常工作中要注意以下几个方面：1. 相互尊重 相互尊重是协调的基础。领导者在协调过程中应注意提高自身的道德修养，养成平易近人、平等待人的优良作风，尊重、关心他人，才能进行有效的协调。2. 公平合理 公平合理是减少矛盾和解决矛盾的首要条件，是各种要素的配置达到科学化、最优化的基本要求。所以