第二章工作分析

第二章工作分析 学习目标 了解工作分析的含义及其在人力资源管理工作中的重要作用 掌握工作分析的常用方法和基本步骤 熟悉工作分析的基本原则和程序 掌握对不同的职务进行简单描述和编写职务资格求 1 编制工作说明书3 根据工作分析的步骤与常用方法进行工作信息收集 知识点 技能点 本章主要内容 第一节工作分析概述第二节工作分析步骤与方法第三节工作说明书第四节工作设计 本章重点 工作分析的含义与内容工作分析的流程工作分析方法工作说明书 管理者通常遇到的困惑 为什么有人工作量很大 总是做也做不完 为什么有人没活干 整天喝茶看报聊天 为什么会有人工作相互重叠 有功劳大家争 有责任没人担 为什么会有工作没人做 贻误战机 为什么招聘的员工 常常不符合要求 为什么不能完成客观的绩效考核 勤无奖懒无罚 为什么公司付出了巨大的薪资总额 而员工仍是抱怨工资太低 福利太少 这是因为 我们并不了解每个人的工作量究竟是多少 我们并不了解到底需要多少工作人员 我们并不了解如何有效地考核员工 我们并不了解如何有效发挥每个人的作用 我们并不了解员工的职业生涯规划 我们并不了解员工到底需要什么 案例 工作职责分歧一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净 操作工拒绝执行 理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文 车间主任顾不上去查任职说明书上的原文 就找来一名服务工来做清扫工作 但服务工同样拒绝 他的理由是任职说明书里同样也没有包括这一类工作 这个工作应由勤杂工来完成 因为勤杂工的职责之一是作好清扫工作 车间主任威胁服务工说要解雇他 因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工 服务工勉强同意 但是干完以后就立即向公司投诉 有关领导看了投诉以后 审阅了这三类人员的任职说明书 机床操作工 服务工和勤杂工 机床操作工的任职说明书规定 操作工有责任保持机床的清洁 使之处于可操作的状态 但并未提及清扫地板 服务工的任职说明书规定 服务工有责任以各种方式协助操作工 如领取原料和工具 随叫随到 即时服务 但也没有包括清扫工作 勤杂工的任职说明书里确实包括了各种形式的清扫工作 但他的工作时间是从正常工人下班以后开始 如果你是该领导 你会如何处理这件事情 案例的启示 引出问题 机床周围地板的清洁工作谁来做 机床操作工 服务工 勤杂工 岗位说明书中没有清扫地板的条文 有清扫条文 但工作时间是从正常下班开始 岗位说明书中没有清扫的条文 得出结论 必须有岗位分析 第一节工作分析概述 一 工作分析的含义 另参见教材P110 工作分析 jobanalysis 也叫职位分析 岗位分析 它是是对组织中所有为实现组织目标而存在的各类工作 岗位 进行系统分析和研究 以确定每一种工作的内容 职责与权限 工作条件和环境 以及完成本工作 岗位 所需的技能 能力 知识和其他资格条件并形成工作描述和工作说明书的过程 二 工作分析的目的 阐述6个问题 工作分析就是要为管理活动提供与工作有关的各种信息 可概括为6W1H 谁来完成这些工作 who这一职位的具体的工作内容是什么 what工作的时间安排是什么 when这些工作在哪里进行 where从事这些工作的目的是什么 why如何来进行这些工作 how这些工作的服务对象是谁 Forwho 1 谁来做 职位名称 WHO 2 做什么 WHAT 3 如何做 HOW 4 为何做 WHY 5 何时做 WHEN 6 为谁做 FORWHOM 7 在哪里做 WHERE 工作分析的七要素 6W1H 工作分析的目的在于使职责匹配 三 工作分析的内容 一 工作内容1 工作活动内容和任务 2 工作过程和程序 3 工作方式 所采用的机器 设备 工具和辅助工作4 制造的产品和提供的服务 5 个人的职责 6 工作标准 二 工作条件1 报告关系 2 工作条件和工作环境 3 工作日程安排 三 任职资格1 个人因素 性格 兴趣 爱好 2 所需的学历 专业和其他培训 3 工作经验 4 所需的知识 技能 能力 5 其他身体和生理要求 工作分析的基本问题 两个最基本的问题 第一个问题 第二个问题 工作是什么 谁适合这份工作 岗位的名称 级别岗位设置的目的岗位的工作内容 任务和职责岗位的主要工作权利岗位需要的工作条件岗位与其他岗位的关系岗位在企业组织结构中的位置 基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力必须接受的培训项目培训时间年龄和性别要求性格和性向要求 工作分析过程中的三个基本概念 工作分析 JobAnalysis 员工做些什么 员工怎样做这些事情 员工为什么要做这些事情 工作描述 JobDescription 工作的总体描述工作基本职能的归纳总结 工作规范 JobSpecification 根据技能 教育以及经验所做出的个人资格要求 确定工作的要求 员工定位员工培训惩戒行为 招聘选拔开发 工作分析的成果 工作描述 工作规范 工作说明书 工作描述 一种提供工作的任务 职能和责任信息的文件 绩效标准 职务描述中出现的内容 标示员工完成的是什么工作及什么样的成绩是令人满意的 某银行贷款助理员的工作描述 工作名称 公司贷款助理部门 公司信贷部工作代号 科室 信贷一科在职者 工作地点 公司总部时间 1998年12月 注 本部分主要说明工作的主要任务与责任 不对该工作的内涵作详细说明 工作关系上级 公司会计主管A先生 B女士 下属 无内部关系 公司信贷部的C D E F等其他员工外部关系 主要银行客户 工作主要责任帮助公司进行商务账单管理 保持与本公司有利益关系的公司的合作关系 工作内容A 信用分析 每周 在信贷主管的指导下 分析客户公司的历史 在行业中地位 现在的状况 会计程序 信贷需求 考察信用报告 为潜在的贷款者推荐贷款方案 考察和总结现有的贷款者的绩效 准备且跟踪信用往来与报表以及合法的贷款协议清单 B 业务 每周 帮助客户处理贷款问题与需求 出具客户有效需求的信用信息 根据公司资产负债情况分析账面利润 给各个客户贷款 指导公司贷款票据部门的基金收支 贷款签订过程 纠正内部偏差 C 贷款文件 每周 起草所需的贷款文件 帮助客户完成贷款文件 在贷款工作结束后立即对照贷款文件检查贷款的完成情况 D 报告 信息系统 每周 准备信用报表 描述与分析与客户的关系和贷款协议的条款 为信息输入信息系统准备 检查信用报表的准确性 E 客户 内部关系 每周 熟悉客户的产品 生产能力与行为 与客户建立深层次的关系 与客户及其他银行保持联系 以求获得与贷款相关的信息 解答客户的问题 准备关于客户及未来的与之沟通和合作的报告 对影响客户及未来的重大事件编写备忘录 F 辅助主管 每月 帮助特定的主管进行信用信息支持 密切客户关系 监督账目 检查和保管信用文件 在贷款过程中协调票据在各部门中的流动 在主管不在时处理客户问题与需求 G 辅助科室 每月 总结银行在行业中的经济活动 跟踪行业与地区的发展 帮助科室经理规划科室近期和未来的经营活动 面试贷款助理的求职者 在主管不在时 代理主管行使职权 工作条件与环境75 以上的时间在室内工作 不受气候影响 工作场地湿度与温度适中 无噪声 无有害气体 无生命及其他伤害危险 一般无外出要求 只有在信贷调查时才外出 因工作需配备一台计算机 一部电话及其他办公用具 个人无独立的办公室 聘用条件A 每周工作35小时 每天7小时 因工作需要而加班 一天加班时数一般不超过2小时 每周不超过4小时 非节假日加班及加班工资按时数 平均小时工资数 2计算 节假日加班及加班工资按加班时数 平均小时工资数 4计算 B 法定假日放假 每年有带薪休假 详见 员工手册 C 每月月薪4500元 D 该工作的试用期为3个月 试用期间 若因个人业绩达不到规定标准或严重违反公司纪律等因素 公司有权在不提前通知的情况下予以解雇 个人也可直接向公司提出辞职 试用合格即可与公司签订正式录用合同 E 员工在被正式录用后 公司因经营不善 或因员工个人因素需解雇员工时 公司必需提前一个月向个人宣布解雇决定 且公 司需向个人补贴生活费用 补贴金额为 员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月的工资额 员工工作不满一年者补贴该员工解雇决定宣布当月工资总额的两倍 员工被正式录用后 个人向公司提出辞职时 需提前一个月 重要岗位需提前二个月 向公司提出辞职申请 获得公司批准后 方可离开公司 此时员工可获得补贴金额为 员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月工资总额 员工工作不满一年者为该员工解雇决定宣布当月工资总额的两倍 若不提前向公司提出申请 或未获得公司批准而离开公司 则公司按员工在公司工作的周年数 该员工解雇决定宣布当月的工资总额 2的标准支付补贴费用 员工工作不满一年者无补贴 F 员工在公司工作期间 每年按业绩实行奖励 按 员工手册 的规定享受公司的一切福利 如各种保险 旅游 住房补贴等 晋升与培训机会本职位为公司最低职位 可能晋升到贷款主管或会计主管 在公司内可获得信贷和会计等知识与技能培训 工作规范 又称职位要求 工作说明书 要求说明从事某项工作职位的人员必须具备的生理要求和心理要求 工作规范 概括一名员工能够令人满意地完成工作所需要的最低条件 包括知识 技术与能力 的文件 知识 技术与能力 KSAs 包括受教育水平 工作经验 工作技能要求 人际交往要求 脑力要求 体力要求 工作的条件与风险 某银行贷款助理的任职说明 工作名称 公司贷款助理年龄 25岁 35岁性别 男女不限学历 大学本科以上工作经验 在银行工作三年以上 体能要求视力良好 能听见20英尺以外的说话声 对数字口头表达能力强 有充沛的体力巡访客户 能用手书写 无严重的疾病和传染病 知识与技能良好的语言沟通能力 如倾听与提问能力 具有一般会计能力 有良好的书写能力 有良好的综合分析能力 能对财务文件进行 研究分析 有能力代表公司的形象 具有销售技能 具有企业管理与财务知识 具有银行信用政策和服务的知识 熟悉与银行相关的法律知识与术语 能熟练运用计算机 有独立工作的能力 能适应高强度的工作 具有面试能力 对经济 政治事件有分析能力 其他特性具有驾驶执照 愿意偶尔在下班后或周末加班 能每月 周出省出差 愿意在下班后参加各种活动 平时衣着整洁 业务职权 费用审批职权 人事权等 内外部工作关系 包括汇报 督导 协调 学历 专业知识 经验 技能 可晋升职位 培训需求 主要职责和内容 工作衡量标准 工作分析 岗位名称 部门 上下级关系 编制 岗位设置目的 主要职权 工作关系 任职条件 职业发展 基本信息 主要职责 是指岗位存在的理由 条件和目标 工作分析的直接产出是岗位职责说明书 岗位说明书范例 四 工作分析的基本术语 1 工作要素 行动 工作中不能再继续分解的最小动作单位 2 任务 指工作中围绕某一工作目的的一系列要素的组合 3 职责 由某人在工作岗位上承担的一项或多项相关任务的集合 4 职位 在一定时期内 由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合 又称岗位 5 职务 指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称 6 工作 指一个或一组职责类似的职位所形成的组合 7 工作族 又称工作类型 是由两个或两个以上的性质相近且相关的工作组成的集合 又称为职位群 工作群 8 职业 不同时间内不同的组织中工作要求相似或职责相当的职位集合 如 教师职业 秘书职业9 职业生涯 指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位 工作或职业 10 工作描述 有关工作性质及特征的书面说明 11 工作资格 任职资格或工作规范 担任某种工作所需具备的基本资格条件 12 工作评价 采用一定的方法对组织中的各种工作的价值做出评定 13 工作分类 按一定的标准及程序对组织中的众多工作所做的归类 职系 职种 职责繁简难易 轻重大小及所需资格条件并不相同 但工作性质充分相似的所有职位集合 如人事行政 社会行政 财税行政 保险行政各属于不同的职系 职组 若干工作性质相近的的所有职系的集合 如人事行政和社会行政可并入 普通行政 职组 后二者可并入 专业行政 职组 职级 同一职系中职责繁简 难易 轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合 如 中教一级 与 小教高级 的数学教师属同一职级 职等 不同职系之间 职责的繁简 难易 轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合 如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师 均属于同一职等 五 工作分析的意义 招聘和选择 有的放矢培训和开发 针锋相对薪酬和福利 知己知彼人力资源信息管理人力资源使用的合法性安全与健康 工作分析是人力资源管理的平台 工作分析 招聘选拔 培训开发 晋升 绩效评价 工作设计 工作评价 薪酬管理 工作分析的作用和意义 工作分析的基础地位 工作分析 工作说明 工作规范 位置 职务 任务 责任 权力 知识 能力 经验 技能 专业 人力资源规划 招聘甄选 优化配置 晋升降级 岗位评价 绩效考核 培训需求 薪酬福利 安全健康 劳动关系 工作分析为其他人力资源管理活动提供依据 1 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息 2 工作分析为人员招聘录用提供了明确的标准 3 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据 4 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础 5 工作分析还为科学的绩效管理提供了帮助 案例 一个忙碌的管理者老张今年52岁 他曾在华利公司的一个小型国外分公司担任总经理10年之久 这是一家从事高技术产业的分公司 在这个小公司中 老张是一个极有效率的管理者并事实上管理整个公司 他可以自由处理任何他所专长的复杂技术问题 并从中获得相当高的满足感 然而 由于华利公司受经济衰退的影响 决定卖掉其在海外的营运资产 老张因此被调回国内 担任华利下属的一个大分公司的总经理助理 由于总经理经常忙于其他工作而不在公司 老张的新工作包括在总经理不在时代理总经理行使处理公司日常业务的职权 老张的桌子上经常堆满大量各式文件等他处理 由于他是一个非常严密和谨慎的人 回到家里也经常继续工作 他认为自己原本是一个技术型专家 所以当销售部门的某一人员就公司客户的技术问题向他咨询时 他总是有求必应 而这个人员也确实从老张的咨询中受益匪浅 由于缺乏专业经验 他经常要向老张请教问题 不久 老张干脆直接和客户接触处理某些技术问题 他认为这是最能表现他专业才能的领域 其结果 公司客户不再与销售部门接触 而是直接和他保持联系 在海外分公司工作时 由于工作高技术性质 老张习惯于亲手起草各种报告和信件 如今他仍保持这样的习惯 很少把这些工作交给秘书去做 他的工作十分仔细 认真检查每一个细节 并加以仔细的修正 因此需要大量的纸张 在一个星期五的下午 当他计划利用周末继续工作时 被告之已没有纸张了 老张找到负责文具供应的管理人员并斥责了他一顿 要求这个管理人员今后要大批量的进货以确保再不出现类似的情况 尽管这位管理人员对此事感到十分委屈 但考虑到今后的工作将由复杂转变为简单 也就心平气和了 时间没过多久 老张就感到自己过于劳累而难以支持 他向上级提出为其安排一名助手 但他的要求遭到了拒绝 原因是上级认为公司岗位设置中不需要这样一名助手 老张只好接受这一事实 并考虑今后如何充分利用自己的休假来从事这些干不完的工作 第二节工作分析步骤与方法 一 工作分析的步骤 发展趋势反馈影响 工作分析的常规程序 准备阶段 调查阶段 分析阶段 完成阶段 确定用途 确定工作内容及其相关资料对于组织的用处 成立工作分析小组 专家 人力资源专业人士 搜集工作的背景信息 了解组织的结构 经营以及工作 选择需要被分析的典型工作确认和选择搜集工作内容及相关信息的方法为必要的和合乎逻辑的工作分析步骤安排时间表实际搜集工作分析信息 职位调查表 共同审查所获得的工作信息归纳总结出工作分析的必需材料和要素 核实工作描述 编写工作说明书修订工作说明书 形成最终的工作说明书 二 工作分析的常用方法 工作分析方法 非定量方法 工作分析方法 定量方法 工作分析的常用方法 工作实践法直接观察法访谈法问卷调查法典型事例法 需要多种方法的结合 工作实践法 方法工作分析人员亲自从事所需要研究的工作 由此掌握第一手资料 优点可以准确地了解工作的实际任务和在体力 环境和社会方面的要求 缺点只适用于短期内可以掌握的工作 对那些需要进行大量训练和危险的工作不适用 直接观察法 方法工作分析人员直接到所需要分析的工作的现场进行仔细的观察和详细记录 优点能够比较全面和深入地了解工作的要求 缺点只适用于工作内容主要由身体活动完成的工作 不适用于脑力劳动成分比较高的工作和处理紧急情况的间歇性工作 员工可能会感到自己正在受到监视甚至威胁 内心对工作分析人员产生反感 或导致动作的变形 通常直接观察法与面谈法结合使用 工作分析观察提纲 部分 被观察者姓名 日期 观察者姓名 观察时间 工作类型 工作部门 观察内容 1 什么时候开始正式工作 2 上午工作多少小时 3 上午休息几次 4 第一次休息时间从 到 5 第二次休息时间从 到 6 上午完成产品多少件 7 平均多少时间完成一件产品 8 与同事交谈几次 9 每次交谈约 分钟 10 室内温度 度 11 抽了几支香烟 12 喝了几次水 13 什么时候开始午休 14 出了多少次品 15 搬了多少原材料 16 噪音分贝是多少 宾馆服务员工作观察 任职者的姓名 时间 工作职位 观察者的姓名 部门 页数 调整弹簧床垫使之与床座一线使床垫的衬垫居中 以使其不溢出床垫在床上铺最低一层的床单横过床的顶部把床单塞进床垫下把两角折成直角铺盖单 单正面朝下 床头床单毛边与床垫下缘平齐将毛毯甩向床 再将毛毯拉回 使其与床头距离为5cm床尾床单 毛毯的多余部分塞入床垫下 在两床角处折成直角人立床头 床单加折毛毯上 再连同毛毯回折25cm将两边床单 毛毯塞入床垫 侧面平撑 毯面平而无皱 将枕套平铺于床上将枕心对折塞于枕套内 将枕芯口两角整平上下枕头均衡叠放于床头居中位置走到床尾 将床罩放到床上手持床罩尾部 将床罩甩向床头将床罩回拉 下缘与地毯3cm 两角垂直 两下垂部分均等将床头床罩盖没枕头 将多余部分塞入两枕头中间折出一条枕线 平整枕头 使外形均匀整理罩面 使之平整床罩床头部齐床缘 不露白边 面谈法 访谈提问单示例 工作日志法 工作日志表举例 工作日志法 正文 资料分析法 问卷调查法 工作分析问卷示例 工作分析问卷示例续表2 工作分析问卷示例续表4 工作实践法 工作日志法 观察法 访谈法 问卷调查法 直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求 不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位 信息可靠性高 所需费用少 容易掌握有关岗位的信息 可为岗位分析 绩效评估提供第一手信息 了解员工需求及满意度 发现管理隐性问题 较好沟通 使用范围小 整理信息工作量大 可能会产生信息失真 分析者对工人造成压力 不易观察到一些突发事件 不适用于工作周期长的岗位 可能导致调查结果的偏差 不能准确地描述他们的工作任务 短时间内获取信息 内容有针对性 员工容易作答 事后对结果的处理和分析 意见和建议渠道 员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性 比较费时 有助于了解岗位比较客观的信息 能澄清某些疑问 能直观得到岗位要求的个人资格 方法 优点 缺点 2 定量的工作分析方法 职位分析问卷法 PAQ 职能性工作分析法 FJA 弗莱希曼工作分析系统法 关键事件法 CIT 工作分析计划表法 JAS 本部分内容为选学内容 同学可参阅教材及其他资料自学 第三节工作说明书 一 工作说明书的基本概念 工作说明书是工作分析最主要的结果 是通过工作分析过程用规范的文件形式对组织各类工作的工作性质 任务 责任 权限 工作内容和方法 工作条件 以及岗位名称 编码 层级和该工作人员的资格条件 考核项目等做出统一的规定 它一般包括工作描述和工作规范两部分 小提示 职务说明书 职务说明书是工作分析结果中最为完整的一种 它包括工作说明书与资格说明书中所有甚至更多的内容 包括 工作状况 工作概要 工作关系 工作任务与责任 工作权限 考评标准 工作过程与方法 工作环境 任职资格条件 福利待遇及其他说明 二 工作说明书的主要项目 工作基本信息工作职责概述工作职责详述关键业绩指标 工作关系工作环境任职资格条件 工作描述与任职资格 工作描述的内容核心内容 标示 概要 职责 联系选择性内容 权限 程序 范围 职责量化信息 工作条件 工作负荷 工作领域特点任职资格 qualification 与工作绩效相关的人员特征 知识 技能 能力以及个性特征工作导向 人员导向 定量化 企业实证数据 公共数据资源等任职资格推倒法显性任职资格教育 经验或培训 技能隐性任职资格内在能力 素质及关系等 职务说明书 基本资料职务名称直接上级职位所属部门工资等级工资水平所辖人员定员人数工作性质 工作描述工作概要工作内容 活动内容 时间百分比 权限等工作职责工作结果工作标准工作关系 受谁监督 监督谁 可晋升 可转换的职位及可升迁至此的职位 与哪些职位有联系工作人员运用设备和信息说明 职位说明书的主要内容 职位标识 职位编号 职位名称 所属部门 直接上级 所辖下级 制作日期 薪点等 职位概要 用一句话说明为什么要设置这一职位 目的是什么 履行职责 主要应负责任 每一项责任的具体内容 要达到的目的 业绩标准 业绩衡量标准 如何衡量每一项责任的完成情况 工作关系 报告对象 监督对象 合作对象 外部交往 使用设备 使用的主要设备 工作的环境和工作条件 时间 地点 室内 室外 噪音 危险等等 任职资格 任职资格要求 具备何种条件的人适合承担这一职位 其他信息 主要挑战 决策和规划等 职位标识 一般包括以下内容 1 职位编号2 职位名称 简洁明确 如会计 销售经理3 所属部门 部门名称 例如 人事部 财务部4 直接上级和职位薪点 职位概要 进行职位描述 要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责 如 公司前台的职位概要这样描述 承担公司前台服务工作 接待安排客户的来电 来访 负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管理等行政服务工作 维护公司的良好形象 总体工作目标例如 销售经理计划 组织并控制销售的动作以完成销售额 达成销售利润 同时降低销售费用 干什么 计划组织并控制影响什么 销售的运作这样做的目的 在降低销售费用的同时 完成销售额 达成销售利润 履行职责 是职位概要的具体细化 职位描述描述时一般要注意下面几个问题 1 要按照动宾短语的格式来描述 如 监督和控制部门年度预算 以保证开支符合业务计划要求2 要准确使用动词工作分析中常用的动词举例 p134履行职责描述的示例 p1353 如果某一职位由多项职责组成 则要将这些职责按照一定的顺序排列 按内在逻辑顺序排列和所占用时间的多少进行排列 履行职责书写的不良格式 X负责预算工作 X负责培训工作 X负责仓库保管工作 X负责保卫工作 准备 监督和控制 制订和实施 部门年度预算 培训计划和方案 以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和经验 以取得出色业绩 动词 做什么 对象 对什么 对谁 结果 什么结果 与HR部配合 有计划地培训 训练 所属人员 以提高其工作能力和素质 妥善存储 整理及保管 所有待销的商品 以确保出仓商品的优良质量 履行职责书写的正确格式 举例 职位描述常用动词 针对计划 制度 方案 文件等 编制 制订 拟定 起草 审定 审核 审查 转呈 转交 提交 呈报 下达 备案 存档 提出意见针对信息 资料 调查 研究 收集 整理 分析 归纳 分析 总结 提供 汇报 反馈 转达 通知 发布 维护管理关于某项工作 上级 主持 组织 指导 安排 协调 指示 监督 管理 分配 控制 牵头负责 审批 审定 签发 批准 评估 举例 职位描述常用动词 思考行为 研究 分析 评估 发展 建议 倡议 参与 推荐 计划直接行动 组织 实行 执行 指导 带领 控制 监管 采用 生产 参加 阐明 解释 提供 协助上级行为 许可 批准 定义 确定 指导 确立 规划 监督 决定管理行为 达到 评估 控制 协调 确保 鉴定 保持 监督专家行为 分析 协助 促使 联络 建议 推荐 支持 评估 评价下级行为 检查 核对 收集 获得 提交 制作 举例 职位描述常用动词 其他 维持 保持 建立 开发 准备 处理 执行 接待 安排 监控 汇报 经营 确认 概念化 合作 协作 获得 核对 检查 联络 设计 测试 建造 修改 执笔 起草 引导 传递 翻译 操作 保证 预防 解决 介绍 支付 计算 修订 承担 谈判 商议 面谈 拒绝 否决 监视 预测 比较 删除 运用 主要工作职责这一部分是职位说明书的核心部分 主要工作内容 按重要性顺序排列 每个职位都有若干项职责 最多不超过10项 最少不能少于4项 一般为6至8项 每项职责都有一个概括 用几个关键字来概括说明该项工作内容 然后再具体描述怎么干 有什么限制条件 所要达成什么结果 主要工作职责例如 某行政助理的第4项工作是负责公司车辆管理 可以写成 4 车辆管理按照车辆管理规定 审批用车申请 监督驾驶员按照规定保养与驾驶车辆 并进行日常考核 又例 财务部某职位 其第三项职责是 3 流动资金管理 预测和估计债务人和债权人的短期和长期的资本需求 保持足够的流动现金和获得最高的回报 主要工作职责再例 人力资源部某经理的职责之一是招聘员工 可以写成 1 招聘 辨别 选择 面试 推荐 聘请合格的人选 在时间 成本和素质上满足用人部门的要求 公式 用动词表示反应或行动 行为对象 限制条件 要达到的结果 考核标准 注意要点 使用简短而明确的词语 如果可能 请使用只有一种含义的词 要注意语言的简练和准确 具有概括性 不要写成每日的工作流程 切忌写成流水帐 在描述时 要将具有相同特征的事项归类 总结为一项工作 避免使用不必要的词语 注意要点 尽量用通用语言以替代独特名词 着重强调能带来某一最终结果的行动 最好能便于衡量 建议使用动词词组 主要活动带来的最终结果 例如 在计划的费用内 领导 控制销售活动以取得预期的销售额 要包括应做的和希望它做的工作 不要迁就现在的任职者 业绩标准 职位上每项职责的工作业绩衡量要素和衡量标准 工作关系 指某一职位在正常工作的情况下 主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生关系 偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内 使用设备 工作环境和工作条件 工作过程中需要使用的各种仪器 工具和设备工作的时间要求 工作的地点要求以及工作的物理环境条件 工作规范要回答的是需要哪些个人特征和经验 才能胜任这项工作 工作规范要说明一项对承担这项工作的员工在教育 经验 和其它特征方面的最低要求 而不是最理想的工作者形象 在建立工作规范时 需综合考虑以下因素 某些工作可能面临着法律上的资格要求 职业传统 即进入某行业之前必须经过学徒阶段 胜任某一工作应达到的标准和具备的特征 任职资格 属于工作规范的范畴一般包括以下几项内容 1 所学专业2 学历水平3 资格证书4 工作经验5 必要的知识和能力以及身体状况 三 岗位说明书的格式与要求 1 岗位说明书的格式2 岗位说明书的编写要求 1 岗位说明书的格式 岗位说明书的格式没有统一要求 可以用表格方式 也可采用叙述型 但以表格方式最为常见 要体现统一 协调 美观的原则 2 岗位说明书的编写要求 清晰具体内容可简可繁几方协同完成任务 职位名称 维修技师工作概要 负责在一定工作区域内运转的所有机器设备的维护和修理工作 其中包括公司车辆 销售设备以及工作场所中所使用的机器设备的养护服务 关键职责一 40 设备保养 保持对机器设备所做保养的所有记录 根据保养时间要求更换零部件以及添加润滑剂 定期检查机器设备上的量器和负荷指示器 以发现可能表明设备出现问题的不正常现象 根据要求完成非常规性保养任务 还有可能包括对执行维护任务的操作工进行有限监督和培训的任务 关键职责二 40 设备修理 要求对设备进行检查并提出报废或修理某一零部件的建议 如果设备需要被修理 则需要采取任何必要的措施来使该零部件恢复正常工作 其中包括使用各种手工工具和设备来对该零部件进行部分或者全部的重组 最主要的是内燃机和水压机的全面大修以及故障排除 工作描述举例 维修技师 关键职责三 10 测试与批准 确保所有要求完成的保养和维修工作均已完成 并且必须是按照设备生产商所提供的说明书来进行的保养和维修 批准或否决某设备已经达到在某工作中被使用的条件 关键职责四 10 库存保持 保持设备保养和维修所需要的库存零部件 负责以最低的成本采购令人满意的零部件 非关键职责上级分配的其他任务 工作描述举例 维修技师 案例 企业销售部经理工作描述 职务名称 销售部经理职务代码 1137 118别名 销售部主任 销售部总管 销售部总监 工作活动和工作程序通过对下级的管理与监督 实施企业销售 计划 组织 指导和控制 指导销售部的各种活动 就全面的销售事务向上级管理部门作出报告 根据对销售区域 销售渠道 销售定额 销售目标的批准认可 协调销售分配功能 批准对推销员销售区域的派分 评估销售业务报告 批准各种有助于销售的计划 如培训计划 促销计划等 审查市场分析 以确定顾客需求 潜在的消费量 价格一览表 折扣率 竞争活动 以实现企业的目标 亲自与大客户保持联系 可与其他管理部门合作 建议和批准用于研究和开发工作的预算支出和拨款 可与广告机构就制作销售广告事宜进行谈判 并在广告发布之前对广告素材予以认可 可根据销售需要在杠部门内成立相应的正式群体 可根据有关规定建议或实施对本部门员工的奖惩 可以调用小汽车两辆 送货车十辆 摩托车十辆 工作条件和物理环境75 以上时间在室内工作 一般不受气候影响 但可以受气温影响 湿度适中 无严重噪音 无个人生命或严重受伤危险 无有毒气体 有外出要求 一年中有10 20 的工作日出差在外 工作地点 本市 社会环境有一名副手 销售部工作人员有25 30人 直接上司是销售副总经理 需要经常交往的部门是生产部 财务部 可以参加企业家俱乐部 员工乐园各项活动 聘用条件每周工作40小时 国定假日放假 基本工资每月2000元 职务津贴每月500元 每年完成全年销售指标资金5000元 超额完成部分再以千分之一提取奖金 本岗位是企业中层岗位 可晋升为销售副总经理或分厂总经理 每年工作以4 10月份为忙季 其他时间为闲季 每三年有一次出国进修机会 每五年有一次为期一个月的公体假期 可以报销15000元的旅游费用 公司免提供市区二房一厅 85平方米以上 住宅一套 案例 估税员办公室每天上午8点开始一天的工作 员工包括一个主任 两个秘书 两个打字员和三个档案管理员 前年以前 由于均衡的工作量和明确的责任 这个事务所一直运转平稳 从去年开始 主任注意到在打字员和档案管理员之间出现了越来越多的争执 打字员感到档案员有过多的空闲而流露出强烈的不满 秘书和打字员必须经常加班来做他们认为档案管理员很容易承担的工作 而档案员强调他们不应承担任何额外的职责 因为他们的薪水没有反映额外的责任 办公室每个人都有一份几年前编写的一般工作说明书 但后来实施了计算机系统 因此 大多职位的本质都发生了很大变化 但这些变化一直未被写入书面材料之中 问题 1 你建议该主任采取什么行动 2 你认为应该何时进行工作分析 美国加利福尼亚大学的学者做了这样一个实验 把6只猴子分别关在3间空房子里 每间两只 房子里分别放着一定数量的食物 但放的位置高度不一样 第一间房子的食物就放在地上 第二间房子的食物分别从易到难悬挂在不同高度的适当位置上 第三间房子的食物悬挂在房顶 数日后 他们发现第一间房子的猴子一死一伤 伤的缺了耳朵断了腿 奄奄一息 第三间房子的猴子也死了 只有第二间房子的猴子活的好好的 走进HRM 猴子取食的实验 究其原因 第一间房子的两只猴子一进房间就看到了地上的食物 于是 为了争夺唾手可得的食物而大动干戈 结果伤的伤 死的死 第三间房子的猴子虽做了努力 但因食物太高 难度过大 够不着 被活活饿死了 只有第二间房子的两只猴子先是各自凭着自己的本能蹦跳取食 最后 随着悬挂食物高度的增加 难度增大 两只猴子只有协作才能取得食物 于是 一只猴子托起另一只猴子跳起取食 这样 每天都能取得够吃的食物 很好的活了下来 走进HRM 猴子取食的实验 猴子的死说明了什么 第四节工作设计 当原来的职务规范已不适应企业目标 任务和要求 或由于现有人力资源在一定时期内难以达到职务规范的要求 或由于员工的精神需求与职务规范发生冲突时 需要重新进行工作设计 以满足一个新的企业目标的需要 一 工作设计的含义 工作设计是指对有效达到企业目标和满足个人需要的有关工作内容 工作职能和工作关系的设计 工作设计把工作内容 资格条件和报酬结合起来 从而确定组织中人与工作的互动关系模式 工作设计和工作分析区别 1 工作分析的目的是为了说明所要完成的任务以及完成这些任务所需要的人的特征 2 工作设计的目的是明确工作的内容与方法以及说明工作之间的关系 3 工作分析以工作为中心 工作设计以员工为中心 目前 很多专家提倡工作重新设计用以激励员工 二 工作设计的内容 1 工作内容 即确定工作的一般性质 2 工作职能 指每件工作的基本要求和方法 包括工作责任 权限等 3 工作关系 指个人在工作中所发生的人与人之间的关系 4 工作结果 指工作的成绩与效果 5 工作结果的反馈 指工作本身的直接反馈和来自他人的间接反馈 工作设计内容 工作广度 深度 工作的自主性 工作的完整性及工作的反馈 工作关系表现为协作关系 监督关系等各个方面 包括工作的责任 权力 方法及工作中的相互沟通和协作等方面 三 工作设计的目的 工作分析与工作设计之间有着密切而直接的关系 工作分析的目的是明确所要完成的任务以及完成任务所需要的人员的特点 工作设计的目的是明确工作的内容和方法 明确能够满足技术上和组织上所要求的工作与员工的社会和个人方面所要求的工作之间的关系 四 工作设计的要求 一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应 而且还有利于建立整体性的工作系统 此外可以为充分发挥劳动者的主动性和创造性提供更多的机会和条件 工作设计需要说明工作如何做才能既最大限度地提高组织效率和劳动生产率 同时又能够最大限度地满足员工个人成长和增长个人福利的要求 工作设计的前提是对工作要求 个人要求和个人能力的了解 五 工作设计的方法 1 科学管理方法2 人际关系方法 1 工作扩大化 平行扩展 2 工作轮调 平行转换 3 工作丰富化 垂直扩展 3 工作特征模型方法工作整体性 形成自然群体技能多样性 任务合并工作重要性 建立客户关系工作自主性 让员工参与规划 控制明确地位 信心 畅通反馈渠道4 优秀业绩工作体系 工作轮换 工作扩大化 工作丰富化 工作模式设计 素质问题的提出素质的构成要素素质与绩效胜任素质模型的构建 胜任素质模型 选人还是培养人 盖洛普选对人比培养人重要微软微软员工的成功主要得益于先天智慧而不是经验积累微软注重招聘时的慧眼识珠而不是后来的经验选错人的代价企业 人员招聘成本 培训开发成本 人员流动成本 组织绩效低员工 职业选择的偏离与职业发展前景的迷惘 个人绩效低Gallup GeorgeHorace 1901 1984 抽样调查方法的创始人盖洛普公司 盖洛普博士于1930年代创立 全球知名的民意测验和商业调查 咨询公司 微软的素质观 选对人比培养人更重要 选择什么样的人 迅速掌握新知识的能力仅需片刻思考即可提出尖锐问题的能力可以在不同领域的知识中找出它们之间的联系扫视一眼即可用通俗语言解释软件代码的能力关注眼前的问题 不论是否在工作中都应如此非常强的集中注意力的能力对自己过去的工作仍然记忆犹新注重实际的思想观念 善于表达 勇于面对挑战 快速反应 素质问题的提出 麦克米兰 McClelland Testingcompetenceratherthanintelligence 1973年工作绩效由一些更根本更潜在的因素决定 这些因素能更好预测人在特定职位上的工作绩效 素质素质 competency 是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合 是可以通过不同方式表现出来的知识 技能 个性与内驱力等素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点 是决定并区别绩效好坏差异的个人特征 绩效的不同 源于素质的差异 因此素质必须是可测评的 可分级的素质的类型各异 表现程度也有不同 人们可以借由各种方法手段对素质进行识别 测评并按照行为表现程度划分等级 素质的构成要素 构成素质的有哪些因素 外在素质 内在素质这些因素是如何决定个人的素质 从而影响工作绩效的 哪些是决定个人绩效的因素 素质的冰山模型 个性 品质 知识 技能 结构化地运用知识完成某项具体工作的能力 知与会自我形象 自己在自己心目中的形象价值观 态度 对事物重要性的认识与好恶动机 对工作持续的想法和偏好 如成就欲 驱动 引导一个人的外在行动个性 品质 对环境与各种信息所表现出来的持续而稳定的个人行为特征个性与动机 预测一个人在长期无人监督下的状态 个人工作绩效水平由素质的综合因素决定 易于感知的 知识 技能难以挖掘与感知的潜能 价值观 态度 自我形象 个性 动机水面上的知识与技能等只是冰山一小角水面下的潜在素质 对绩效发挥决定作用 素质洋葱模型 大脑分工 奈德 赫曼德的全脑模型 善交际的重感觉的重运动的情绪主导的 直觉的整体的融会贯通的创新的 逻辑强的好分析的重事实的强调量化的 有条理的循序渐进的重规划的重细节的 左上脑 右上脑 A B C D 分析家 组织家 梦想家 交际家 素质与绩效 素质与绩效的驱动关系 素质与绩效 个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养 员工的绩效将不会有大的改进 组织的业绩增长也会受到阻碍 例子 潜在素质 动机A试图表现得更出色 表现欲强 个性A很外向 并有亲和力 自我形象A认为自己能够对这个团队有所贡献 行为 知识 技能 A能有效工作 并与他人进行沟通交流 价值观 态度A认为自己的工作就应该要让客户满意 高绩效与素质特征 华为 素质与绩效 个人 团队 组织 胜任素质模型构建 辨别杰出者和胜任者在知识 技能 自我形象 价值观 态度 内驱力 个性等方面的差异 并将发现的数据整合 量化 从而形成可以用以对照判断competency及相应层次的可操作的体系 素质模型构建流程 建模方法 销售量 利润管理风格客户满意度等 一般经理优秀经理 BEI问卷调查评价中心专家评议组 访谈结果编码调查问卷分析 确定competency项目确定等级描述等级 BEI问卷调查评价中心专家评议组 分析和确定competency 访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛 被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容 工作关系获得代表性事件的初步信息 以被访谈者讲故事的形式 采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件 访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识 技能 个性等特征回顾 拾遗补漏阶段 对前一步骤地检验与确认 整理访谈记录编写访谈报告 素质模型开发步骤 选定职位素质模型的建立对企业来讲是耗时耗力的事情 要建立一套完整的素质模型通常要花费2 3个月的时间企业在建立素质模型之前必须确定哪些是企业的关键职位 是值得企业对其进行这样投入的一般可以通过收集分析组织结构图 战略计划执行记录 或对企业高层进行访谈的方式进行 明确绩优标准对于选定的职位明确绩优标准 要制定一些客观明确的标准与规则 用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的 什么样的绩效是较差的 绩效标准除了评价工作成果之外 还要由该职位的上级 同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价 以此来界定该职位的绩优标准 根据绩优标准与实际考核结果 甄选该职位的素质模型研究样本 一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人另一组为绩优人员其中绩优人员3 6名 一般人员2 3名 任务要项分析按工作分析法 将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项 以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗 那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项 该任务要项对于指导任职者的选拔与培训