岗位评估的方法大全

岗位评估的方法大全岗位评估的方法大全 曾庆学 2003 年 8 月 31 日 阅读人数 368 人 常用的岗位评估方法有岗位参照法 排列法 分类法 因素比较法和评分法等 其中 分类法 排列法属于定性评估 岗位参照法 评分法和因素比较法属于定量评估 除 此以外 这里还简要介绍两个国际著名的岗位评估方法 即海氏 Hay Group 三要 素评估法和美世 Mercer 国际职位评估法 IPE 1 1 岗位参照法岗位参照法 岗位参照法 顾名思义就是用已有工资等级的岗位来对其它岗位进行评估 具体的步 骤是 成立岗位评估小组 评估小组选出几个具有代表性 并且容易评估的岗位 对这些岗位有其它办法进行 岗位评估 如果企业已经有评估过的岗位 则直接选出被员工认同价值的岗位即可 将 选出的岗位定为标准岗位 评估小组根据标准岗位的工作职责和任职资格要求等信息 将类似的其它岗位归类 到这些标准岗位中来 将每一组中所有岗位的岗位价值设置为本组标准岗位价值 在每组中 根据每个岗位与标准岗位的工作差异 对这些岗位的岗位价值进行调整 最终确定所有岗位的岗位价值 2 2 岗位排列法岗位排列法 岗位排列法是有关人员组成合格的专门机构 如岗位评定委员会 根据岗位调查资料 或岗位说明书做出简洁的 易于对比的岗位描述 确定评定标准 对各个岗位打分 评定结果汇总 计算平均得分 进而得出个岗位的综合相对次序 这种方法易出现主 观倾向 应通过培训提高评价人员的价值判断力 或可通过重复评价三次取平均值来 消除主观误差 3 3 岗位分类法岗位分类法 分类法与岗位参照法有些相象 不同的是 它没有进行参照的标准岗位 它是将企业 的所有岗位根据工作内容 工作职责 任职资格等方面的不同要求 将分不同的类别 一般可分为管理工作类 事务工作类 技术工作类及营销工作类等 然后给每一类确 定一个岗位价值的范围 并且对同一类的岗位进行排列 从而确定每个岗位不同的岗 位价值 4 4 因素比较法因素比较法 因素比较法不须关心具体岗位的岗位职责和任职资格 而是将所有的岗位的内容抽象 若干个要素 根据每个岗位对这些要素的要求不同 而得出岗位价值 比较科学的做 法是将岗位内容抽象成下述五种因素 智力 技能 体力 责任及工作条件 评估小 组首先将各因素区分成多个不同的等级 然后再根据岗位的内容将不同因素和不同的 等级对应起来 等级数值的总和就为该岗位的岗位价值 因素比较法的步骤为 成立岗位评估小组 确定岗位评估所需要的因素 即智力 技能 体力 责任和工作条件 选出若干具有广泛代表性的标杆职位或关键岗位 将各种标杆岗位 职位按照各因素对各岗位的要求和重要性进行依次排列 形成标杆 岗位 职位分级表 将各种标杆岗位 职位的现行工资 按前面所确定的五项标准进行适当的分配 编制 标杆岗位 职位工资表和因素工资分配尺度表 将标杆岗位 职位以外的各岗位 职位逐项与建立起来的标杆岗位工资表和因素工资 分配尺度表进行比较 一个要素一个要素地进行判定 找到最类似的相应标杆职位 查出相应的工资 再将各项因素工资相加 便得到该岗位 职位的工资 5 5 因素计点因素计点 评分法评分法 因素计点 评分法是目前最流行的岗位评估方法 国内比较知名的咨询公司 如和君创 业 北大纵横等在进行咨询时都采用此方法进行岗位评估 因素计点 评分法要求组 建评价机构后 首先确定影响所有岗位的共有因素 并将这些因素分级 定义和配点 分 以建立评价标准 之后依据评价标准 对所有的岗位进行评价并汇总每一岗 位的总点数 分数 最后 将岗位评价点数转化为货币数量 即岗位工资率或工资 标准 这种方法可避免一定的主观随意性 但操作起来较繁琐 北大纵横的岗位评估方法就将评价因素分为四个维度 即责任 知识技能 努力程度 和工作环境 并将每一纬度分为若干因素 共有大约 39 个评价因素 然后对每一岗 位按事先设定的标准进行打分 最后得出岗位评估的结果 6 6 海氏 海氏 HayHay GroupGroup 三要素评估法 三要素评估法 海氏三要素评估法是国际上使用最广泛的一种岗位评估方法 据统计 世界 500 强的 企业中有 1 3 以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法 它通过三个方面对 岗位的价值进行评估 并且通过较为正确的分值计算确定岗位的等级 三要素评估 法 所指的三个要素如下图所示 图 1 海氏评估的三要素 为什么用这三个要素来评估一个岗位是科学的呢 该评估法认为 一个岗位之所以能 够存在的理由是必须承担一定的责任 即该岗位的产出 那么通过投入什么才能有相 应的产出呢 即担任该岗位人员的知识和技能 那么具备一定 知能 的员工通过什 么方式来取得产出呢 是通过在岗位中解决所面对的问题 即投入 知能 通过 解 决问题 这一生产过程 来获得最终的产出 应负责任 如下图所示 图 2 海氏评估三要素的关系 海氏评估法对所评估的岗位按照以上三个要素及相应的标准进行评估打分 得出每个 岗位评估分 即岗位评估分 知能得分 解决问题得分 应负责任得分 其中知能得分 和应负责任评估分和最后得分都是绝对分 而解决问题的评估分是相对分 百分值 经过调整后为最后得分后才是绝对分 利用海氏评估法在评估三种主要付酬因素方面不同的分数时 还必须考虑各岗位的 形状构成 以确定该因素的权重 进而据此计算出各岗位相对价值的总分 完成 岗位评价活动 所谓职务的 形状 主要取决于知能和解决问题的能力两因素相对于 岗位责任这一因素的影响力的对比与分配 从这个角度去观察 企业中的岗位可分为三种类型 上山 型 此岗位的责任比知能与解决问题的能力重要 如公司总裁 销售经理 负责生产的干部等 平路 型 知能和解决问题能力在此类职务中与责任并重 平分秋色 如会计 人事等职能干部 下山 型 此类岗位的职责不及职能与解决问题能力重要 如科研开发 市场 分析干部等 通常要由职务薪酬设计专家分析各类岗位的形状构成 并据此给知能 解决问题的能 力这两因素与责任因素各自分配不同的权重 即分别向前两者与后者指派代表其重要 性的一个百分数 两个百分数之和应恰为 100 举一个简单的例子 比如有一个企业某个岗位的知能得分为 941 分 解决问题得分为 71 应负责任得分为 1004 分 而这个岗位解决问题能力和责任权重为 40 和 60 那 么这个岗位的最终评估得分为 1269 分 当然 海氏评估法还涉及到每个因素的评估标准和程序 以及评估结果的处理和形成 一个公司的岗位等级体系等 这里不再做详细介绍 7 7 美世 美世 MercerMercer 国际职位评估法 国际职位评估法 职位 岗位 评估是通过 因素提取 并给予评分的职位价值测量工具 它并不是什 么新鲜的概念 早在上世纪 70 80 年代 职位评估风靡欧美 成为内部人力资源管 理的基础工具 调研结果表明 当时美国有 70 以上的企业使用职位评估系统来帮助 搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据 但是当美国逐渐将人力资源管理重点从 职 位 挪到 绩效 以后 作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司 美 世咨询公司却始终没有抛弃这个工具 而是将其进一步开发 使其适合全球性 尤其 是欧洲和亚洲国家的企业使用 2000 年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资 源管理咨询公司 CRG 国际资源管理咨询集团 Corporate Resources Group 后 将 其评估工具升级到第三版 成为目前市场上最为简便 适用的评估工具 国际职位 评估系统 IPE International Position Evaluation 它不但可以比较全球不同 行业不同规模的企业 还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较 这套职位评估系统共有 4 个因素 10 个纬度 104 个级别 总分 1225 分 评估的结果 可以分成 48 个级别 其中这套评估系统的 4 个因素是指 影响 Impact 沟通 Communication 创新 Innovation 和知识 Knowledge 这是在原先这个系 统第二版 7 个评估因素的基础上经过大量科学提炼简化的结果 在 100 多位美世人力 资源首席咨询顾问和众多企业人力资源资深从业者的共同研究中证明 事实上真正相 互之间不存在相关性的因素只有两个 影响和知识 但为了减少评估过程由于主观 因素造成的偏差 还是保留了另两个相对重要的因素 沟通和创新 在进行具体职位的评估之前 首先要确定企业的规模 可以想象一个万余人的国际性 机构和一个二 三十个人的小公司如果不进行调整是不能在同一个平台上进行比较的 在这个特殊的因素中 需要考虑企业的销售额 员工人数和组织类型 制造型 装配 型 销售型还是配送型 来放大或缩小组织规模 比如一个带研发机构和销售部门 的 全功能 制造型企业 可以获得销售额 20 倍的乘数 从而极大地放大其组织规 模 销售型企业一般的乘数为 5 而配送型企业一般为 4 另外员工人数也是一个重要 规模因素 管理 500 人和管理 5 个人的职位要求显然不可同日而语 借助这个因素调 整 美世系统