郑小川-福临汽车配件公司案例分析.doc

2015214588 郑小川一、结合本案例，你认为福临汽车配件有限公司的“人事办公室”设了又撤，问题出在哪？ 答：通过案例的叙述，可以得到如下两种组织结构（改革前、改革后）公司规模340多人，各车间主任和科室负责人负责自己单位的人事职能（招聘、委派、考核、升迁、奖惩），领导基本不过问。乔总发现公司士气下降，经领导班子开会一致决定设一个人事职能办公室，对设置级别的意见却不一致，争辩后决定设在生产厂长之下，提拔成本会计师郭翰文，配有一名秘书。案例中的问题可以从以下几个角度出发进行分析。1.从问题主体（对象）的角度看领导班子：乔国栋、傅立朝、关池琼改革过渡的问题：高层领导缺乏科学的管理思想，福临汽车配件公司的领导班子在公司成立初期以及发展的五年过程中极度放权，而在意识到公司规模过大、组织协调不利导致员工士气下降时，立刻决定增设认识办公室统筹公司生产工人的人事管理，并没有考虑到公司内部对这一次改革的接受程度和行为反映。人事办公室主任选拔的问题：乔总和傅总觉得郭翰文（成本会计师）人缘甚佳、受到大家喜爱，因此任命其为人事办公室主任，这种做法是不正确的。确定要设立“人事办公室”后，领导班子没有明确“人事办公室“主任的职责范围（作用域），且对这个职位没有深刻的思考就直接让郭翰文担任，并没有考虑其是不是有实力胜任此项工作。在我看来，人事办公室主任的能力不仅仅体现在受到大家喜爱、人缘甚佳的表现上，更应该具备的是过硬的人事管理知识和人力资源方面的经验。人事管理的重视问题：领导重视不够，对人力资源管理认知有误。当人事办公室出现问题时，领导班子没有及时支持。一个新的制度或者思想要想在企业实现或扩大，首先就需要管理层的大力支持。郭翰文揽权的问题：郭翰文上任后，并未提出一个非常可行可靠并且系统的人事管理条例，而是简单粗暴的想要削权、揽权，这为各车间主任的不配合埋下导火线。 人事问题认识浅薄的问题：郭主任上任后，仅对人事（招聘、解雇）中一些狭隘的问题进行大刀阔斧的改革，并没有认识到企业人事问题的本质。这同时也反映出他对人力资源管理相关知识的极度缺乏。车间主任消极抵抗改革的问题：车间主任思维传统固化，难以接受分离手中的人事权力，不以公司整体利益为先，不配合相关工作。企业文化任人唯亲、任人唯熟：傅总是乔总的老同学，而傅总在任命车间主任时也是自己招考进来的，车间主任在处理人事问题时随心所欲、奖惩升降都是自己说了算。由此可知，企业缺乏科学的管理制度。2.从问题发生的时间轴的角度看二、若由你来担任人事办公室主任，你如何开展工作？ 答：我认为福临汽车配件有限公司这个案例中存在的最大的问题是人事办公室主任与车间主任间权利博弈的问题。如果由我来担任人事办公室主任，我将以解决根本问题为导向，辅以激励手段进行工作的开展，具体如下。前提：领导班子确定了“人事办公室”的设置后，聘请一个富有专业知识和实战经验的HR专员，为企业制定详细的职工人力资源方面管理的制度，不仅仅涵盖人事招聘和解雇，而且包括人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、员工关系管理六大板块。因此，我上任了。我是一个专业的、富有经验的人事专员。针对车间主任的消极抵抗的问题，我觉得本质是权力争夺的问题。因此，我会做出一些事情去打消、减弱这种权利问题，让车间主任意识到我的存在不是夺权而是为了企业更好的发展、具体来说，是有益于车间主任薪酬的增加和心理压力的减轻。实地考察找出本质问题：我会实地去车间中观察和访问，记录下自己发现的一些员工制度中具体存在的、导致员工士气不高、工作效率下降的问题。与车间主任协商将发现的问题客观告诉车间主任，并以问题为导向，讨论解决方式。明确目的是为了解决问题、提高工人的工作热情和工作效率，同时可以给予车间主任一些激励。正激励：满足车间主任的需求。经济上可以提高车间主任的薪酬和其它福利、精神上可以减轻车间主任的工作、管理的压力。负激励：在人事管理受到消极抵抗时，可以求助领导，告知其人事管理中出现的种种实际问题，解决这些问题可以很大提高公司效益。利用高层大棒给车间主任施压。在激励的基础上，采用与车间主任共同制定人事管理制度和方案的形式进行权利的过渡。生产工人新制度的实施离不开底层工人的支持，因此我会从工人的实际利益出发，建立起一系列保障福利、绩效考核、任免升迁制度，用以激励生产工人，提高工人的幸福感和受重视程度，从而提高工作效率，