如何应对处理业务部门紧急要人？》.doc

【知识讲解】 很多企业都愿意花费大量的人力和财力进行销售人员的招聘、培训和培养，但事实上效果却令人沮丧。因此，如何能获得出色的销售人员已经成为很多企业面临的重大挑战，以下一些准备工作或许能帮助HR经理更精准地为企业匹配合适的销售人员。一、了解需要的销售类型毋庸置疑，根据所销售的产品性质、销售的客户对象等等因素的不同，销售工作有着巨大的差异。比如，对比商场的服装导购销售和企业的大型设备销售，我们会显而易见地看到这两者之间的较大差异。在商场的服装销售中，销售的是几百块、几千块的服饰。导购每天要向几十位甚至几百位进店的客户进行产品的介绍，观察客户的反应，向客户施以有形或无形的压力，督促客户掏腰包购买产品。而在大型设备的销售中，每单业务的销售额可能价值是几十万、上百万，业务员则需要不断地跑到客户那里，和客户见面进行深入沟通，了解客户的应用需求，为客户的需求制订差异化的产品方案，跟进客户内部采购流程的每个环节，而且可能要跟上一两年才能等到订单。通过上面两个例子的对比，我们不难看出，虽然同是销售工作，但不同的行业、产品其差别巨大。我们从产品（服务）使用的难易程度和与客户接触的深浅程度两个角度，可以将所有的销售归为四种类型：猎手型/顾问型/关系型/展示型（如图1）。分享到这四种类型的销售覆盖了绝大部分的销售领域。不同的销售类型意味着需要不同的销售模式和销售人员，只有基于对产品和服务销售类型的正确认识，并采取相匹配的销售模式和销售队伍，才能在业务拓展上事半功倍（如表1）。否则就会出现销售费用、人员流失率居高不下的局面。分享到而且这四种类型的人员差异很大，如果混用则绩效下降明显；自身是否具有适合的性格潜质是能否成为一名出色的销售人员的必要条件。因而，在销售领域中选对人比培训人更重要；销售模式、销售人员与销售类型不匹配是很多企业无法建立优秀销售团队的重要原因。二、分析销售风格差异从上文中我们清楚地看到，四种类型的销售特点有着非常大的不同。各种类型的销售所接触到的客户类型、实现销售的场合、成交的难易程度、销售的单价高低、销售的周期长短都差别甚大，这些差异意味着对销售人员的销售风格有迥异的要求（如表2）。分享到从表2中我们看到不同类型的销售对销售人员的风格有独特的要求。只有采用相对应的销售风格才能与销售的产品服务类型实现匹配。我们可以想象，一个喜欢快节奏、即时就能达成销售的猎手型业务员，如何能够花费大量时间泡在一个客户身上、花费几年的功夫去实现一笔顾问型的订单？同样，当一个对客户反应极为敏感的关系型业务员去沿街销售一个保险产品时，大量的粗暴拒绝在几天之内就会让他被极大的挫败感压垮，最终落荒而逃。当我们明白了自己销售的产品和服务所需要的销售风格后，如何能让自己的业务员具有所需的销售风格以实现良好的匹配呢？培训是不是一个有效的解决办法呢？答案是不确定的。我们的研究发现，是否能够形成特定的销售风格，在很大程度上取决于销售人员自身内在的性格特点。换而言之，性格奠定了销售风格。我们难以想象一个急性子的人会形成需要极大耐心的关系型销售风格，而一个头脑灵活的人可能会形成能够应对枯燥重复业务的展示型销售风格。俗话说“江山易改本性难移”，这说明了性格是基本稳定、难以改变的。既然销售风格在很大程度上形成于性格，那么可以夸张一点地说，真正优秀的销售员是天生的。美国的相关研究也表明，“百万圆桌协会”（由美国杰出销售精英形成的组织）中的很多会员是在短短几年内拿到这一荣誉的，而非我们通常所认为的靠熬年头达到的。由此我们可以看出，培训可以在一定程度上改变业务员的销售风格，但远不如直接挑选出有潜质的业务员有效。这就是为什么说在销售领域中选对人比培训人更重要。三、掌握不同销售的素质特征既然选人如此重要，那么适合四种销售风格的人应当具备什么样的性格特点呢？表3是对各类型销售人员特征的进一步分析，从表中我们可以清晰地看出不同类型销售对素质要求的差异，这样就让我们在甄选业务员的时候能够心中有数，根据自身企业需要来匹配适合的销售人员。分享到值得注意的是：四种销售类型对人的要求在某些方面是互斥的，即适合一种销售类型的销售人员未必能适合其他类型的销售。这一结论能够很好地解释为什么来自于其他行业的销售明星，经常会出现让人大跌眼镜的业绩表现。【案例回放】 小陈以前是省会城市负责小店渠道的业务员，由于工作表现出色，最近被公司派驻到A市担任城市经理。他所在的公司产晶以饼干类的休闲食品为主，价位中等。A市是一个位于中部地区的地级市，经济基础一般，但近两年发展不错，市内有6家大型卖场和两家连锁超市(各有10多家分店)。公司产品在这些大卖场和超市的销售情况不错，同类品牌销量排名在前三位，超卖渠道销量占到了公司A市总销量的70%，而且每年还有一定程度的增长。不过，在另一个重要渠道小店，公司产品销售状况却一直不佳，该市小店总数大约有2000家(包括郊区)，铺货率一直很低。公司在当地有一个合作了5年的区域经销商，配合一直不错。该经销商同时经营其他4个品牌，包括一个瓜子品牌和一个纯果汁饮料，还有两种进口橄榄油。经销商共有3名业务员，两名负责商超，一名负责小店。经销商的渠道优势在于商超，对小店的开发一直缺乏力度。在小陈到来之前，公司没有在该区域派驻过专门的城市经理。小陈的任务就是今年内使销量增长达到30%，高于去年10%的水平。公司已经批准了小陈的市场拓展计划和相应的费用计划。该计划的核心有两点：一是在商超进行消费者促销活动，二是通过一些直接面对终端的渠道促销，协助二批进行网络建设，从而加强小店铺货率，利用双管齐下的方法来提高销量。此外，公司同意他在当地招聘两名业务员以便更好地开展工作，业务员的工资标准可以适当高于当地的行业平均水平。小陈希望两名业务员一人负责商超渠道，一人负责小店渠道，而主要工作职责就是进行促销活动的管理和协助经销商进行网络开发，直接向小陈负责，与经销商是协作关系。公司会为新入职人员进行为期一周的培训。自从招聘消息发出以后.很多人应聘，经过初步筛选，小陈约其中6人进行面试。由于以前没有面试主考经验，他邀请好友老李协助。经过一个下午的工作.两人对于6名应聘者都有了初步的印象：A：男，24岁，大学专科营销专业刚刚毕业，综合素质不错.性格比较灵活，口才较好，对于这份工作抱有较高期望，希望能够大展拳脚，发挥在学校学习到的专业知识，在学校也做过多次兼职促销工作，有一定的促销活动经验。B：男，27岁，高中毕业，曾经在某知名消费品公司担任负责小店的零售代表3年，个性比较忠厚老实，感觉主动性不够，沟通能力较弱，在原公司一直没有提升。C：女，22岁，中专毕业，正在自修成人大专，曾从事保险和化妆品销售两年，个性积极主动，沟通能力不错。D：男，35岁，高中毕业，某国营企业下岗工人，个性踏实但灵活性不足，家庭经济负担较重，在经销商手下做业务员已经两年，负责小店渠道，工作兢兢业业，经销商评价较好，因为公司的工资水平高.希望转为公司的业务代表。E：女，28岁，高中毕业，从事过工业品和保健品的销售工作，对于促销活动的组织较有经验，感觉为人很精明，是经销商推荐的。F：男，26岁，大学毕业，原从事企业行政工作2年，后在一小型快速消费品公司从事K/A业务代表半年，自述因为公司做事非常不规范，工作难于开展而离职，个性爽朗活跃，感觉很有想法。【今日思考】1、对于这两个岗位，最需要业务员具备的是哪几项基本素质?2、自己对这两名业务员的分工是否合理?3、自己在面试时有没有什么疏漏?【案例解析】当我们决定录用一个人的一刹那，这个人将来所要负责的生意结果就已经确定了，所以很多公司在招聘时都如履薄冰。几乎所有的生意都是由我们种下去的种子来决定的，为了得到好的瓜和豆，大家都会开列自己所需种子的条件，然后照方抓药，去市场上寻找自己需要的人才。有意思的是，在面试中很多被看好的人，实地操练的生意结果往往并不理想；而面试中并不十分看好的一些人，实地工作时却又给你意外的惊喜。人才没有好与不好之分，关键要位当(位置适当)，即把每个人放在最合适的位置之上。用人方面永远是位当原则而不是最好原则。“位当五则”1.能力位当原则.候选人的能力和公司所需能力是否位当，有无资质做好；2.性格位当原则：候选人的性格和公司长久发展是否位当，有无资格做长；3.期望位当原则：候选人的期望和公司现实之间是否位当，有无动力做长；4.经验位当原则：候选人的经验和公司所处行业是否位当，有无经历做好；5.我心为法原则：候选人的气质和面试考官感觉是否位当，有无环境做长。“位当五则”的具体使用方法以小陈所碰到的面试问题为例：1.列出100%做好该岗位工作所需的能力标准、性格标准、期望标准和经验标准。参照表1。2.通过笔试和面试测量出前4个原则的位当程度，测量的参照系是第一步列出的客观标准，不是候选人之间的相对标准。在案例中的信息，可以得到表2和表3。3.前两项(能力和性格)中任何一项的分数如果低于80分，或第三项(个人期望)的分数低于60分，或四项总分低于280分，该候选人都将被淘汰。按此规则，小店候选人ACEF和大店候选人ABDF都被淘汰。4.一般来说，经过以上步骤仍未被淘汰的候选人已具备试用条件。案例中小店业务员经过以上步骤通过的是B和D；大店业务员为C和候选人E。(1)若小陈公司条件许可，可安排他们4人进入1-3个月的试用期，期间至少安排每人2次的实地一起工作，在实地工作中继续进行以上4个方面的评估，试用期结束时最终选定两名业务代表。(2)若没有试用期，小陈可先约见小店候选人B和大店候选人E，如实告知他们具体的工作职责、薪酬结构、工作难度，如果此二人愿意接受这就录用他们。若不愿意或比较勉强，则可约见C和D。5.经过上面的步骤虽未被淘汰，但如果仍然没有充足的把握，比如候选人的分数很接近而难以取舍时，需要运用第五个原则即“我心为法”原则。面试中有可以逻辑推理量化的部分，也有非逻辑推理无法量化的部分，即只有直觉才能感知的部分。当我们运用逻辑推理后仍然无法决定是否录用该候选人时，可以回答如下的问题，“我是否愿意这个人作我的下属？”你的第一反应如果是“愿意”，那么此人可试用；若第一反应是“不愿意”，则可以淘汰此候选人。回答时一定要是第一反应，不可勉强自己作出愿意或不愿意的回答。为什么会用错人?首先用错人、看偏人很正常，特别是对于没有受过专业面试训练的销售经理，在半小时或一小时之内对一个人做出准确判断不是一件容易的事。然而，在实际操作过程中，确实有很多错误可以避免。1.“位当五则”中的前四则即“能力标准、性格标准、期望标准、精力标准”针对不同的职位是不同的，如果面试前不能将这些标准明确化，面试则带有很多撞大运的成分。订立这些标准本身就是一个很大的进步机会和挑战。对同一个职位.不同的人可能会定出完全