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全球供应链风险：高层决策的焦点 作者：佚名 来源：中国物流与采购网 2010-7-12 9:14:32 访问次数: 162 简介：随着供应链的全球化，供应链风险问题更多地引起了企业管理者的关注，也有更多的专业人士对这一领域进行了专门的研究。供应链风险已成为影响高层决策的重要因素，只有对效益和风险做出综合的考量才能够做出正确的决策。否则，一些风险对企业的影响可能会是致命的。 在各个行业，随着国际物流整个行业的提升，摆在决策者面前的供应链库存周转时间已经得到了有效的控制。 同时，精益制造也在企业中得到实践，从避免重复订单的差错，到整体的库存控制，精益运营已不再只是一个概念。企业从众多的原理和方法中不断总结，寻找适合企业自身发展的途径和方法。经历了经验教训以后，库存问题的发现和处理能力已经在企业内部得到了全面的提升。 那么，随着企业向全球市场的进一步渗透，关于全球供应链风险的问题摆在现代企业决策者面前。我在与一些企业的供应链管理者做的交流中，发现他们共同关心的话题主要包括以下几点： 区域性垄断的加强，例如在电子行业，诸如韩国的玻璃制造、台湾的硅元素绝缘板制造和中国大陆的消费电子产品制造，使得任何自然灾害、政局动荡甚至是当地物流的中断都会导致原料供应的中断，进而影响到整个电子产业。 供应链上的沟通问题，虽然与几年前相比，在这方面得到了巨大的改进，但是还远没有达到理想的水平。在诸多情况下，分销人员与供应商和生产商依然采用的是传统的沟通方式，双方围坐在会议桌前进行沟通，却没有真正深入的相互了解对方的企业。 单纯依靠一家或两家供应商可能会对产成品的需求造成很大的影响，供应商一旦在任何一方面出现问题。都会对下游厂商造成麻烦，就像前不久发生的索尼电池召回事件。 “我们现在处于一个全球供应链上，供应链相当复杂而又脆弱”，艾睿电子(Arrow Electronics)的一位供应链负责人说， “一年前，我曾亲历了东南亚海啸的情景，假使当时海啸袭击的是韩国，结果会怎么样？它会破坏世界上95%的内存储器生产能力，一时之间，电子产业就会陷入混乱，由这个例子你可以知道全球供应链有多么脆弱。” 拥有一两个零配件或原材料供应商的策略或许效率更高，但是经营风险也更大。“在企业效率提高的同时，风险也在提高，这是我们不希望看到的结果“，他说，”我们的运营越来越精益，但是如果你有一个供应商在中国，而又赶上禽流感疫情暴发，那么试想后果会怎么样。企业运营效率越来越高，与此同时，供应链风险也更高。” 但是，就维持供应商多少的问题，也有人持不同的观点。罗先生是另一大型电子产品分销企业的CEO，他同样认同供应链风险的存在：“首先，这是一个值得我们担心的问题，任何时候你减少了供应商，风险就会加大。在这里，说的是电子行业，也就是晶圆和硬盘，当然此类问题也存在于其他任何行业。另一方面，当一个供应链系统变得更加依靠少量供应商的时候，对他们的重视程度和它们自身的责任感就更大。从这方面讲，积极意义要大于负面的影响。”他表示，目前还没证据证明维持少数供应商有重大不足，也没有具体需要特别担心的问题。 但是，也不是任何事情都能够完全按照事先的计划进行。9月份，主要的大的原料制造商销售下滑，很大原因是制造商的库存积压。这势必会影响到分销商的经营。由此我们可以得出的结论是，供应链决不是静态的，供应链上以前不曾有的库存都将会出现。当然，管理也在不断进行革新。 Larry是另一家企业的资深主管，他认为，这有时候未尝不是一件好事。他说，他的企业就曾拥有800磅之多的TSMC库存而受益。他认为顾客需要更多的选择，这帮助他们牢牢地站稳了脚跟。 “至于原料，如果你有更多的选择，那就再好不过了，” Larry认为，“虽然现在我们还没有看到有任何一家企业可以控制整个供应链，但是拥有更多的供应商总还是好的。对于我来说，底板是我们的上游原料，我们只有一两家供应商。如果有更多供应商的话，对我们会更有利，这也是今年可能将会增加一些供应商的原因”。 “收益和风险共存”，这看似只有证券投机者所遵循的金科玉律也同样适用于供应链管理。事实上，供应链风险无处不在，全球化的趋势又在不断加大这种风险。因此，企业管理者在做出供应链决策时，不能够一味地追求效率，还必须要综合的考虑更多的因素，对收益和风险做出科学地评估，才能做出正确的决策。供应链管理的关键：供与需的竞争力 作者：佚名 来源：e-works 2011-3-4 14:05:37 访问次数: 333 “如果你在供应链运作上不具有竞争力的话，就干脆不要竞争”这是美国著名的商业奇才、通用电器公司的总裁杰克.韦尔奇曾这样说。目前，在中国一些具有前瞻性战略眼光的企业已经瞄准了供应链管理这一管理方法并加以运用，它对于我国企业因规模小而不能形成规模效益，因其结构全、开支大、内部层次繁多、结构臃肿而不能形成合力，大多数企业重复低层次竞争而导致两败俱伤等问题都提出了一种全新的解决方法。制造业需求的特殊性在中国的制造业企业中，不同行业对供应链管理也有着不同的需求特征。对于制造业中的离散和流程两个行业来讲，所有的离散行业都可以用产品的BOM从头至尾管控起来；但是流程行业则不然，它需要有一个分层次的生产数据采集平台，需要通过对采集来的数据进行监控来管理删除。很多流程型企业认为信息化就是 ERP，其实不然，以石油炼化业务为例，ERP在炼化生产过程中就显的那么苍白无力，而更多的是要靠数据采集系统、MES、SCM等系统来综合控制管理，才能实现供应链管理的最优化。具体到船舶、汽车和机床等行业，著名的供应链管理专家微软制造业首席解决方案架构师陈兵兵分析说，“这三个行业最大的特点就是都属于离散型企业，并且很大程度上是面向订单的生产与面向订单的设计，特别是船舶行业完全是面向设计和订单的生产，它不像汽车一个订单可以是多件的，造船是单件生产，具有零部件多、工程更改多、约束限制多、以及需要对工期与任务进行严格管控等特点。；而汽车业的供应链管理目前在我们国家是应用最好的，因为它与机床业、造船业走的是两条路线，以机床业为例，最早的信息化管理是由国家863 CIMS引导，开启了CAD/CAM/CAPP、(或我们统称的CAX)的先河，如沈阳机床厂的CAX实施的非常好，是CIMS应用的典范。而汽车的信息化管理比较偏重于ERP的应用，最早是由一些国外的企业带动，由一些三资企业和国内的领先企业来带动的，ERP的实施与应用在这个行业已有十年的历史了，汽车的整个流程比较长，像整车厂的ERP、CAD/CAM都有应用，在零部件厂中ERP的应用也较为普遍。”面对产业链条上的企业对供应链管理应用的良莠不齐，记者从众多业界专家中获悉，主要原因在于行业里对供应链管理的界定尚不清晰，前几年对于SCM一直流于炒概念阶段，炒得虚火过旺，导致企业迷失了方向，对于SCM到底是什么，能够帮助企业做什么认识不明确。有更甚者，还存在着SCM就是物流管理、SCM就是供应商管理或者就是采购管理等诸多误区。那么，在全球经济一体化的今天，随着竞争愈演愈烈，竞争形式已从企业之间的竞争逐渐转变为供应链之间的竞争。供应链管理SCM到底是个什么概念、能为企业带来哪些价值?纵与横的集合体供应链管理 SCM是一种新型的信息化管理模式。严格的讲，供应链并不是一个具有一对一、业务对业务的链条，而是一个多重业务和关系的网络，它囊括了原材料、零部件和设备的采购，产品的制造与装配、包装与暂存，产品的运输与配送，分销与销售以及最终交付用户和售后服务等环节，从供应商的供应商一直到客户的客户。供应链管理是充分运用各种现代信息技术对整个链上的需求与供给进行计划、协调、执行、控制、优化和决策的各种活动和过程。很多人认为，企业内部不需要供应链管理，有ERP就足够了，供应链管理是企业外部的、或是企业之间的管理，其实并非如此。供应链管理SCM是从企业内部的计划编排起源发展而来的，当时是为了解决一些由于业务的复杂性而使得ERP 无法解决的问题。陈兵兵告诉记者：“信息化管理涉及到两个层面，一是面向事务的处理，即将所有的或主要的业务实现计算机化的管理，并将这些业务处理信息存储起来。在这一方面，ERP起到了非常好的作用；另一个是计划管理层面，在企业内部有排序、排产、各时期的计划、跨工厂的计划、以及全球化企业的跨区域的计划，在整个供应链上，有企业间的协同计划和跨企业的计划等等。在该方面，ERP就显得力不从心了，特别是那些产品更新换代快、动态性强、面向订单业务多的企业，在计划层面更需要有供应链管理的优化计划来完成计划的制定和快速重制定。这两个方面是相辅相成的，一方面，在优化的计划指导下ERP或其他面向事务的处理系统能更好地执行各层面的计划；另一方面，SCM的优化、决策与制定计划也离不开执行系统的业务数据支持。供应链管理是以核心厂商的内部管理信息化为依托向企业外部产业链上下游的协同管理。其中纵向是指企业内部各业务计划的层次，优化的层次；横向是指企业各业务环节之间、供应链条上不同成员之间、上下游之间的协同管理。”以汽车组装厂为例，混流生产中有三个难点：一是焊接。把车身的围焊接到底盘上，不同的车型配置不同的地盘，将同一类型的底盘放在一起做焊接；二是喷漆。喷漆的最大特点是集中化，把相同颜色的放在一起喷，关键要考虑环境，所有喷漆要将环境清洁干净才能开始下一种颜色，如果颜色不停的变化喷太浪费，所以要把相同的颜色放在一起喷，这些在排序和计划里面都有，不用再一条一条的查看信息，在流水线上就可以查看缓冲区里有什么订单，这样可以把相同颜色的车放在一起集中来喷漆。三是做内饰。内部装饰件既要考虑合并又要考虑分散，为什么呢?比如A流水线负责开天窗，所有开天窗的车都集中到A流水线上来，这条流水线势必会堵塞，影响了作业进度。如果把它分一部分到其他流水线上，这就是集中和分散。这一点ERP是无法实现的，要靠供应链管理和MES来完成。最早供应链是管一个工厂的“计划”起家的，它能够解决ERP解决不了的问题。当今企业的订单在不断的变化，有可能面临库存供给不足的问题。以前为什么有那么高的库存，是因为采购的原料生产出产品来就能很快卖掉，现在不同了，产品更新换代太快，原料和零部件需根据订单来采购，否则就面临着滞压和库存，现代企业都在追求零库存。面对订单不停的变化、一些设备产能的限制、一些瓶颈设备的限制ERP都无法满足，这时候 SCM的作用就突显出来，它可以纵向管到SCP(供应链计划)，横向管到供应链的协同。协同与共赢“供应链管理其实关键就是两个字供与需，企业内外部都是供和需，每一个点都是需拉动供，供方把自己的资源有效的整合在一起满足需。反过来，供也影响和制约于需。因此，在供应链管理中需求管理与供给管理是非常重要的，必须及时把握好需求及其变化，并整合好自己的资源、甚至是其他方的资源来匹配需求，实现供需的最佳平衡。同时，在需求发生变化、平衡失衡时，能以最快的速度在克服约束的基础上达到新的供需平衡。这种快速修复平衡的能力离不开供应链上前向的可预见性支持，而可预见性则更多地是依赖供应链上的协同支持。”陈兵兵说。在供应链上，每一个企业都是一个体现了供需关系的节点，需与供在SCM中既是一对矛盾，又是一个统一体。每一个企业在社会和市场大环境中都不是孤立的，其“广义”供应商，是指所有上游业务提供者，即供方；而其“广义”客户是指下游业务的需求者，即需方。每一个企业都有其上下游供应链，下游的需求拉动了它的业务，而它的需求又拉动了上游的业务。陈兵兵分析：“在下游供应链上，企业必须以使客户满意为战略中心点，通过信息集成和共享及时掌握客户的需求及其变化，通过协同运作充分利用自己手中的资源，甚至整合其它方资源来最大限度地为客户提供优质和及时的服务，以扩大客户群落和市场，提高销售额和利润；而在上游供应链上，则必须以双赢的经营理念为指导思想，与广义的供应商结成长期的、稳固的和互惠互利的共赢伙伴关系，以最低的成本和最短的时间获得战略性的资源，并将供应商的技术、知识和创新能力集成进自己的业务流程中，与供应商共享信息和协同运作来使它们快速和高效地响应自己的需求，从而节约成本、缩短产品和服务投放市场的时间、增强产品和服务创新能力与自己响应市场和客户的能力，赢得市场、实现赢利最大化。”因此，供应链企业间的运作是合作、协同，是一种信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的 “共赢”伙伴关系。在产业链条上开展供应链管理要涉及到所有参与企业和诸多业务环节，其复杂程度要比在单个企业内实施供应链管理难得多，牵涉到从企业间的合作关系、文化的融合、利益的分配、业务流程的衔接、系统的集成、数据的传输与转换等诸多问题。因此，企业必须先要有清醒的认识，再做整体规划和目标，按部就班展开实施，进而发挥供应链管理价值的最大化。如何实现高效的产业链上下游的协调管理?陈兵兵总结道：首先，从战略角度看，链上的企业间必须结成亲密的长期合作者，变传统的买卖关系为伙伴关系，制定紧密的战略协议。第二，各方企业文化间的融合，要想在链上顺利开展SCM，就要在业务接口环节上实现双方的文化融合，彼此间相互信任，甚至可以超越对自己公司内部员工的信赖，并相互激励、最大限度地发挥各自的能力与特长。第三，各方利益分配。在供应链的利益分配上也必须遵循共赢的原则，在一个单个的企业中，由于有一个明确的总目标来作为一切行动的标杆和标准，又有企业最高领导的权威和命令，其他环节则必须服从；而在供应链上既难以实现总目标的统一，又缺少领军人物的权威，协调是一个难点。因此，在业务处理过程发生冲突时需要以整个供应链的价值最大化为出发点、以共赢为原则来加以解决。第四，链上成员间业务流程间的衔接。供应链成员间的业务是极为复杂的，在这些业务流程接口如果缺少紧密的衔接，将影响整个链条的业务处理速度和响应速度、以及整体的成本和客户服务质量。要想实现其业务流程间尽可能的无缝衔接，就必须首先对各自的流程进行梳理和对流程接口进行优化，消除那些无效的、阻碍各方的商流、物流、信息流、资金流、知识流等顺利流通的因素与环节，然后业务接口间的运作模式要尽量向对方靠拢，减少摩擦和重复作业，确保业务过程顺畅和高效进行。第五，链上各方系统的集成。供应链上成员间的协同运作与前向的可预见性都是以各方的信息共享为基础的，如果各方的信息系统不能无缝、实时地集成，就无法实现协同和可预见性。而由于企业的历史原因、经营性质、IT预算等情况，信息系统不可能都在同一水准和采用相同的系统，这就需要尽量采用SCM系统标准和基于开放标准的IT基础架构，使集成在一起的系统按照一定的规则去工作。最后，是供应链成员间的数据传输。数据传输是为了完成业务信息的共享和企业能具有前向的可预见性，需要在企业间建立统一的数据管理机制、统一的数据交换标准和数据的标准格式，以保证各系统间数据的一致性，能够在不同的应用中流畅、方便地传送数据。因此，需要采用标准化和开放化的数据传输机制，在上下游中畅通地传输和共享数据，以便更好地实现供应链上的信息共享、业务流程的紧密衔接和前向的可预见性。全球采购成败在于供应链管理 作者：佚名 来源：e-works 2011-2-28 10:44:53 访问次数: 213 全球(化)采购正在蔓延到世界的每一个角落。全球采购、全球化生产引起业务的变化，更确切地说是供应链的变化;因此，制定应对全球采购导致供应链延长和复杂的措施，保证全球采购的成功开展是至关重要的。 全球采购使供应链延长 全球采购的最大优势是减少寻货(sourcing)环节、降低采购成本。实际上，全球采购使供应链延长并且复杂，结果供应链扩大后，导致费用增长和风险加大。跨国企业为了预防市场与经营环境的变化，一般会在其供应链各个环节囤积额外的货物，以备不时之需。也就是说，全球采购可能会使供应链的供货时间更长，迫使企业需要储备更多的存货，这直接导致成本上涨，同时过多存货本身就是风险。 另一方面，当生产向低成本国家和地区转移时，买家可能没有考虑这些低成本国家或地区缺少配套的运输基础设施，因而限制了物流和仓储，结果造成交货不及时。 供应链管理是全球采购成功的关键 全球采购延长了供应链，但是令人担忧的是大部分跨国企业忽视了供应链风险。许多跨国企业无法管理这一转变造成的供应链变化。因此，了解供应链各环节潜在的风险，正确估计风险的爆发点和制定对应的预防措施，就显得至关重要了。 另外，以前本地采购，货运时间只有3、4天，而全球采购至少3、4个星期，在这个过程中，存在许多成本及风险因素，这是买家不容忽略的。 管理全球供应链风险与降低采购成本 在全球采购中，供应链存在许多特殊问题。由于企业之间相距很远，使国际供应链的执行周期相对较长;各企业在语言、政治和法律体系上存在诸多差异，决定了运作方式与国内供应链管理有许多不同，这对管理工作提出了更高的要求。 供应链管理的目标是降低交易的总次数(总交易次数最小原则，Principie of Minimum TotalTransactions);全球采购的主要意义是减少寻货环节，降低采购成本;但是，交易次数减少确实降低了采购成本，而供应链的延长则增加成本与风险。 笔者从以下两个层面分析如何应对全球供应链风险与降低采购成本。 1、政府层面的措施 面对种种垒球贸易存在的威胁和不确定性，各国的政府纷纷开始制定与实施新法规作为对策。例如，集装箱安全计划和反恐海关贸易合作(C-TPAT)等。 美国的“集装箱安全计划”(USA ContainerSecurity Initiative)自2002年初开始实施，旨在为世界20个大型港口或重量级集装箱码头建立集装箱安全系统，以消除港口货物集装箱被恐怖袭击的潜在威胁。另一方面，如果发生突发事件，迫使美国港口或机场关闭，C-TPAT则可以确保运输的连续性。获得C-TPAT认证的公司被视为美国海关的信任合作伙伴，一旦港口重新开放，这些公司将成为优先进口商，其货物可以得到优先处理。 2、企业运营层面的措施 供应链更长、更复杂，使全球采购对市场的预测提出了更高的要求。北美、西欧及亚太区的IT、电子元器件、通信、工业电子及医疗企业的元器件供应商认为预测采购市场的需求、平衡库存和保持合理的库存，对正确地、及时地为世界各地的制造商提供物料特别重要。 概括说，企业运营层面的应对措施主要有以下几个方面： 关注成本/价格以外的因素 跨国企业在全球化寻货时，特别是向低成本国家或地区采购原料或产品时，除了考虑成本/价格外，要关注交货及时性与全球供应链中各环节存在的风险。 提高供应链的“可视度” 供应链的可视度主要表现在三个方面：a、具备全方位视野供应链可以在任何一个环节取得所需数据;b、协助企业采取行动供应链不只是提供信息作参考，它会指示企业应该采取的行动;C、力争行动取得实效采取的行动与企业的目标相配套，确保企业能够受益。 一个高可视度的供应链可以协助管理人员更有效处理“货运中断”，保证交货及时，从而减少对业务的影响。通过更好的规划，可以减少库存和货物脱销情况。 高可视度的供应链的另一个优点是，可将海上货轮灵活地转变成为“虚拟仓库”。如果准确地知道每次装船的具体货物和位置，企业就能够根据订单安排货物。企业可以对运输时间为330天的存货进行管理，减少脱销或贮存货品的情况。 将各种追踪技术(例如条形码、RFID、蜂窝和卫星技术)应用到供应链管理的全过程，对提高采购管理效率、降低成本的意义非常大。 采用“整体拥有成本”指标 采用“整体拥有成本”(Totalcost of ownership，TCO)来采购产品或服务。直接的全球采购可以降低订单处理的费用。例如，以前供应商很多，需要投入处理订单的人工费就会比较高。现在对采购成本的概念，不仅是指购买东西直接付给供应商的钱，而是强调“整体拥有成本”，包含从取得商品前付出的代价，这包括开发供应商、评选供应商等发生的费用，在还没有下订单以前，采购商已经付出一些代价。如果供应商数量减少了，处理订单的费用也就下降了，这是节省成本的一个方法。 合作伙伴的评估与责任界定 合作伙伴(包括供应商与物流服务商)的选择与责任界定至为重要。以供应商为例：除减少供应商数量外，供应商早期介入(Early Supplier Involvement，ESI)也是降低成本的方法。通过与供应商共同开发规格，来降低成本。 以前的做法大多是采购商把采购清单及规格列出来，请供应商制造，没有考虑供应商的能力、设备能不能符合要求，特别是实施全球采购后对供应商的评估变得更加困难。有时候供应商勉强把东西制造出来，但价格很高。因此，通过建立伙伴关系，和供应商一起来开发新产品的规格，避免不必要的成本，只要价格、材质、精密度适当，就可以大幅降低成本。 以前大家都讲成本降低(cost down)，其实透过采供双方合作，可以做到成本避免(cost avoidance)。这需要供应商提供专业的技术，和采购商分享。例如，采购商和供应商合作，研究手机的电池、电路板、面板等零组件的材质，做到成本避免。 另外，建立伙伴关系，除了可以实现及时生产，还可以做到供应商管理库存(Vender Managed Inventory，VMI)。传统观念认为，存货向来是采购商自己在管理。现在，观念不同了，采购商的存货交给供应商来管理。举一个例子，DELL公司的供应商，知道DELL公司何时需要多少内存条，合理存货量是多少，他们会评量，何时缺货，何时送货，当内存缺货时，供货商不请自来。 因此，一个好的供应商，是一个好的合作伙伴，明确自己的责任，对买家的采购需求很清楚，需求量也很清楚，就可以帮助采购商管理存货。每次采购商需要补货时，供应商就可以自动把货补进来，这就是供应商管理存货。 全球采购重在降低采购成本，要真正实现这个目标，企业应该有计划有步骤地实施全球供应链管理的措施，做好规划，并加强风险与成本控制，为企业带来切实的经济利益。供应链管理你躲不开初级阶段 作者：佚名 来源：e-works 2011-6-21 9:46:21 访问次数: 259 推行供应链信息化管理的最大阻力来自渠道：没有传真，也没有纸质文件，让我们如何相信我的订单已经收到？没有相应的单据，怎么对帐？来自一线和渠道的抱怨以下几种来自销售一线的抱怨，我们再耳熟不过了：1.队伍大了，不好带了。不管你是办事处制、分公司制，不管你的绩效考核怎么做，总有人说你偏心眼、不公平，都会背地里抱怨。2.谁要是说能准确统计包括渠道和终端的进销存，纯属扯淡！下游分销商仓库成千上万，业务员也是人啊，怎么可能数得清？那些上报的所谓“渠道库存”，不过是分销商随口应答加上销售人员主观臆测的结果。不过这种情况，总部也都心知肚明，所以我们看到的销售计划，都是以销售目标为依据，绝少依据业务上报数据来定。这样的销售任务，如何让销售经理心服口服？没有精确的数据支持且反应迟钝，旺季断货、淡季胀库再正常不过了。3.最要命的是，慢吞吞的分销链正在谋杀十分宝贵的销售机会。按照传统业务流程，分销商必须通过传真或电话向销售中心下单；销售中心接单后，先向财务确认到款情况；确认之后，才将订单传至生产中心或仓储中心，安排商品发运。这一圈折腾下来，至少也得两、三天吧？你还得求神拜佛保佑传真不要看不清，接单员不要忘了记录，数字不要记错。等到商品跨越千山万水十八弯，终于到了你手里，旺季都快过一半了！没办法，下月的货先不订了，先把“胀库”消化了再说吧。4.对账。一提到对账，没有哪个分销商不懊恼的：你这个销售经理成天催我打款订货，积极得很，一提到对账、兑现政策和返利，你就推到猴年马月去了。销售经理也很委屈：总部有固定的财务政策、报销流程，对账一次就是要好几个月，我有啥办法？总部财务也有话说：你以为我们每天闲着啊？成天看不完的报表，对不完的账，总得一项一项来吧？放松财务审核？开玩笑！财务风险谁担得起？以上问题不过是冰山一角，在日益激烈的竞争下，企业在分销链环节暴露出的问题比想象的要尖锐、严峻得多。渠道商要求越来越高：他们要求更短的供货时间，要求更短的对账周期，要求厂家对市场变化有更迅速、更精确的反应。渠道的要求是合理的，我们不能一味地用“总部流程就是这样”来搪塞，否则，渠道很快就会弃你而去。美丽的愿景为解决以上问题，许多快速消费品企业正尝试着引入供应链管理工具，试图把许多机械的、枯燥的、可以被程式化的工作交给计算机来做，以提高整个分销链的运转效率，加强对渠道商的服务和管控。信息化的好处是显而易见的：1.电脑不会撒谎。这解决了以往数据层层上报，层层加工的痼疾。因此，只要数据输入者数据是真实的，总部就能看到最真实的市场数据，减轻数据失真的程度。2.电脑不会带着情绪工作，不会磨洋工、混日子，更不会趁领导不在溜到一边玩扑克。3.电脑永远如一的稳定、精确、快速。当然，中毒时除外。传统的对帐、下单、结算等工作非常繁琐枯燥，易出错。几千个客户要全部对完账，没有几个月不可能完成；而依靠程序，几分钟就搞定，而且可以许多客户同时对账。正是这种巨大的“效率提升”，吸引了Q牌啤酒华南事业部在2002年上马了供应链管理平台项目。Q啤管理者的设想非常美妙：该项目实施后，上游供应商、生产中心、物流中心、营销中心、财务中心、下游各级渠道商，都可以在同一平台上进行业务往来、信息交流。尤其渠道商，通过网络直接下单，信息可同时传到销售、生产、配送、财务等相关部门，何等快捷？订单查询、对账等工作都可以实时查询，何等方便？渠道商的冷眼在企业内部，该平台推广相当顺利：一来企业内部信息化程度本来比较高，相关人员稍加培训即可接受；二来可以通过行政命令推行该平台的应用，相对较为容易。但对渠道商推广该平台就不是那么一回事儿了。但来自渠道巨大的阻力，让Q啤的管理者目瞪口呆。一、渠道行为惯性的阻力大得惊人。啤酒经销商多是“苦出身”，对信息化，概念上无法理解，习惯上无法适应。尤其众多一批、二批，他们IT基础、管理基础都非常弱，所有业务来往、文件及数据保存仍然靠传真、电话、文件柜，对网络应用毫无认知。短期内，连信息化的概念也无法接受，更别说学会使用了。二、渠道商信不过数据库。广大分销商都相信眼见为实，对供应链平台提出疑问：没有传真，也没有纸质文件，让我们如何相信我的订单已经收效？对账时，我又没有相应单证，怎么对账？你答应我的政策、返利不兑现，我也没有证据，怎么办？三、使用该平台需要增加新的IT投入，有一定的费用，渠道商心存抗拒。要与供应链管理平台实现对接，基本的IT设施要有吧？一台电脑、打字复印机、上网设备，加上乱七八糟的，初次投入在万元左右；而且每月还多出近百元的网费；有的分销商还不得不新增一名懂电脑的人员。这样算下来，分销商的投入不能忽略。易地而处，如果你是这名分销商，除非头上长包，你愿意为你自己并不了解、也不信任的东西投入几万元吗？饭要一口一口吃风风火火的供应链改革运动遭到渠道冷遇，Q啤冷静下来，根据渠道状况制定了分阶段上马计划：一、承认渠道的行为惯性。行为惯性现在阻力，但未来可以成为企业更好地管理渠道的法宝。当渠道商习惯了该供应链平台后，习惯了这种高效的运作方式，将形成依赖。那么对手除非也上一套完整的供应链管理平台，否则渠道商已经固化的行为无法适应。这可以使企业建立起短期内对手无法跟进的比较优势。针对渠道商的行为惯性，Q啤采用推拉结合的方法。一方面，对分销商进行基础的IT技术培训，培训以实践为主，让分销商自己的人员操作，消除恐惧心理，同时让已经熟悉平台应用的分销商现身说法，打消其疑虑；另一方面，强制执行，必须通过平台下订单，否则，即使你提着现款到工厂也提不到货（Q啤在该市场地位比较强势）。通过一推一拉，渠道商逐渐接受了该管理平台，但这远远不够，如果短期内学不会使用该平台的话，渠道商最后可能彻底放弃Q啤。二、开发“傻瓜式”使用方式。限于分销商的实际IT水平和对新技术的学习能力，而且让他们掏上万块买回自己不会用的电脑，他们也不愿意。思之再三，Q啤决定与信息服务商合作开发手机下订单的订货模式，先实现最重要的基本功能，其他的慢慢来。所谓手机下订单，即由信息服务商开通手机接收端口，分销商订货时，只需将自己需要订货的规格、数量、日期等信息按简单的固定格式以手机发向一个号码，管理平台接收到信息后，将自动生动订单，并进入流程审核。这一举措意义重大，分销商不用投入任何设备，就能“体验”到新的业务方式的方便快捷。如此一来，增强了分销商对供应链管理平台的信心，并开始愿意投入网络设备，接受培训，以享受网上实时对账、订单及库存实时查询等功能。三、实现信息化后，并非完全就没有文件、凭证往来。订单生成后，发货单最后需要经销商签收，并留有存根。因此，能在一定程度上缓解经销商对单证缺失的担忧。平台为经销带来的不止是便利，更是保障。之前采用电话、传真等线等方式下定单，对于经销商来说，他们是向一个黑盒子发送他们的订单，对方是否收到、什么时候返回结果都是无法预测的。现在，经销商们通过供应链管理平台这一“信息化白盒子”下订单平台记录订单提交时间、审核状态等信息，订单流转的全部流程对于双方都是透明的，经销商可随时查询、跟踪订单的信息和状态，对他们每次下单交易都了如指掌。经销商还可通过平台查询对帐信息，如有疑问，还可通过线下对帐的方式确认。到2004年，Q啤终于在华南实现供应链管理平台初步整体应用，效用显著。更为重要的是，而各项指标的提高，将Q啤和经销商紧紧拴在一起。一方面，在系统里，Q啤的各项信息是对经销商开放的，忠诚度大大增强。经销商只要打开系统就能知道自己的定单下达、货物到达、费用等详细情况，特别是经销商的各项事务能得到Q啤的迅速反应，经销商觉得受到了重视，有了真正的归属感。另外一方面，通过系统，Q啤也能详细的考核经销商的各项指标，加强了对经销商的控制。如以前难以知道的市场促销情况等，现在通过系统，可以知道经销商所从事的每次活动明细，详细了解经销商的花费。链接：引入供应链软件要小心供应链软件系统能很好地解决部分效率问题，但企业在引入供应链软件时，要注意以下几个问题：1.合作伙伴要精挑细选。软件不比有形有质的商品，你无法直观地观察、触摸，用仪器也无法检测，真是谁用谁知道。选择口碑好、技术实力强、有成功项目实施经验的合作伙伴比价格更重要。 同时，最好选择长期、持续的合作方式，不然一锤子买卖之后，最后留给你的恐怕只是几台无用的服务器。2.慎选软件实施方式。研究表明，自建平台建设成本机比较高，标准机房每平方米造价在人民币2,000元左右，不计网络系统、安全系统、机房质量、电力供应、机房维护管理、带宽资源等等的投入。采用平台外包租用，此部分成本可以节约，这种模式是用了以后再付费，而且是按照日常的业务流量付费，就如自来水一样，打开就交钱，不用就不交钱。3.供应链实施要考虑时间成本，不能急功冒进，最好分阶段实施。一方面，软件需要在导入业务过程中不断优化；另一方面，企业员工、渠道商都有行为惯性，要让他们接受新的工作方式，要推拉结合，既要强制，也要培训。4.对供应链的应用要有耐心和信心。经验而论，供应链导入36月时，是最难迈的一关。这时，老的工作方法不让用，新的习惯还未养成，工作效率在此期间会不升反降，企业要有心理准备。5.正视供应链软件的作用，不能盲目夸大。软件不能解决管理问题，人管理不好，软件再好也没用。浅析物流供应链管理信息化之现状 作者：佚名 来源：睿智在线 2011-4-29 11:48:59 访问次数: 482 物流供应链信息化的优越性表现在：1、低成本。电子商务是通过提高运行的效率来降低成本的。效率高能够带来一种商流。先有商流，然后有物流，然后有资金流。物流是商流和资金流之间的一个桥梁。无论是商流、物流还是资金流必须要通过一个操作平台，这个平台就是信息流。 2、即时性。就是实时监控，可以随时了解信息。 3、透明性。即整条供应链上的物流信息都应该是透明的。只有透明，才可以及时纠正偏差。 中国物流信息化市场潜力惊人 近年来，中国物流业逐渐呈高速增长的趋势。资料显示，2010年全国社会物流总额达196.2万亿元，比2000年增长近5倍，实现增加值2.6万亿元，占GDP的8.6%。目前我国物流基地建设发展势头强劲，全国现已拥有各类型物流园区200多个。在此带动下，一批经济效益明显的物流供应链信息化已经涌现。 2010年度，我国物流供应链信息化解决方案市场整体规模达到了18.12亿元，20092011年，我国物流供应链软件市场将以平均45%的速度增长，2011年国内市场整体规模将突破20亿元。而蓝桥软件更是乐观预测：到2011年国内物流供应链软件市场规模将超过31亿元。国际物流信息化研究院预测：物流业的振兴将在很大程度上促进、带动中国自主电子信息产业的应用与发展，到2011年，包括物流管理软件在内等国内整个物流电子信息市场需求规模将达到80亿元。 中国应改进传统物流供应链系统 在经济全球化的大趋势下，随着物流供应琏信息技术的迅速发展和竞争环境的日益严峻，要大幅度降低中国企业的物流成本，增强企业的国际竞争力，就必须以信息技术和信息化管理来带动物流行业的全面发展，这就迫切需要物流信息化在信息资源上实现共享化、在信息网络上实现一体化。 1、物流供应链信息网络一体化 随着经济全球化以及国际贸易的发展，一些国际大型物流企业开始大力拓展国际物流市场。而物流全球化的发展走势，又必然要求跨国公司及时准确地掌握全球的物流动态信息，调动自己在世界各地的物流网点，构筑起全球一体化的物流信息网络，为客户提供更为优质和完善的服务。加入WTO以后，我国的物流企业要想适应国际竞争并在竞争中盈利，建立全国性乃至全球性的网络系统同样必不可少。 2、物流供应链信息资源共享化 开发物流信息资源既是物流信息化的出发点，又是物流信息化的归宿。同时，信息整合也会推动物流行业相关资源和市场的整合。 传统物流供应琏系统最大的弊端就是供应链的短路，整条供应链不是十分畅通。供应商和销售点的库存，往往相互之间不通气，库存在整个供应链上不透明，无法进行信息共享。这会造成双方都积压库存，或者某个地方库存很多，另外一个地方却出现断货。 有人认为库存是商业秘密，其实库存不应该是秘密，整个供应链的库存应该是透明的。要使库存透明，可以通过库存软件，大家共享信息达到快速反应。这样可以降低成本，提高效率。要改进传统物流系统，要注意国外称为“一把伞”的管理方式。管理上最忌讳的是多头领导，领导的意见不一致，下属不知道应该怎么样。一把伞管理就是令从一处出，只听一个人的指令，一个人只有一个上司，这样职权就很清晰。所以职权以外的个人影响力或者别的非正式组织的命令都不起作用，在有了一把伞管理以后，就有了一个统一的指挥系统。 我国要发展现代物流，抓住全球化和信息化带来的发展机遇，必须加强物流信息资源整合，大力推进公共信息平台建设，建立健全电子商务认证体系、网上支付系统和物流配送管理系统，促进信息资源的共享。调研数据显示，在当前物流企业的信息化发展中，对公共信息网络平台的需求比例大约为56.67%。有关专家建议，物流信息化应纳入国家信息化发展的总体规划，统筹考虑、协调发展，从体制上打破条块分割和地区封锁，从信息资源整合人手，抓好物流资源的整合。 供应链物流信息化系统实际上它包含了三个要素：网络、通讯和计算机技术，也就是三网合一。 在网络运行中，必须把供应商、制造商、销售商三者之间联网。由于互联网成本低、效率高,而企业内部的局域网投入成本相对较高。所以我们要充分利用互联网，它的信息量、获得信息的容易度、信息的及时性、普遍性、共享性这些都可以用来为我们的物流服务，来完善供应琏物流系统。 中国物流业要充分利用通讯技术。通讯技术不断更新，速度也越来越快，要通过不断引进新技术改善物流系统。计算机技术有助于建立各种各样的数据库，包括运输、仓储、各种费用、各种车辆都要通过数据库来运行。可以找专业技术人员根据企业的实际情况设计流程和数据库，还可以成立管理信息系统部门，专门对整个企业的所有信息加以整合，这样就可以简单操作，更加方便管理。 浅谈供应链管理思想 作者：佚名 来源：网络 2011-7-15 15:15:03 访问次数: 141 今天的市场是买方市场，今天的市场也是竞争日益激烈的全球化市场。企业要想在市场上生存，除了要努力提高产品的质量之外，还要对它在市场的活动采取更加先进，更加有效率的管理运作方式了。供应链管理就是在这样的现实情况出现的，很多学者也对供应链管理给出了定义，但是在诸多定义中比较的全面的应该是这一条：供应链管理是以市场和客户需求为导向，在核心企业协调下，本着共赢原则、以提高竞争力、市场占有率、客户满意度、获取最大利润为目标，以协同商务、协同竞争为商业运作模式，通过运用现代企业管理技术、信息技术和集成技术，达到对整个供应链上的信息流、物流、资金流、业务流和价值流的有效规划和控制，从而将客户、供应商、制造商、销售商、服务商等合作伙伴连成一个完整的网状结构，形成一个极具竞争力的战略联盟。简单地说，供应链管理就是优化和改进供应链活动，其对象是供应链组织和他们之间的“流”，应用的方法是集成和协同;目标是满足客户的需求，最终提高供应链的整体竞争能力。供应链管理的实质是深入供应链的各个增值环节，将顾客所需的正确产品(RightProduct)能够在正确的时间(Righttime)，按照正确的数量(RightQuantity)、正确的质量(RightQuality)和正确的状态(RightStatus)送到正确的地点( RightPlace)即“6R”，并使总成本最小。 供应链管理是一种先进的管理理念，它的先进性体现在是以顾客和最终消费者为经营导向的，以满足顾客和消费者的最终期望来生产和供应的。除此之外，供应链管理还有以下几种特点： 一、供应链管理把所有节点企业看作是一个整体，实现全过程的战略管理。 传统的管理模式往往以企业的职能部门为基础，但由于各企业之间以及企业内部职能部门之间的性质、目标不同，造成相互的矛盾和利益冲突，各企业之间以及企业内部职能部门之间无法完全发挥其职能效率。因而很难实现整体目标化。 供应链是由供应商、制造商、分销商、削售商、客户和服务商组成的网状结构。链中各环节不是彼此分割的，而是环环相扣的一个有机整体。供应链管理把物流、信息流、资金流、业务流和价值流的管理贯穿于供应链的全过程。它覆盖了整个物流，从原材料和零部件的采购与供应、产品制造、运输与仓储到销售各种职能领域。它要求各节点企业之间实现信息共享、风险共担、利益共存、并从战略的高度来认识供应链管理的重要性和必要性，从而真正实现整体的有效管理。 二、供应链管理是一种集成化的管理模式。 供应链管理的关键是采用集成的思想和方法。它是一种从供应商开始，经由制造商、分销商、零售商、直到最终客户的全要素、全过程的集成化管理模式，是一种新的管理策略，它把不同的企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重的是企业之间的合作，以达到全局最优。 三、供应链管理提出了全新的库存观念。 传统的库存思想认为：库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。因此，供应链管理使企业与其上下游企业之间在不同的市场环境下实现了库存的转移，降低了企业的库存成本。这也要求供应链上的各个企业成员建立战略合作关系，通过快速反应降低库存总成本。 四、供应链管理以最终客户为中心，这也是供应链管理的经营导向。 无论构成供应链的节点的企业数量的多少，也无论供应链节点企业的类型、参次有多少，供应链的形成都是以客户和最终消费者的需求为导向的。正是由于有了客户和最终消费者的需求，才有了供应链的存在。而且，也只有让客户和最终消费者的需求得到满足，才能有供应链的更大发展。 通过对供应链管理的概念与特点的分析，我们可以知道：相对于旧的依赖自然资源、资金和新产品技术的传统管理模式，以最终客户为中心、将客户服务、客户满意、客户成功作为管理出发点的供应链管理的确具有多方面的优势。但是由于供应链是一种网状结构，一旦某一局部出现问题，它是马上扩散到全局的，所以在供应链管理的运作过程中就要求各个企业成员对市场信息的收集与反馈要及时、准确，以做到快速反映，降低企业损失。而要对做到这些，供应链管理还要有先进的信息系统和强大的信息技术作为支撑传统物流向供应链管理方向发展的思考 作者：黄正锐 来源：e-works-万方数据 2011-1-25 9:47:51 访问次数: 310 0 引言 全球的物流已快步迈入供应链管理时代,企业与企业之间的竞争已演变成为集群与集群之间的竞争。传统物流模式的规模与成本上的优势已经被供应链的优势所取代,也就是说供应链管理效率的高低决定着企业在竞争中的胜负,物流企业之间的竞争也演变成为了供应链的竞争。目前,我国物流市场的买方市场特征表现得较为明显,大量的中、小型以及民营物流企业充斥着物流市场,同时许多企业有着自己的物流部门,企业同质化竞争现象较为严重,非常规的价格竞争对物流产业造成了巨大的冲击。另外,国外物流巨头加速了在我国的扩张,加之其在资金、设备以及服务网络等各个方面都有着难以抗衡的优势,也对我国的物流企业造成了很大冲击。面对这种严峻的竞争环境,国内的物流企业必须自立自强,不断提升经营管理运营能力,向物流供应链的管理方向转变发展,使工作流程、管理结构更为灵活和透明,来提高自己的核心竞争力,这样才能在激烈的竞争中生存并不断发展。 1 物流供应链管理的涵义及与传统物流管理的区别 1.1 供应链 供应链是围绕着核心企业,通过对物流、信息流和资金流的控制,从原料的采购开始,到中间产品以及最终产品的制成,再到由销售网络将产品交到消费者手中,供应链形成了一个将供应商、制造商、销售商和用户连成一个整体的功能网链结构。它涵盖了所有的加盟企业,不仅仅是一条连接了所有物流行业参与者的物料链、资金链、信息链,还是一条增值链,让物料在供应链上通过加工、运输和包装等过程升值,给企业带来收益。 1.2 供应链管理 供应链管理是一种集成性的管理思想,它执行了供应链中对物流的计划和控制职能,是对供应链中的代写论文物流、信息流和资金流、业务流、增值流以及对贸易伙伴之间的关系进行规划和控制的过程。供应链管理包括, 采购、制造、销售、库管、运输、储藏和客户服务等各个方面。供应链管理的特点是注重用户服务水平与总的物流成本之间的关系,要最大限度的将供应链管理的整体效益发挥出来,达到供应链各相关企业的全体获益目的。 1.3 物流供应链管理 物流供应链管理是以物流行业为对象的供应链管理模式,物流供