警惕!集团公司特有的风险管理难点

警惕 集团公司特有的风险管理难点警惕 集团公司特有的风险管理难点 今年的经济形势被喻为近十年来最严峻的一年 这一点已得到大家共识 在这样的经济环境下 企业管理者越来越认识到风险管理的重要性 纷纷咨询 专业的咨询公司 寻求风险管理解决方案 然而 很多咨询公司和企业管理者 并未深入理解集团公司与单体公司的风险管理区别 所设计的方案与单体公司 大同小异 这样是很难解决集团公司特有的风险管理难题的 在此 笔者为您 浅析一下集团公司的特有的风险管理难点及解决方案 一 集团公司特有的风险管理七大难点一 集团公司特有的风险管理七大难点 集团公司与单体公司在经营管理上有着巨大的区别 因此集团公司的风险 管理比单体公司要复杂得多 其难点主要表现在以下几个方面 1 治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战治理和跨层次治理带来风险管理的巨大挑战 集团治理结构及其复杂 集团有集团的董事会和监事会 子公司作为独立 法人 有子公司的董事会和监事会 母公司对整个集团的管理必须要通过层层 的委托传导 委托关系越长 就有越多的代理成本 风险也就容易被相应地放 大 2 容易出现总部空心化风险容易出现总部空心化风险 在中国存在一种怪现象 就是子公司的牛人不愿意到总部来工作 因为总 部的薪酬体系其实是不够合理的 没有一个老总敢拍着自己胸脯保证总部的人 比子公司相应岗位上的人拿的工资高 为什么 子公司的人在相应岗位上 哪 怕他表面上拿的工资低 最后他的职务消费综合下来就可能会比总部高 那么 这就出现一个悖论 优秀的人在子公司干得有声有色 但是 把他提拔到母公 司 他的业务线条断掉了 社会关系断掉了 专业能力断带了 把他沦为一个 管理者 那么怎么去补偿他 怎么用股权跟基金去补偿他 很多集团公司里都 没有相应的补偿 在风险管理中称为风险补偿机制 这样就势必导致母公司有 能力的人往子公司跑 实在跑不下去 就辞职 最后剩下一些兢兢业业 能力 超强的高管层和能力有待培养的中层组成的一个母公司或者总部 总部的空心 化导致了总部能力的缺失 成了集团管控之大弊 3 母子公司间 子公司之间的利益博弈 导致集团无法协同母子公司间 子公司之间的利益博弈 导致集团无法协同 这主要表现为以下三种情况 其一 由于母公司当初对子公司的扶持和管理不到位 所以子公司必须自 己去开辟江山 自己打客户 自己做市场 自己来搞运作 自己搞关系 母公 司到最后只是一个出资人 对子公司的发展作用不大 在这种情况下 子公司 天然与母公司的情感交流少了 母公司就沦为了一个简单的出资人 其二 在子公司小的时候不去管控 觉得小的时候不用管控 等慢慢大了 诸侯化了 母公司再想把管控线条搭下去 就会非常的困难 子公司也知道 一旦把线条拉下来 可能把一些内部利益破坏掉 而母公司也不注意方法 老 是大张旗鼓喊 要把采购集中起来 营销集中起来 所有财务资源集中起来 搞得子公司非常害怕 甚至抵触 其三 各子公司为了发展都伸手向公司要资源 但母公司的发展是有取舍 的 难免会厚此薄彼 这就造成了个子公司之间争夺资源和母公司之间相互博 弈的格局 这样的格局发展下去 会造成子公司间的内部资源竞争 甚至反目 成仇 而母公司难以协调 4 环节多 速度慢造成的信息传递风险和决策风险环节多 速度慢造成的信息传递风险和决策风险 相对单体公司而言 集团公司层级多 部门多 这样导致信息的传递和决 策速度更慢 信息传递的准确度更低 多部门 多子公司构成不同的利益团体 的可能性也会更大 相互博弈造成协调成本增加的风险也会加大 这一系列风 险又有交叉放大的可能性 5 协同陷阱协同陷阱 集团公司很多时候不能从过去的收购或重组中取得协同效益 于是不得不 进行业务剥离 仔细分析协同失败的原因 有些时候完全是因为经理们盲目地 追求其实并不存在的协同效益而造成的 他们总是试图把根本不是竞争优势来 源的业务或技能联接起来或是实现共享 错误的分析判断或低劣的实施手段是 导致失败的主要原因 某些情况 尽管潜在的协同效益是显而易见的 甚至公 司上下也都对此形成了共识 但是这些协同效益似乎是可望而不可及的 公司 总是无法真正地实现它们 这就是所谓的协同陷阱 6 产业组合和外部环境导致风险复杂化产业组合和外部环境导致风险复杂化 集团公司大多都是跨行业经营 经营的行业经验不会完全相同 甚至会完 全不同 这将导致面对的外部环境更复杂 对环境的控制能力会更弱 同时因 为母公司需要在既定的资源条件下经营更多的业务 往往会面临资源在每个特 定的业务被摊薄的风险 7 风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求风险在集团内部交叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 由于集团管控体系的实施 集团公司内部有联通性 风险就有联通和放大 的危险 故而对实施管控的集团来说 风险管理尤为复杂 风险在集团内部交 叉传递和叠加放大带来的新风险管理要求 需要进行以母公司为主导的涵盖集 团总部及子公司的跨层级风控体系运作 同时要求母公司派出足够的专业人员 来牵头进行的该体系的建设 运作与监督 第二 集团公司风险管理要点第二 集团公司风险管理要点 随着企业规模的扩大 企业所面临的风险也将必然变大 很多集团公司建 立了风控体系但运作不起来 或者仍然发生重大风险事件 其重要原因之一就 是对上述问题的认识不足 没有将集团管控融入到风控体系中 往往造成企业 管控基础不足 从而无法高效运转风控体系 1 1 正确认识集团公司的风险特点 正确认识集团公司的风险特点 很多企业认为集团公司的风险就是总部的风险加上各子公司风险总和 这 是大错特错的 子公司风险传导到集团层面 常常会交叉放大 比如说 一个 集团公司的战略并非各个子公司战略总和 所以集团战略风险也并非简单的各 个子公司战略风险总和 再比如 产业链运作的集团公司 各个子公司负责产 业链中的不同模块 一个子公司发生了重大风险事件 影响的远不止它本身 还会影响整个产业链 这个风险传导到集团总部 可能导致整个集团的产业链 运作瘫痪 2 2 明确集团管控在风控体系中的重要性 明确集团管控在风控体系中的重要性 鉴于集团公司的风险管理难点 只有在风控体系建设和运作中融合集团管 控思想 才能实现集团层面 总部层面 子单元层面风控体系的融合及联动管 理 以集团管控体系为基础 强化集团公司由上至下的风险管理能力 3 3 正确把握集团管控与风控体系的融合要点 正确把握集团管控与风控体系的融合要点 其一 在风险管理组织中融合 风险管理组织常见的有三道防线 但这是 只对公司自身的防线 融入集团管控思想后 可以建立纵向风险管理组织 形 成人力资源风险管理条线 财务风险管理条线 资产风险管理条线 生产风险 管理条线 营销风险管理 审计风险管理 信息风险管理条线等多个纵向风险 管理条线 然后 针对不同风险管理条线界定清晰的权 责 利关系以及风险 监控 报告重点 真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系 其二 在风险识别与评估中融合 我们常用的风险识别方法有内外部风险 识别法和五大类风险识别法 这对于集团公司是不够的 必须站在集团管控视 角 识别企业是否存在战略管控风险 人力资源管控风险 财务管控风险 资 产管控风险 生产管控风险 营销管控风险 审计管控风险 信息管控风险等 对于这些风险需要进行专项的风险评估 其三 在预警管理中融合 预警管理是风控体系中最重要的内容之一 在 设计预警指标时 不能只考虑集团总部自身的预警指标 还必须设计总部对子 公司的监控指标 指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度 及宽度 其四 在风险管理制度及流程中融合 风控体系的运作需要建设一套风险 管理制度及相应流程 那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公 司的风险管理权责及事项 监管要求及重点 工作内容及具体事项等 并体现 在相关流程中 例如风险评估流程 风险预警流程 风险应对流程 风险管理 报告流程 缺陷整改流程 风险管理考核流程等 其五 在风险管理考核中融合 风控体系实施落地是离不开专项考核的 在设计风险管理考核指标时 不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标 还必须考虑对子公司相应风险的管控情况 子公司风险管理开展及实施情况等 这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度 随着企业集团化运作