复习资料二招聘与录用主观题.doc

复习资料二招聘与录用主观题名词解释1.人员甄选，是指用人单位在招募工作完成后，根据用人条件和用人标准，运用适当的方法和手段，对应聘者进行审查和选择的过程。2.半、非、结构化面试，是指面试题目、面试的评分方法和评分标准、面试实施程序、考官构成等方面都有统一、明确的规定的面试。诊断性面试3.招聘又称员工招聘，是指企业为了生存和发展的需要，根据人力资源规划和工作分析所确定的人员需求数量和质量，通过多种方式寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本企业任职的人员，并运用科学的甄选方法挑选出适宜人员予以录用的过程。4.甄选/招聘的效度，即甄选的有效性或精确性，是指测试得到的应聘者的有关特征与应聘者实际具有的有关特征的符合程度。效度主要有三种：预测效度、内容效度、同测效度。5、无领导小组讨论：无领导小组讨论式是让一定数量的一组应试者（一般5-7人）在既定的背景下或围绕给定的问题展开讨论，一般讨论持续30-60分钟。参加讨论的这一组应试者，他们在讨论的问题情景中的地位是平等的，其中并没有哪一人充当小组的领导。而评价者或主考官并不参加讨论的过程，他们只是在讨论之前向应试者介绍一下讨论的问题，给他们规定所要达到的目标以及时间限制等。适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。6、文件筐测试：文件筐又称为公文成立测验，在这项测验中，应试者通常扮演某一管理者或领导者的角色，处理一系列信函或文稿，包括通知、报告、电话纪录、办公室备忘录等。这些材料通常都放在办公桌的公文筐内，文件筐测验因此而得名。7、能岗匹配原理：是招聘中的黄金法则，录用的人是不是最好不重要，重要的是最匹配。能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。8、能级：侠义地说，能级是指一个人能力的大小。但就广义而言，能级包括了一个人的知识、能力、经验、事业心、意志力、品德等多方面的要素。9、权级： 没找到10、网络招聘：指招聘方通过网络防部信息，应聘方通过网络将个人信息提供给招聘方。11、校园招聘：通常指企业直接从应届本科生、硕士研究生和博士研究生（当然也包括少数专科生）中招聘企业所需的人才。12、内部获取：指通过企业内部获取企业所需的各种人才。13、外部获取：指指通过企业外部部获取企业所需的各种人才。14、录用背景调查：指通过从应聘者提供的证明人或以前工作过的单位那里搜集资料，来核实应聘者的个人资料。15、评价中心法：又称情境模拟法，是创设一个模拟的管理系统或工作场景，将被试者纳入该系统中，采用多种评价技术和手段，观察和分析被试者在模拟的工作情境压力下的心理和行为，以测量其管理能力的评价方法。16、录用决策：主要是对甄选评价过程中产生的信息进行综合评价与分析，确定每一个候选人的素质和能力特点，根据预先设计的人员录用标准进行挑选，选择出最合适的人员的过程。简述企业招聘的外部因素、内部因素、个人因素分析能级与权级的异同点职业素养与个人的职业发展有何联系？问答题：招聘原则：(P7)1、 遵守国家关于平等就业的相关法律、法规和政策2、 坚持能职匹配3、 提供内外平等的机会4、 协调互补5、 着眼于战略和未来6、 重视应聘者的综合素质和潜在发展能力7、 重视应聘者的职业素养和道德品质诊断性面试的特点1、 面试以观察和谈话为主要工具2、 面试内容具有随机性3、 面试具有双向沟通性面试误区1、 第一印象：先入为主2、 相似性：同病相怜3、 对比效应：与超人相比4、 刻板印象：偏见5、 种族、年龄、性别歧视6、 非言语因素，如穿着、眼神、笑容7、 听力、理解力、记忆力偏差8、 晕轮效应9、 相信介绍信或介绍人10、 非结构化的面谈11、 忽视情商因素（重视文凭、职称等硬件，忽视人际沟通等软件）12、问真空里的问题简述企业招聘的外部因素、内部因素、个人因素外部因素：一、 外部因素：国家政策法规二、 社会经济制度三、 宏观经济形势四、 传统文化及风俗习惯五、 技术进步六、 劳动力市场状况七、 产品市场的条件内部因素：一、 企业的经营战略二、 职位的类型三、 企业形象和自身条件四、 企业用人政策五、 招聘成本个人因素：一、 应聘者的求职强度二、 “职业锚”三、 应聘者的动机和偏好分析能级与权级的异同点不同点：一、权级具有可赋性，能级具有不可赋性二、权级有明显的不稳定性，能级具有相对的稳定性三、权级具有跳跃性，能级具有相对连续性四、权级的增长具有更多的随意性，能级的增长具有相对的规律性五、权级的增长或减退没有固定形态的曲线，能级的增长或减退通常呈橄榄型相同点：一、能级和权级都具有动态性、可变性和开放性 二、权级和能级都存在一定的变化区间 三、能级和权级都具有对他方的影响力，但影响强度是有限的内部获取的优缺点：内部获取的优点： P1001. 激发员工的内在积极性2. 迅速地熟悉工作和进入角色3. 保持企业内部的稳定4. 尽量规避识人用人的失误5. 人员获取的费用最少内部获取的缺点：1. 容易形成企业内部人员的小团体结构2. 可能导致企业高层领导不团结3. 缺少思想碰撞的火花，影响企业的活力和竞争力4. 当企业高速发展时，容易以次充优5. 营私舞弊现象难以避免6. 会出现涟漪效应7. “近亲繁殖”影响企业的后续发展外部获取的优缺点：外部获取的优点1. 带来新思想、新观念，补充新鲜血液，使企业充满活力2. 促进战略性人力资源目标的实现3. 可以规避涟漪效应导致的各种不良反应4. 避免过度使用内部不成熟的人才5. 大大节省了部分培训费用外部获取的缺点1. 人才获取成本高2. 可能会选错人才3. 给现有员工带来不安全感4. 文化的融合需要时间工作的熟悉以及与周边工作关系的密切配合也需要时间1.劳务派遣现象越来越普遍，请说明劳务派遣对企业有什么作用？1.（每少一点扣2分）（1）有利于提高企业核心竞争力。（2）有利于提高企业的适应性。（3）有利于降低劳动管理成本。（4）有利于降低企业用人风险。（5）有利于减少对人才流失的担心。（6）有利于降低企业法律风险，减少人事（劳动）纠纷。2.面试是一项复杂、艰巨、重要的任务，其能否成功，以及质量高低，关键的一个因素在于面试官的素质如何，这最终关系到能否为企业选拔到高质量的人员。那么，企业挑选的面试考官一般应该具备什么样的素质？2.（每少一点扣2分）（1）具备良好的个人品格和修养，为人正直、处事客观公正。（2）在某一方面精通。（3）思维灵活敏捷、知识面广。（4）能够熟练运用各种面试技巧，应对各类应聘者。（5）性格开朗、谈吐幽默。（6）熟悉拟聘岗位的工作性质、职责及任职资格条件。（7）工作富有责任心。3.企业招聘工作没有公认、统一的流程与规范，企业的性质、企业处在的发展阶段、企业招聘的职位的特点、企业文化等因素都会影响到企业的招聘流程。一般情况下，完整的招聘流程应该包括哪五个阶段，各阶段的主要工作内容有哪些？3.（每小点3分）（1）招聘准备阶段，主要有两项重要的基础性工作：招聘环境分析和招聘需求的确定。（2）招募阶段，主要工作内容是：招聘计划的制订与审批，招聘广告的设计与发布，招募渠道的选择，招募策略的选择，应聘者申请与招募信息库的建立与管理。（3）甄选阶段，主要工作内容是：简历甄选，申请表甄选，笔试，心理测评，面试和评价中心测评等。（4）录用阶段，主要工作内容是：体检，背景调查，录用决策，录用手续的办理，劳动合同的签订与初始安置，入职的适应性培训，试用与正式录用等。（5）评估阶段，主要工作内容是：招聘需求确定的评估，招募工作的评估，甄选工作的评估，录用工作的评估，其他方面的评估，招聘评估总结的撰写等。4.面试是各类单位最常用的，也是必不可少的测试手段。但是，有时花费了大量时间和精力的面试过程，其效果并不十分如意。那么，面试中常见的问题有哪些呢？4.（每少答一点扣2分）（1）面试目的不明确。（2）不清楚合格者应具备的条件。（3）面试缺乏系统性。（4）面试问题设计不合理。（5）面试评价的主观随意性。（6）忽略应聘者的求职动机。（7）面试考官的偏见。5、在企业组织变革的过程中会遇到很多来自员工的阻力或障碍。请简要说明企业管理者应如何通过沟通来克服这些障碍？答：（1） 建立并完善信息沟通制度，保证信息能及时、准确地在上下级之间传递。（2） 利用宣传与沟通的途径和手段，为企业构建变革与发展的共同愿景。（3） 借助企业外部的专家实现沟通，以提高沟通的效率。（4） 充分利用工会及其他团体组织在沟通中的作用。（5） 注意沟通形式的多样性与信息的准确性，降低沟通中的障碍与干扰。（6） 营造有利于组织变革的相互信任的氛围，减少留言造成的不利影响。（7） 关注因改革给企业弱势群体可能带来的损失，提前采取一些有效措施，并予以沟通，保证变革的顺利进行。6、在人力资源管理中，不认是招聘、岗位评价、还是绩效考核中的行为评价，都会涉及评分的准确性问题。请简要说明，怎样才能避免评分误差？7、答：（1） 选择合适的评价工具；（2） 评价后能及时反馈，讲明对被评价者职业发展的意义，消除其不必要的顾虑；（3） 选择合适的评价人，尽量避免与被评价者有竞争或亲友关系的员工参与评价；（4） 对评分方法进行讲解，说明评分的重点在于被评价者的相对位置；（5） 要注意避免评分中的误差，如顺序效应，光环效应，从众影响等等。8、判断分析题（判断下面的说法正确与否，并说明为什么）1）、曹操用人讲唯才是举，也就是说不管这个人的价值观是否与其相去甚远，也不管此人品德好坏，也不重视性格方面的适合与否，只看才能如何，事实也证明曹操的用人策略是成功的。而这些恰恰是现在国际上很多大公司在招聘中较为重视的方面。正因为如此，很多企业界管理人士有着深深的困惑：我们在用人策略上究竟应该唯才是举呢，还是应该秉持品德第一的指导思想，坚持以价值观为基础的雇用。1）、答：（1） 坚持唯才是举，或坚持品德第一，还是以价值为基础的用人策略都是片面的。（2） 在现在企业的招聘中，理想的状态是招用德才兼备的人才。德才兼备的人才是企业存在和发展的支柱；德高才弱者安排合适的岗位，在能力上积极培养；才高德弱者能量很大，心态不好，不能与企业同心同德的这种人一旦控制不好就会对企业造成巨大的伤害；无才无德者则属于淘汰之列。（3） 企业在用人策略上，必须把员工的才能与其道德观、价值观、性格、兴趣等方面与企业价值、企业发展有机结合起来，才能最大限度地发挥其能力。（4） 用人策略同时必须坚持发展的思想，用发展的眼光看待员工。员工的能力是逐步培养起来，员工的价值观、道德观以及性格、兴趣等也会在工作中得以加强和完善。2）、现在很多国外著名的大公司在员工招聘时往往非常注重员工下列方面的表现，如是否关心自己、关心家庭、关心公司。他们把关心自己和家庭放在关心公司之前，这与我们一向所树立的公而忘私、不顾病痛一直战斗在生产第一线的英雄模范大相径庭。很明显这些是在排斥我们一直乐此不疲予以宣传的楷模。他们的境界显然比较低。2）、答：（1） 简单地否定国外著名的大公司的用人观念是错误的。（2） 在现代企业管理中，越来越强调“以人为本”的思想。在关心自己、关心家庭、关心公司的关系中，我们应该主张齐头并进。一般说来，员工只有在关心好自己、关心好家庭的基础上，才会更好地去关心好公司。作为企业的管理人员，我们必须要关心好自己的员工，这样才能最大限度地发挥员工的积极性，提高工作效率。（3） 考虑到我国优良的历史传统，对大公无私、公而忘私、不顾病痛一直战斗的英雄模范，我们要提倡，更要爱护、保护他们的积极性，同时，也要保护他们的身体健康和家庭幸福，让他们无后顾之忧。案例分析题1、丰田的全面招聘体系丰田公司著名的“看板生产系统”和“全面质量管理体系”名扬天下,但是其行之有效的“全面招聘体系”鲜为人知，正如许多日本公司一样，丰田公司花费大量的人力、物力寻求企业需要的人才，用精挑细选来形容一点也不过分。“全面招聘体系”内容丰田公司全面招聘体系的目的就是招聘最优秀的有责任感的员工，为此公司做出了极大的努力。丰田公司全面招聘体系大体上可以分成六大阶段，前五个阶段招聘大约要持续56天。第一阶段，丰田公司通常会委托专业的职业招聘机构，进行初步的甄选。应聘人员一般会观看丰田公司的工作环境和工作内容的录像资料，同时了解丰田公司的全面招聘体系，随后填写工作申请表。1个小时的录像可以使应聘人员对丰田公司的具体工作情况有个概括了解，初步感受工作岗位的要求，同时也是应聘人员自我评估和选择的过程，许多应聘人员知难而退。专业招聘机构也会根据应聘人员的工作申请表和具体的能力和经验做初步筛选。第二阶段是，评估员工的技术知识和工作潜能。通常会要求员工进行基本能力和职业态度心理测试，评估员工解决问题的能力、学习能力和潜能以及职业兴趣爱好。如果是技术岗位工作的应聘人员，更加需要进行6个小时的现场实际机器和工具操作测试。通过第一、第二阶段应聘者的有关资料转入丰田公司。第三阶段，丰田公司接手有关的招聘工作。本阶段主要是评价员工的人际关系能力和决策能力。应聘人员在公司的评估中心参加一个4小时的小组讨论，讨论的过程由丰田公司的招聘专家即时观察评估，比较典型的小组讨论可能是应聘人员组成一个小组，讨论未来几年汽车的主要特征是什么。实地问题的解决可以考察应聘者的洞察力、灵活性和创造力。同样在第三阶段应聘者需要参加5个小时的实际汽车生产线的模拟操作。在模拟过程中，应聘人员需要组成项目小组，负担起计划和管理的职能，例如，对于如何生产一种零配件，要考虑人员分工、材料采购、资金运用、计划管理、生产过程等一系列生产因素的有效运用。第四阶段，应聘人员需要参加一个1小时的集体面试，分别向丰田的招聘专家谈论自己取得过的成就，这样可以使丰田的招聘专家更加全面地了解应聘人员的兴趣和爱好，以及他们以什么为荣、什么样的事业才能使他们兴奋，以便更好地做出工作岗位安排和职业生涯计划。在此阶段也可以进一步了解员工的小组互动能力。通过以上四个阶段，员工基本上被丰田公司录用，但是员工需要参加第五阶段一个25小时的全面身体检查，了解员工的身体一般状况和特别的情况，如酗酒、药物滥用的问题。最后在第六阶段，新员工需要接受6个月的工作表现和发展潜能评估，新员工会接受监控、观察、督导等方面严密的关注和培训。请回答以下问题：1.你觉得丰田公司的招聘体系可以用于大多数公司吗？2.丰田公司招聘员工时是否做了人力资源规划和能岗匹配分析？3.丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的发展潜能？4.丰田公司在招聘中为什么特别注重员工的人际关系技能？5.丰田公司为什么在招聘中需要采用这么多测试？案例分析题答案要点（每点5分）：1.该体系虽是比较全面的，但是并不能适用于大多数企业，企业追求的目标各不相同，企业文化不同，企业每次开展的招聘活动的具体情况也不同。2.丰田公司开展的招聘工作是做了人力资源规划和能岗匹配分析的，这从案例中六个阶段的测试安排是可以看到的。3.丰田公司注重员工的职业生涯规划和长远发展，另外，丰田公司也注重自身企业的长远发展，这些都需要获悉员工的潜能。4.日本企业特别强调团队合作，重视团队精神，丰田公司关注的洞察力、灵活性和创造力等，这些需要员工具有很好的人际关系技能。5.这是由丰田公司的企业文化和招聘目标决定的。丰田公司的“看板管理”和“全面质量管理”之所以能名扬天下，就是因为其拥有高素质、团队合作的优秀员工。所以，丰田公司的招聘目标是要招聘到最优秀的员工。2、中兴通讯的人才招聘通讯公司的最大特点就是高速发展。对中兴通讯这类的行业开拓者来说，这里的高速发展有着两个方面的含义：一是企业业务的高度膨胀，市场份额不断扩大；二是技术的更新换代持续加快。高速发展的公司面临的首要问题就是人力资源的扩张。人力资源短缺往往是限制业务拓展的主要障碍之一。比如市场份额更多更大时，由于人手问题而无暇顾及一些客户就可能造成客户的流失。因此，中兴通讯一直非常重视招聘，并提出了“以一流的标准选聘和培训员工”的理念。什么是一流人才？对此，中兴通讯的定位是“在某一个专业领域里的国内前5%”，这群人是一流人才。这在其每一次招聘中都得到了体现。随着招聘的积累，中兴通讯目前的1万多名员工，面试人员也就超过10万人，搜索的简历超过30万份到50万份。谈到花费这么多的精力与时间选聘员工时，中兴通讯人力资源中心主任陈健洲先生很肯定地说：“这很值得！”员工选聘就是从一组求职者中挑选最适合特定岗位要求的人的过程，而企业招聘工作对选择过程的质量影响很大，如果符合条件的申请人很少，组织可能不得不雇用条件不是十分理想的人，企业就不得不加强培训工作，这增加了隐性成本。而且高能力员工和低能力员工之间生产率差别估计高达31。因此，选择了一流人才可以获得很大的益处。陈健洲形象地比喻说：“只要这些一流的人才还列在企业的工资单上，这种益处就会不断延续下去。”在招聘中，中兴通讯都会重点考虑人才的背景，对其所受教育的要求一般锁定在重点本科院校。对此，陈健洲解释说：“我们不否定非重点高校的学生不行，但是我们认为在重点高校的范围内，优秀的学生比率要更高，更有利于中兴通讯选聘到一流的人才。”中兴通讯的大部分岗位都要求员工有好的技术背景，因此对高校和专业都有一个较为明确的要求，此外，对工作经验及一个健康的体魄也要求较高。中兴通讯的面试非常严格，分为技术能力和素质考核两个方面进行考察，被面试者须通过67关，把关极其严格，实行一票否决制，而且中兴通讯的面试官都是通过专业培训的。中兴通讯的要求很简单：招聘到的人才既是优秀的人才，也是符合公司文化原则的人才。请回答：1.结合你所学过的招聘知识，请指出中兴公司在招聘方面做得好的方面。2.结合你所学过的招聘知识与个人经验，你认为中兴公司在人才招聘中做得不好或难以做好的工作是什么？答案要点（每问12分）：1、作为通讯高科技行业，以招聘一流人才为目标是必须的；中兴通过从大量应聘者选拔少数优秀者的“海选”策略能促进招聘一流人才的目标；中兴通讯以重点本科院校为选择对象，且对学校和专业做出必要的选择，这从策略上来讲是很好的；中兴通讯通过严格的多道程序来测评应聘者，这样能保证招聘工作质量；对考官进行培训，是十分必要的。2、对这一问的回答，没有绝对的“对”与“错”，但一定要阐述清楚（讲清道理），比如，中兴的“海选”策略会花费太多时间与金钱；一票否决制会有失误，是否可以结合综合评审制；对应聘者的选拔程序多且复杂，应该考虑如何简化而又高效等。3、某企业需要招聘一位市场营销经理，下面是某求职者简历的部分内容：19981999年A企业销售部营销助理，连续两次获得该企业销售冠军；20002002年A企业销售部营销主管，产品销售额连续3年增长10%；2003年至今B企业市场总监，成功策划了2次全国性的大型产品展销活动。依据这些情况介绍，人力资源部决定对其进行面试。请问应如何采用行为描述面试的方式来询问该求职者，才能更加深入、准确地了解求职者的真实情况？答：（1）应通过了解应聘者过去工作经历中的一些关键细节，来判断应聘者的能力，而不要轻信应聘者自己的评价。（2）在设计面试问题时应采用STAR面试法，即背景（situation）、任务（task）、行动（action）和结果（result）： 背景：要了解该应聘者取得这些业绩时所处的环境，如外部市场大环境，企业的状况、产品的特点等，还应了解该应聘者在的这些业绩时承担的具体任务是什么? 任务：在当时背景下承担的主要任务是什么，扮演什么角色。 行动：了解应聘者为了完成任务，做了哪些具体工作，每项工作的具体内容是什么，即了解应聘者的工作方式、思维方式和行为方式。 结果：如果应聘者的回答是理论的、含糊的，或者仅仅是某种观点，而与行为无关时，面试考官可以通过追问或插问的方式，以获得与行为有关的回答。4、N公司的招聘工作N公司是一家民营企业，主要经营软件开发，几个月前将另外一家颇有实力的R软件公司收购过来，R公司的大部分骨干员工以及管理层都搬到新公司上班。几个月下来，N公司的总经理感觉到很多问题不像以前那么好处理，尤其是工资的问题，原来的R公司人员的总体工资比N公司高，当时为了稳定、安抚R公司员工的人心，工资方面暂时没做变动，这样以来，自己原来公司的员工未免怨声载道。尤其是年底绩效考核和资金的发放，更让他头痛。N公司原来的员工与新并入的员工简直势同水火。不仅如此，原R公司的总经理也在其中兴风作浪，拉着他带来的一帮人和老N公司的人明争暗斗。并且，N公司总经理越来越感觉公司原来的人力资源部经理在如此关键时候不仅帮不了自己，还在全公司的中高层会议上（当然有R公司的管理者）出尽洋相，真想立即换掉她。但是，公司的工资状况一直都是她在掌管，自己可真不放心交给新招聘来的外人。再说了，即便要换人，也要换自己熟悉的人，项目工程部的小李就不错，他已经来公司三年了，虽然他没有人力资源管理经验，但至少他的人品自己是了解的，至于经验，在实践中慢慢学习便有了。他的想法得到广泛的支持。甚至人力资源部的经理也表示非常赞同。自己的眼光真是不错，老同志就是老同志，觉悟高，人品好。好吧，小李就做人力资源部的经理，原人力资源部的经理就做副经理。小李真是好样的，一上任便写报告要求给总经理招聘秘书。原来这总经理作风非常朴实，从来没有秘书，自己的事情从来都是自己做，从不假手他人。公司很多人也颇得总经理的真传，小李当然也不例外。总经理在小李上任的第三天，便看到了小李亲自起草并加班打印出来的招聘启事：招聘启事（公司介绍略）N公司现诚聘秘书一名，要求：正直、诚实、勤奋、肯干。年龄：30岁以下，女，名牌大学文秘专业毕业，本地户口，有三年以上的工作经验。符合条件者，请将简历寄到某某公司某某收。合则约见，勿电勿访。资料概不退回。问题：1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题？为什么？4、分析“招聘启事”的缺陷，并重新设计一个“招聘启事”。答：1、该公司为什么会出现这种错综复杂的斗争局面？答：公司收购都会遇到一个融合的问题。但是，该公司的矛盾主要是由于在收购时只考虑到物质资源、市场资源等非人力资源的收购与整合，而没有考虑到在进行诸如收购这样大的战略决策中不得不重视的人力资源问题，以至于在工资、人事安排等问题上，一再失误，直到r与n两个公司由于在价值观、经营哲学、人力资源管理等诸多方面差异较大，而产生很多问题与矛盾时候，还没有意识到人力资源管理的重要，只是做无谓的后悔状。2、如果你是人力资源部负责人，应采取何种措施缓解乃至于消除这种斗争局面？答：先从薪酬入手，进行薪酬的外部调查。衡量公司员工薪酬的竞争性以及原因。为内部薪酬的评价与调整提供有利的依据。保证薪酬的内部公平、外部公平和员工个人的人际公平，同时采用灵活的薪酬策略留住r公司的关键人才；推动公司整合工作，进行公司文化、制度、人才的整合；强化团队精神，构建有效团队。3、总经理对人力资源部做如此的人事安排是否有助于解决问题，为什么？答：显然不行。在并购企业中，人力资源部是一个非常重要的职位，既要能够领会领导的战略意图，也要能够消除员工的不满情绪和恐惧感，最好采用竞争上岗或借助外脑解决公司的薪酬问题。薪酬公平与否是影响员工工作积极性与热情的主要因素。4、分析“招聘启事”的缺陷；并重新设计一个“招聘启事”。答：（1） 歧视问题，例如，性别歧视、年龄歧视、地域歧视、非名牌大学歧视等。（2） 资料不退回问题，后招聘时代，招聘工作作为公司的市场宣传的窗口，不应出现这类问题。（3） 任职资格要求与岗位要求要明确，而不是一些容易引起歧异的主观模糊的词语。（4） 此外，截至日期、所需提供的资料、联系方式、岗位所属部门、薪酬待遇、培训、劳动关系等要予以表明。招聘启事（公司介绍略）n公司现诚聘总经理秘书一名岗位要求：职责：协助总经理日常工作，处理公司各类行政事务任职要求：1、良好的道德品质和团队合作精神，极强的敬业精神，能够经常加班；2、工作认真、仔细，具有很强的责任心；3、良好的分析问题和解决问题的能力；4、良好的工作习惯和文字表达能力；5、良好的制定工作计划的能力6、精通微软office系统软件7、从事文秘工作三年以上工作经验；8、工作地点：北京应聘者须提供本人简历及一寸照片两张，薪酬待遇面议，正式上岗前由公司组织培训，员工劳动关系转入本公司。本招聘广告有效期自发布之日起一月内有效。联系方式：电话.地址：.5、某公司随着产品经营规模的迅速扩大，急需提高企业的营销能力，扩充销售员的队伍。通过考试，7月份录取了王明、张军、李青、赵强等4人到销售科进行为期三个月的销售业务实习。目前，他们的实习期将满，销售科肖科长考虑从他们中选拔出两个合适的人选，正式留在销售科工作。肖科长根据平时对他们的观察和厂领导、同事及用户对他们的评价，对上述四位候选人的个人素质和工作状况进行了初步的总结，作为留任的依据。一、个人素质：王明，20岁，高中毕业，精力旺盛，工作肯吃苦，但平时大大咧咧，办事粗心大意，说话总带有“火药味”。张军，34岁，为人热情，善于交往，本人强烈要求做销售工作。李青，25岁，经济管理专业的大学生，她工作认真，稳重文静，但平时沉默寡言，特别是在生人面前。赵强，29岁，公共关系专业大学生，他为人热情，善于交往，头脑灵活，但对销售缺乏经验。二、工作实绩方面：王明，工作很主动大胆，能打开局面，但好几把用户订购的牙膏规格搞错，尽管肖科长多次向他指出，他仍然时常出错。用户有意见找他，他还发火。张军，工作效率很高，经常超额完成任务，并在销售过程中与用户建立了较熟悉的销售关系。但常常借工作关系办私事，如要求用户帮助自己购买物品等。而且，他平时工作纪律性差，常迟到早退，同事对此颇有微辞。他为此曾找领导说情，希望留在销售科工作。李青，负责广东省内的产品推销工作，她师傅曾带她接触过所有主要的用户，并与用户建立了一定的联系，但她自己很少主动独立地联系业务。有一次，她师傅不在，恰巧有个用户要求增加订货量，她因师傅没有交代而拒绝了这一等业务。赵强，负责河北省的产品推销工作，他经常超额完成推销任务，并在推销过程中注意向用户介绍产品的性能、特色，而且十分重视售后服务工作。有一次，一个用户来信提出产品有质量问题，他专程登门调换了产品，用户为此非常感动。尽管如此，但他却时常难以完成货款回收率指标，致使有些货款一时收不回来，影响企业经济效益指标的实现。问题：请提出四位候选人中哪两位可留在销售科任职销售员，并说明理由。答：张军：个性适合（为人热情，善于交往）当销售人员，并有当销售员的要求；工作实绩方面也证明了这点（工作效益高，常超额完成任务）。虽然他有纪律性差（利用工作关系办私事、迟到早退）的缺点，通过沟通可以指出其不足，督促其改正。赵强：个性适合（为人热情，善于交往，头脑灵活）当销售人员；在工作实绩方面也较突出（常超额完成任务、注重售后服务）。但其常难以回收货款，因对销售工作缺乏经验的原因，可以培训其技巧。6、普斯顿化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生产、销售药品、农药等为主。露秋公司是普斯顿公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗药品。随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是协调生产部与人力资源部。人力资源部经理王量地应聘者作了初步的筛选，留下了5人交由生产部经理李初再次进行筛选。李初对其进行选择，留下了两人，决定通过与人力资源部经理协商决定人选。这两个人的简历及具体情况如下：赵安：男，32岁，有企业管理硕士学位，有8年一般人事管理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现。面谈结果：可录用。钱力：男，32岁，有企业管理硕士学位，有7年的人事管理和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很好，没有第二位主管的评价资料。面谈结果：可录用。看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。王量说：“两位候选人，看来似乎都不错，你认为哪一位更合适呢？”李初说：“两位候选人的资格审查都合格了，唯一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少。但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你的意见呢？”王量说：“很好，李经理，显然你我对钱力的面谈表现都有很好的印象。人嘛，有点圆滑，但我想我会很容易与他共事，相信在以后的工作中不会出现大的问题。”李初说：“由你做出决定更好，明天就可以通知他来工作。”于是钱力被公司录用了。进入公司6个月以后，他的工作不如期望做得好，指定的工作，他经常不能按时完成，有时甚至不胜任其工作，所以引起了管理层的抱怨。显然，钱力对此职位不适合，必须加以处理。问题：在上述案例中，露秋公司对钱力的招聘为什么会失败？失败的招聘会对企业有哪些影响？答：在人员招聘与录用过程中，招聘人员将会遇到各种各样的问题，需要招聘人员具备公正的态度及相应的知识和技能，才能在招聘过程中避免各种误区，保证所招人员符合组织的要求；否则，不仅不利于组织的发展，同时也不利于个人的职业生涯发展。在此案例中，由于招聘人员的因个人的喜好（钱力的性格易相处），没有作详细的调查分析（没有钱力的第二位主管评价意见），就草率决定的录用的人选，因而导致招聘的人选不胜任工作。这也是我们的招聘工作要注意避免的。企业组织的生存与发展取决于它们在竞争环境中所处的优势地位。而在所有的竞争优势要素中，人力资源的质量是最为重要的，人力资源称为组织发展的“第一要素”。因此，企业组织中人力资源管理的各个环节和组成部分都必须以人力资源的质量要素为基本前提。如果将人力资源管理看成是一个动态的系统的话，那么，人员的招聘与录用工作就可称为人力资源管理系统的输入环节。人员的招聘与录用的质量高，将会促进组织的健康、快速、高效发展，更好地实现组织的战略与发展目标；相反，如果人员招聘与录用的质量较低，或录用的人员不符合组织的要求，则会阻碍组织的发展。在组织需要用人的时候，找不到合适的人选，这对企业组织的正常发展极为不利。所以，人员招聘与录用，将随着企业组织的发展，在人力资源中占有越来越重要的地位。人员招聘与录用的成功与否将直接影响一个组织的兴衰成败。7、一天早上,技术部的小王正在专注于自己的工作,人事部的电话匆匆将他调到小会客室,参与技术人员招聘面试工作.由于事先小王对此事一无所知,所以在面试过程中,他总是在不断翻阅应聘人员的资料,低头专注于阅读简历,然后提出相应的问题,之后又忙于下一名应聘者的情况,就这样一上午过去了,6名应聘者的面试结束了.小王的任务也完成了.请您对上述的面试活动过程提出评价,并说明:(1)是什么原因形成上述面试的过程 (2)在一个有效的面试中,小王应该怎样做,如何避免这样的事件发生答案要点(1)无论是面试的考官,还是人事主管都应当作好面试的准备工作,明确面试的目的,面试问题,面试类型,面试的时间与地点;(2)面试官的准备工作应当包括:了解应聘者的资料,确定面试的事项,范围,列出提纲.(3)一个有效的面试计划,应当对以下内容作出明确的规定:面试的准备阶段,面试的开始阶段,正式面试阶段和结束面试阶段的具体步骤,方法和要求.8、小王咋办?小王毕业于北京一所名牌大学，毕业后回到合肥，在一家国有银行内从事信贷业务，工作很出色。但干了三年后，小王对所干的工作感到厌倦，想从事新鲜刺激的工作，他认为合肥的环境不适合自己发展，于是决定去南方发展。通过网上的招聘启示，小王准备应聘某证券公司厦门营业部的业务经理。一个月后，经过厦门营业部吴总的面试，觉得小王的条件附合公司的要求，决定聘用小王作为大客户部的经理，负责大客户部的工作。小王通过两周该证券公司北京总部的培训，成绩优良，正式开始工作。大客户部包括小王共有4人，小王除了负责正常的日常管理，还要承担一部分的业务工作。原大客户部在公司内业绩一直不错，但小王接手后，3个月业绩一直下滑，大客户部的业务员对小王的工作能力和管理能力产生怀疑。吴总觉得有必要对小王的工作进行一定的了解，就让其助理马小姐具体去了解情况。马小姐原为大客户部经理，对大客户部的情况很熟悉。马小姐从大客户部的业务员了解到小王所具有的背景业务知识能力符合工作的需要，但其工作方式和管理方式确实存在方式，与部属的沟通也不够。业务员反映，小王不懂厦门话，与部分客户无法沟通，又不需要他们帮助;与客户进行业务接触时不够灵活，只顾按照工作程序进行，造成客户不便：要求业务员无论大事小事都汇报，业务员的决策空间狭窄。马小姐觉得这是由于小王原有工作思维方式的原因，在培训中又没有融入公司的文化中，造成大客户部的业绩下滑。马小姐将此情况向吴总作了汇报，吴总找小王谈了一下，决定派马小姐帮助小王工作，尽快使工作走上正规。在随后的三周内，马小姐去了小王大客户部60次，马小姐认为小王的工作仍没有起色，与同事仍无法沟通，两人几次为一些小事起争执，最后由吴总出面协调。吴总决定再找小王谈谈，期间将马小姐所讲的小王的工作方式和管理方式上的不足，向小王提出了改进意见，并严肃的指出大客户部的工作必须在短期内得到改进。小王感觉到很沮丧，原认为马小姐过来帮助自己，现在却成为自己的监视者。随后的一周内，小王为使工作业绩改善，拼命的工作，但由于独自一人在厦门，工作压力过大，没有人照顾，病到了。小王养病期间，吴总专门抽出时间来看望小王，要小王安心养病，小王生病时间，由马小姐代其管理大客户部。小王回忆从合肥辞职到厦门来的这几个月时间的工作经历，不禁自问，难道当初辞职到厦门来是错误的吗? 难道自己真的无法融入公司的文化中?马小姐对自己的评价是正确的吗?上班后如何面对马小姐和大客户部的同事们?自己是否该辞了这份工作?问题：1、你认为合肥与厦门城市文化的差异使小王无法融入公司的文化，是小王业绩不佳的主要原因吗?2、你认为小王当初的培训是否有效?由此你认为培训中应注意些什么?分析参考1.影响绩效的因素是多方面的，即存在着绩效的多因性。绩效影响因素具体包括：技能(s)、激励(m)、环境(e)、机会(o)等因素;显然，环境因素确实是其中的原因之一，然而，其他方面也是十分重要的，并且我认为其他三方面因素能处于高水平状态，则能克服由于环境因素而造成的缺陷。所以，城市差异仅仅是小王工作业绩不佳的原因之一，而并非主要原因。案例中也曾提到小王不善沟通，集权，处事也缺乏灵活性，这些恰恰是作为一位管理者的大忌，虽然小王的培训成绩是优秀，但这并不代表他的实际工作能力就是优秀，理论到实际毕竟需要一个如何灵活联接的问题，是需要摸索的、需要艺术的。由此可以看出，小王的不善沟通和不妥的管理方式才是造成其业绩不佳的主要原因。2.不太合理。小王在北京总部接受的集中式培训，由于这种培训无法一一照顾到学员将来的工作环境，只能采取一般工作情境下的培训方式和内容，所以仅有这种培训是不够的，应该还要在其工作的厦门公司内进行结合公司具体工作环境和文化的培训，这样小王接受的培训才是较系统的和务实的。假设小王开始时就能接受厦门公司内的这种培训，那么小王可能会避免本案例所描述的工作不足，至少不足的程度会低些!由此，可以认为培训要讲求实效，如何提高培训实效?培训内容和培训方式的合理选择很重要，其中培训内容方面，将来所工作的公司的环境和文化、人文氛围、人际关系等有必要事先了解。案例9：林培是公司董事长孟林的爱将，他有财务主管的背景，且为公司解决了很多棘手的问题，孟林有意在明年任命林培为分厂的厂长。但是林培没有外地营销的经历，而公司制度规定要当厂长必须有外地营销的经历，且人事部经理高温坚持这一点。为此，孟林决定派林培到西安去任职。但是，林培的太太身体不好要住院，担心去了西安得不到好的治疗，而且，他的女儿只有3岁，全靠家里老人帮忙。为此，林培婉拒了孟林的委任。这使孟林很矛盾，如果坚持把孟林留下不外放，而仍然让他晋升，那么对其他人不公平，也无法建立公司人事政策的威信。另一方面，如果他命令林培非去西安不可，对林培来讲，又不能让他心甘情愿为公司效命，搞僵了的话，他可能一走了之转向公司的对手处工作。问题：1、董事长孟林该怎么做，来尽量消除这种尴尬的局面？2、从该案例中，我们可以得到哪此经验教训？1、答：孟林应该采取比较灵活的办法，把事情安排妥当。身为董事长，他可以以整体检查以下公司的人事状况为由，要高温提供下述资料：（1）外地各公司的主要职位；（2）担任上述各职位的先决条件；（3）上列各职位现任人员名单；（4）上列人员的背景资料年纪、婚姻状况、儿女人数与年龄；（5）上列人员任现职的时间；（6）上列人员调职或升迁的大约时间；（7）上列人员未来可能的调升途径；（8）上列各职位出缺时，可能的接任人选。在准备这些资料的同时，孟林可以查寻一下林培的妻子到底需要何种医疗环境，哪些城市可以提供这种服务。最好不要惊动林培。在高温的配合下，把公司的全国用人计划检查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，这样，既与公司人事政策不违背，也考虑到了林培的个人原因。换句话说，把原来为林培一个人的特别照顾，扩大为整体的调整，使为个人的色彩不着痕迹。此举不仅解决目前的两难局面，也可以借此改正许多人事与组织上的缺点。2、从该案例中，我们可以得到哪些经验教训？答：可以得到的经验教训有：1） 政策是死的，人是活的，有很多种方法解决棘手的人事问题。2） 对于有困难的工作人员应当灵活处理，网开一面。3） 对未来的领导不能留下不良好的计录。案例10：孙总出任兴盛纺织厂的总经理，通过引进先进设备，提高产品的附加值，获得了巨大的成绩，也得到了大家的信任。老厂长退休后，他聘请了一位早年留学美国，毕业后一直在美国和西欧工作，有丰富理论和实务经验的工程师马宏。马宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孙总在内。马宏上岗后，采用了一个革新方案，投入很小就便生产率提高了15%。接着马宏又提出了一项影响更大的计划。这项计划将原本每个工人负责一台机器的方式，改为两个人负责三台机器，这样可以减少用人，同时又不影响产量。他指出，纺织厂的成本中人工成本比例很大，实施此项计划需要对设备重新布置，他用数字支持自己的计划，花费可在一年内收回。新计划遭到兴盛原班人马的反对。由于最近一个大客户的加入，可能使兴盛有扩厂的可能。因此孙总承诺实施新计划不会裁员，公司用加薪的方式解决增加的工作量，并赶赴美国与客户谈判。得到孙总支持后，马宏全力投入了新计划的实施，但由于其个性容易与别人发生摩擦，强力执行，造成与工厂干部和工人的关系很僵。工厂原班人马一直要求孙总免去马宏生产经理职务，否则中层干部集体辞职。问题：1、孙总究竟是采取行动避免停产呢？还是接受原班人马挑战，支持马宏的计划？2、孙总应该聘请马宏吗？3、从该案例中，可以得到什么经验教训？ 1、答：由于新计划的影响实在太大，并不具备实施的条件，现在马宏与大家关系恶化到连孙总的影响力可能也发挥不了什么作用。所以，生产经理马宏必须辞职，而且孙总必须亲自尽快处理这件事情，并尽可能同情马宏，以最优待的方式来处理。同时，孙总应花更多的时间和精力，与原班人马重建信任关系，以渐进的方式推行马宏的新计划。这或许需要两三年的时间，而不是马宏要求的两三个月。2、答：在重要人选的决策中，必须考虑的不仅仅是“他能不能胜任这个工作？”，还必须考虑“他是否适合我们以及我们的工作环境？”尽管马宏的技术和管理能力很强，但他容易与人摩擦的管理风格以及他对工人漠不关心的做法，显然与孙总的管理风格，而且与整个公司的传统和文化格格不入，实际上，马宏并不适合兴盛公司，冲突是迟早的事。3、答：1） 最佳的人选除了能力之外，还必须适应特定的环境；2） 无法挽回的局面必须果断处理；3） 特定的措施，必须评估其各种影响结果。2、位于北京西单南方广场的某外资WS公司因发展需要在2010年10月底从外部招聘新员工。期间先后招聘了两位行政助理(女性)，结果都失败了。具体情况如下：第一位A入职的第二天就没来上班，没有来电话，上午公司打电话联系不到本人。经她弟弟解释，她不打算来公司上班了，具体原因没有说明。下午，她本人终于接电话，不肯来公司说明辞职原因。三天后又来公司，中间反复两次，最终决定不上班了。她的工作职责是负责前台接待。入职当天晚上公司举行了聚餐，她和同事谈得也挺愉快。她自述的辞职原因：工作内容和自己预期不一样，琐碎繁杂，觉得自己无法胜任前台工作。HR对她的印象：内向，有想法，不甘于做琐碎、接待人的工作，对批评(即使是善意的)非常敏感。第二位B工作十天后辞职。B的工作职责是负责前台接待，出纳，办公用品采购，公司证照办理与变更手续等。自述辞职原因：奶奶病故了，需要辞职在家照顾爷爷。(但是当天身穿大红毛衣，化彩妆)透露家里很有钱，家里没有人给人打工。HR的印象：形象极好、思路清晰、沟通能力强，行政工作经验丰富。总经理印象：商务礼仪不好，经常是小孩姿态，撒娇的样子，需要进行商务礼仪的培训。招聘流程：1.公司在网上发布招聘信息。2.总经理亲自筛选简历。筛选标准：本科应届毕业生或者年轻的，最好有照片，看起来漂亮的，学校最好是名校。3.面试：如果总经