吉得利计划书.doc

吉得利公司生产管理计划书 根据公司罗总、冯总的介绍和要求，现就吉得利公司生产管理系统中所涉及的组织结构、生产组织协调、进度管理、产品质量管理、成本控制、员工培训和激励、设备管理、安全生产以及新品开发等方面作出如下建议和阐述，若有不妥，望指教。一、 组织管理根据公司经营战略和生产管理目标，理顺公司生产管理组织结构，对现有职能机构和管理人员进行明确分工、划分职责，建立责、权、利对等的生产管理组织体系，使整个生产管理系统人员各施其职，各负其责，杜绝多头管理，无人管理以及越权管理现象的发生，形成严密高效的管理网络。（一）生产组织管理结构：总经理 生产厂长工程师 设计技术部物供部生产助理质检员生产车间生产班组辅班（二）各机构（管理人员）分工如下（简略）1公司生产厂长：在公司总经理的领导下，制定公司生产、品控管理制度，负责组织拟订生产组织协调、生产进度、质量、成本控制、生产系统员工培训和激励、设备管理、安全生产以及新品开发及售后服务管理方案并督促执行。2工程师：在生产厂长领导下，负责产品设计、工艺流程控制、新品研发管理工作。3生产助理：在生产厂长领导下，协助招聘和培训生产员工，根据公司要求按时上报的各类生产报表并作好生产成本内部统计核算，核算员工工资，负责各类设计图纸、文件、数据以及设备资料的档案管理工作。3各生产车间负责人：在生产厂长的领导下，负责生产的计划、组织、协调、控制。4物供部：负责原材料采购、库房（物流）管理等，根据公司要求作好项目材料成本统计和月、年库存情况统计、上报工作。5设计技术部：负责产品设计、工艺流程控制、新品研发及产品质量控制等。6质检部：负责产品检验、质量控制工作。二、生产管理：流程：合同会签下达项目制作单图纸会审（生产协调会）原材料请购派工单审核派发班组生产（质量及工期管理）出厂检验成品入库发货及售后服务1、项目制作单（公司）由生产厂长根据合同定单，签发的项目制作单，并下达到生产系统各相关部门和人员。制定项目计划。公司财务可实行“项目预算管理”在图纸会审后根据所需投入的原材料，机具、设备、人工费用、调试、安装等测算项目预算以便做好资金准备和项目财务控制。2、图纸会审工程师根据合同要求和相关技术规范绘制产品加工图纸和安装图，制定项目工艺流程方案并提出项目所需材料清单和装配清单。上述工作完成后由生产厂长牵头召集有生产车间、物供部、生产班组参与的项目图纸会审专题会（定型产品除外）。会议内容：设计技术部：技术交底，制定项目质量节点控制图表。生产部门：制定项目管理进程图表，指定项目生产责任班组。物供部：根据材料清单完成清库工作，根据生产部门要求，在规定的时间内完成对项目所需材料的准备（含外协）。质检部：根据项目及质量节点要求作好物料及产品检验工作准备。明确责任，并给予相应的奖惩：凡因生产技术、物料清单、方案交接不清所造成的产品质量事故、工程延期、成本增加的责任由设计技术部承担。凡因原材料到货期拖延，物料质量问题造成的工程延期，产品质量问题，责任由物供部承担。因产品在制作过程中造成的产品质量和工期拖延问题责任由生产部门承担。凡因质量检验疏忽造成的质量和成本问题责任由检验部负责。3、生产部管理：图纸会审后，根据自身条件和班组特点完成对项目的计价、工单下发和项目的审定（工期），计价方式应以公司制定的“各项工件费用清单”为依据，超出清单范围的应参照同类（相似）项目费用进行计价。工期执行时间从原材料进购回厂之日起算，在此期间生产部门应做好人员组织调派，物料清点，根据工期要求制定周（日）工作计划、项目工期进度表以及产品质量节点控制图表等，生产过程中每日向各班组了解项目进展情况，每周定期召开生产班组会议。内容包括听取各生产班组生产进度汇报，质检员通报产品质量情况，总结上周生产情况，下达本周工作内容和要求，解决班组在人员、物料、质量、进度方面存在问题，协调各部门关系。4、班组生产以及质量和工期管理：班组长在接到派工单后应向班组成员传达图纸会审会议内容，根据公司和生产部门要求做好班组人员分工。在生产部门的领导和工程师的指导下完成项目的制作（安装）。5、质量管理：质检员应根据工程师制定的“质量节点控制图表”要求，领导生产班组对生产过程中各节点质量进行逐项严格抽检和自检，并如实填写表格，质检员检验出的产品质量事故，应及时上报生产厂长，查明原因后，对相关部门或人员进行经济处罚。各工序的交接应严格实行“工艺流程单”制度，必须有品检员签字后方可交下一工序生产。因质检员原因造成产品漏检、未检，导致不合格产品出厂，经查实将对相关质检员进行处罚。质检人员对不合格产品有权禁止出厂，对各产品的“产品质量节点控制表”、“材质报告”、等数据负有填写、收集、归档责任。6、工期管理：班组长应根据工期要求每天向班组成员下达工作任务（量）并督促其执行完成，对未达到要求的班组成员给予相应处罚，班组应根据生产部门要求每日定时向生产部管理员通报生产情况，每周生产会议向生产部门汇报项目进展情况，因公司临时生产任务占用时间，工期顺延，但应由生产部门上报公司。对在生产过程中有客户更改或设计更改需要的内容，生产部门应在收到生产厂长签发的更改通知后方可交班组更改，除此外班组不得接受任何部门或个人更改要求。附：更改派工单应统一为：派工单号+KG为客户更改 派工单号+SG为设计更改 派工单号+FG为制造质量返工更改客户、设计更改需作派工单计价审核。制造质量返工不作派工单计价审核，并追究责任。建议若因在生产中造成质量安全，工期拖延等责任事故，除当事人接受公司管理处罚条例承担事故责任70处罚外，班组长、车间管理、生产部门主营也应连带承担责任事故的15、10、5的责任处罚。7、产品完工：项目完成后由生产、技术、质检三方签字后方可允许成品入库。班组在产品制作、验收工作完成后，应在当日向生产厂长汇报，生产管理员负责对项目所有资料数据的收集、归档工作，包括“设计图纸”、“更改（变更）通知书”由生产助理存档。“材质证明”、“产品合格证”、“装箱清单”交物供部。设计工程师将“用户手册（说明书）”、“装配示意图”、“配置清单”交生产部门。上述两方数据在产品完工后二日内由各部门负责人汇总到物供部，由物供部在发货时移交客户。8、发货管理：物供部在接到产品完工通知后应作好产品资料的收集工作，在接到公司发货通知后方可发货，发货应提前一日通知生产部门以便组织人员作好售后服务。9、安装及售后服务：生产部门根据公司下达的安装、售后服务指令后，原则按“谁生产、谁安装服务”的原则进行人员调配，外派人员在接到任务后，按规定的时间和规范的要求完成产品的安装和售后服务工作，填写售后服务单，在回厂后当天上交生产助理统计，对发现的质量问题应认真填写“产品质量处理分析表”（附表），对于未使用或更换回的零配件在回公司当日应交回库房，库房在收到零配件后在其“出差报销单”上签字，财务方可予以费用报销。产品质量处理分析表产品名称客户名故障现象处理方式及换件数量对设计生产改进建议三、物资和成本控制管理。1、物资管理：对现有物资（含废旧品）应由物供部牵头在公司成本会计协助下对常用、专用工器具和各类原材料进行数量、规格、价格的登记和清点并上帐，对各类物资实行挂牌和计算机管理，管理内容应有计算机编号、名称、数量、单价、项目名称、备注。对常用件应实行最低库存量管理。项目领用应单独设帐，在项目结束后，由生产部门负责人在产品交货后一周内上报生产厂长审核，并报公司财务作决算，生产助理对决算结果应进行统计。对月库存量（含在制品）应由物供主管每月在公司财务结算日前上报公司财务。各入库和出库单必须填写材料物资的单价和总价，以便成本测算。为树立员工成本观念，鼓励员工修旧利废，节约用料，公司应建立一套激励机制，以提高员工积极性，例如：班组因项目节约用料剩余的各类原材料，经生产厂长召集相关部门鉴定后作入库管理，库房根据所交物料进行名称、数量、价格、交接班组的登记，待新项目开工或在制时向新项目提供，凡入库剩余物资在新项目得以利用的，由物供部会同生产部门联合向公司出具确认清单，公司根据材料总价的百分比给予班组和库房不同比例的奖励。因生产过程中造成的物料报废需重新进购的的物料，应由生产部门、工程师、物供部共同签字确认并上报总经理批准后方可重新购买和领用，造成的损失，应依照公司管理条例给予当事班组或个人经济处罚。财务部应对生产部门进行项目预算管理，即根据人员基本工资、计件工资、机具和材料清单进行项目预算，以便资金准备和项目决算，凡项目超支，财务部有权责令相关部门进行情况说明，达到成本控制目的。四、员工培训。购买相关职工技能培训书籍、聘请公司现有工程技术管理人员每周（每月）定期进行培训授课。每周定期举行一次员工技能交流会（时间10.5小时）针对常用的下料、焊接、放样、油漆、安装等工作技能技巧等进行单项交流。上述两项工作应在生产部门和工程师领导下进行，生产部门针对授课和技能交流会内容，每半年（一年）举行一次技能考核，考核结果纳入员工年终考评和晋级依据。五、员工激励和员工晋级。在保证现有薪酬的体制基本稳定的前提条件下，对现有设备和人员工作能力进行一次综合测评。将现有的工资分为基本和计件两部分，其中基本部分为设备生产能力+员工基本技能。将计件工资部份的百分之2040提出交班组长进行二次分配，分配方案在公司监督下由班组长领导每月全体班组成员进行相互评比打分，在遵纪、服从、工作进度和质量等几个方面进行优、良、差的等级评比，根据打分结果完成对这部份计件工资的分配。附：员工月末考评表姓 名遵 纪服 从技 能任务完成执行力公司每半年（一年）进行一次晋级考试，考试部份分为书面和实作两部分，题目参照“国家技术工人等级考试”要求，结合本公司生产特点，由工程师会同生产部门完成对考试科目的审定，员工参加考试合格后，生产部门、班组根据平时工作表现上报公司，经公司审核批准后，可进行基本工资调整。根据员工每月工作完成结果结合当月生产安全、产品质量执行情况，建议公司实行优秀员工考评工作，对获得“优秀员工”称号的员工给予一定物质奖励”。六、设备管理设备运行管理计划采取以下措施努力提高管理水准 ： 1、收集各设备的技术资料，建立健全系统的设备档案。 2、按设备的技术要求编制详实细致的操作和检修程序。 3、制定预防性维修计划，按计划的时间、项目内容对设备进行保养和检修。 4、与使用和保管设备的部门或责任人签定设备使用维护责任书，强化设备的正当操作和及时有效的维护保养责任。 5、建立完备的设备安装、调试、运行、维护、检修、改造、更新、报废记录，使设备管理更规范。 6、在设备运行和维修成本上进行内部考核控制，避免和减少不必要的浪费。 做好能源控制管理 能耗成本通常占公司日常经营成本的很大比例，节能降耗是控制成本提高效益的有效手段。能控管理的关键是1提高所有人员的节能意识。2制定必要的规定和制度。3采取必要的技术措施。 计划从以下几方面入手，促进能控的制度化和程序化，努力把能耗成本保持在合理的水平： 1、 做好耗能设备的维修保养，使其经常保持良好的性能状态。 2、 对主要耗能设备的运行状况进行分析，制定出利于节能的运行程序。 3、 在保证公司运营所需的前提下，尽可能减少耗能设备的使用。4、 对各部门进行水电设施的使用和节能常识的培训。 5、 准确抄录各种能耗数据，按时进行分析，根据发现的问题不断采取节能措施。 6、 在设备的选购、维修和运行管理中，积极采用有利于节能的新技术、新材料。 七、安全生产生产系统是公司的要害部门。将以“安全是最大的效益”的原则，加强安全防范和日常运作中的安全管理，并从以下几个方面努力确保生产系统在安全运行上“万无一失”。 1、 积极做好生产系统的安全组织建立、安全教育培训、消防设施维护和安全保障演练等方面的工作。 2、 加强各岗位安全操作管理。所有岗位的技工均要求持相应专业资格证。 3、 将设备运行和维修过程中的安全操作规定制度化、程序化。 4、 制定公司的安全考核制度，强化员工的安全意识和责任心。 5、 经常对各岗位人员进行设备技术原理、操作维修技术方面的培训，使每个人都能切实掌握正确的程序，从技术基础上保证运行安全。 6、 重点设备和岗位确定专人对运行安全负责，定期进行安全检查和评估。 7、 关心了解各岗位人员的思想状态，及时化解存在的矛盾，作好防盗、防损和防止人为破坏工作。 8、 制定必要的安全预案，发生事故时力争降低损失。 八、新产品研发创新：在企业生产经营活动中新产品研发、创新是“灵魂”,没有产品的研发创新思路、企业只能停留在原有产品的基础上，或抄袭他人产品，在飞速发展的市场竞争中无能为力，最终将被淘汰出局。一家企业如果能有一个明确的新产品开发计划，不断按开发思路创新产品，就能保持竞争优势，赢得最后的胜利。新产品研发创新的宗旨就是以“生产一代、研制一代、储备一代”为目标。根据这个目标现提出如下产品研发思路。1、 建立以公司总经理为主行政、销售和生产厂长为辅的新产品研发小组，领导和制定公司新产品研发创新的制度、目标、计划和决策。2、 设计技术部和物供部共同调查国内市场和重要用户的技术现状和改进要求。以国内同类名牌产品为对象，调查其产品的质量、价格、市场及使用情况。广泛收集国内外行业发展方向的相关情报和专刊，进行可行性分析研究，设计技术部负责对上述收集资料进行归档分类。3、由生产厂长牵头论证该类产品的技术发展方向和动向。销售副总牵头论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。 共同论证发展该产品的资源条件的可行性(含物资、设备、能源及外购外协件配套等)。4、向总经理上报“新产品开发可行性分析报告”，同时由生产部门制作样品投放市场（主要针对长期和重点客户）进行跟踪了解为批量生产作好前期的铺垫