人员配备的任务、程序和原则.ppt

第十四章 人员配备 教学目标 了解人员配备的任务 人员配备的过程与方法教学要求 明确人员配备的任务 原则 掌握管理人员的来源途径及其特点 清楚人事考评的内容 程序与方法 明确管理人员的培训方法及特点 教学内容 人员配备的任务与原则 人员选聘 人事考评 人员培训教学重 难点 人员选聘 人员培训教学课时 2学时 问题的提出 闻名全球的美国麦当劳快餐创始人雷 克雷克为企业制订了这样一道算式 企业成果 原材料x设备x人力人力 人数x能力X劳动态度美国惠普公司的休莱特认为 惠普的成功主要得益于他的 管理公式 公式之一 人才 资本 知识 财富公式之二 博士 汽车库 公司 14 1人员配备的任务 程序和原则 人员配备的主要内容和任务是 通过分析人与事的特点 谋求人与事的最佳组合 实现人与事的不断发展 一 人员配备的任务 从组织需要的角度去考察通过人员配备使组织系统开始运转为组织发展准备干部力量维持成员对组织的忠诚从组织成员需要的角度去考察通过人员配备 使每个人的知识和能力得到公正的评价 承认和运用 通过人员配备 使每个人的知识和能力不断发展 素质不断提高 二 人员配备的工作内容和程序 确定人员的需要量选配人员制定和实施人员培训计划 三 人员配备的原则 因事择人的原则因材施器的原则用人所长原则人事动态平衡的原则 14 2人员选聘 管理人员的选拔 培养和考评为人事管理的核心 一 管理人员需要量的确定 管理人员需要量的确定 要考虑下述几个因素 组织现有的规模 机构和岗位管理人员的流动率组织发展的需要 二 管理人员的来源 组织可以从外部招聘或内部提升选拔所需的管理人员 一 外部招聘 外部招聘是指根据一定的标准和程序 从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员 1 外招部聘的人员来源 广告应聘者 员工或关联人员推荐 职业介绍机构推荐 从外单位挖人才 其他来源 2 外部招聘的优缺点 优点 1 被聘干部具有 外来优势 即没有历史包袱 可迅速打开局面 2 有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系 3 能够为组织带来新空气 4 人员来源广泛 有选择余地 有可能找到一流的有潜质的人才 局限性 1 外部干部不熟悉组织的内部情况 需要一段时间的适应才能进行有效的工作 2 组织对应聘者的情况不能深入了解 3 对内部成员造成打击 二 内部提升 内部提升是指组织成员的能力增强并得到充分的证实后 被委以承担更大责任的更高职务 优点 1 有利于鼓舞士气 提高工作的热情 调动组织成员的积极性 2 有利于吸收外部人才 3 有利于保证选聘工作的正确性 4 有利于使选聘者迅速展开工作 弊端 1 引起同事的不满 2 可能造成 近亲繁殖 的现象 三 管理人员选聘的标准 管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能 四 管理人员的选聘程序与方法 公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核智力与知识测验竞聘演讲与答辩案例分析与候选人实际能力考核民意测验选定管理人员 提示 GE公司人才标准 对于21世纪的领导人 GE提出了 A级人才标准 并向各个业务部门和全球推广 这种领导人需要具有4E品质 即 充沛的精力 Energy 激发别人的能力 Energizer 敢于提出强硬要求 要有棱角 Edge 执行的能力 Excute 不断将远见变为实绩的能力 案例 3M公司的用人机制 美国的明尼苏达矿业制造公司 以下简称3M公司 几十年来锐意创新 总是以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域 推出新产品 新技术和新产品是人创造出来的 3M公司的超人之处在于它拥有一套完善的用人机制 具体做法是 1 企业内务部门规模小 人员精 部门企业领导对下属员工的姓名 工作态度 专业特长 学识水平等都了如指掌 以便各取所长 量才使用 2 充分给每一个员工施展才能 发明创造的机会 鼓励他们为研制新产品进行试验的冒险 允许失败而不挫伤其热情和干劲 3 要求研究人员 推销人员和管理人员经常接近客户 邀请他们帮助出主意开发新产品 4 奖励改进创新者 公司里的每一个员工在提出一个开发新产品的方案后 便由他组成一个行动小组来进行开发 薪金与晋升和这种产品的进展情况挂钩 优胜者总有一天能独立领导他自己的产品开发小组或部门 5 对开发性研究持科学态度 慎重对待 不轻易否定和扼杀项目 如果一个方案在某个部门不被重视 难以实施 提案者可用他15 的时间证明这个方案的可行性 对于提出最佳方案发明者 公司每次授予的发明奖多达90个 5万美元奖每年多达90次 3M公司寻找发明家和创新家的简单准则是 不要妨碍他们的工作 14 3人事考评 所谓绩效评估是指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察 评估和测度的一种正式制度 用过去制定的标准来比较员工的工作绩效记录并及时将绩效评估结果反馈给员工 可以起到有效的检测及控制作用 一 人事考评的目的和作用 为确定管理人员的工作报酬提供依据为员工潜能评价以及相关人事调整提供了依据为管理人员的培训提供依据有利于促进组织内部的沟通为组织发展提供重要的支持为员工提供了一面有益的 镜子 二 人事考评的内容 贡献考评能力考评 三 人事考评的工作程序与方法 确定考评的内容 选择考评者 包括上级 关系部门 下属 分析考评结果 辨识误差传达考评结果根据考评结论 建立企业的人才档案 提示 管理人员的评估 管理人员的评估很难全面 更难精确 所以实际工作中早期主要靠 德 智 能 绩 四个要素 再沿这四个方向进行评估 14 4人员培训 人员培训 不仅可以为组织的发展准备干部 而且使管理人员得到发展 增强管理人员在职业方面的安全感 有利于管理人员对组织的忠诚 促进管理队伍的稳定 反之 管理队伍的稳定 又能促进企业放心进行人力投资 使企业进一步培训 一 管理人员培训的具体目标 传递信息改变态度更新知识发展能力 二 管理人员的培训方法 知识的更新和补充可以通过集中脱产学习或业余学习的方法来完成 培养能力与改变态度的培训方法 1 职务轮换培训2 提升培训3 设置助理职务培训4 临时职务与彼得原理 提示 彼得原理 彼得原理 ThePeterPrinciple 正是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的 其具体内容是 在一个等级制度中 每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位 彼得指出 每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好 胜任 就将被提升到更高一级职位 其后 如果继续胜任则将进一步被提升 直至到达他所不能胜任的职位 由此导出的彼得推论是 每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据 层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的 每一个职工最终都将达到彼得高地 在该处他的提升商数 PQ 为零 彼得原理 续 至于如何加速提升到这个高地 有两种方法 其一 是上面的 拉动 即依靠裙带关系和熟人等从上面拉 其二是自我的 推动 即自我训练和进步等 而前者是被普遍采用的 彼得认为 由于彼得原理的推出 使他 无意间 创设了一门新的科学 层级组织学 hierarchiolgy 该科学是解开所有阶层制度之谜的钥匙 因此也是了解整个文明结构的关键所在 凡是置身于商业 工业 政治 行政 军事 宗教 教育各界的每个人都和层级组织息息相关 亦都受彼得原理的控制 案例 惠普公司的培训进修政策 多次被评为美国100家大企业中管理最佳的惠普公司该公司的两位创始人之一第一任总经理威廉 休立特在员工培训进修方面制定了一条政策 对员工自愿业余进修深造 无论攻读什么和什么学位 需要多长时间 公司一律全额资助 而且学成后去留自便 不必负担任何偿还或强制留任年限之类的义务 在回答人们探寻此政策依据是什么 为什么不怕 赔了夫人又折兵 的损失时 休立特是这样回答的 此政策制定 的逻辑有三 一是认为员工要想充实提高自己 实现个人的成长 是一个人不容剥夺的天赋权力 本公司有义务对员工的这个要求予以满足