人才梯队建设及职业生涯发展.ppt

韩通船舶重工 人才梯队建设及职业生涯发展 2010年7月 一 项目总体工作思路 从公司战略目标出发 实现未来岗位需求与人才梯队建设的同步与匹配 并通过岗位胜任力体系来建立 完善统一 科学的人才选拔评价标准 公司总体战略目标 未来岗位需求 同步匹配 人才选拔评价标准 人才梯队建设 为确保企业业绩高速发展 并且为更有效的选择 培养人才 须通过测评的方式解决以下三个问题 员工个性 情商 价值观是否符合企业 岗位要求 如何设置员工的职业发展通道 员工需要怎样的培训才能尽快胜任更大的挑战 企业由岗位构成 岗位由员工担任 因此 企业 岗位 员工三者之间在目标 职责 能力 意愿等方面的匹配程度将直接决定企业的市场竞争力 而基于岗位的素质测评则能很好的评价企业与员工 岗位与员工之间的匹配程度 人企匹配 人岗匹配 基于岗位的素质要求 通过冰山素质模型 可以看出 深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果 因此在基于岗位的素质测评时 须采用更加丰富的手段来进行识别 冰山模型的不同层次知识 指一个人在特定领域的专业知识 技能 指执行有形或无形任务的能力 自我概念 一个人的态度 价值及自我印象 特质 指一个人持续而稳定的行为特征 动机 指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头 知识技能自我概念特质动机 通过进一步分析 可以将冰山模型的六个层面归类于以下三个方面的问题 知识 技能 自我概念 特质 动机 能做什么 想做什么 适合做什么 认可团队 清晰的 共同认可的目标目标是追求卓越始终关注着大方向 目标有效的领导分工明确有效地沟通并解决冲突相互鼓励 相互支持 二 具体推进情况 韩通重工在新进员工中 80后员工的人数占比已经高达89 在面对这些追求个性与强调自我的新群体时 企业的管理方式与方法面临新的难题 人才测评 为充分了解员工职业性格与职业倾向 并且为梯队人才选拔提供参考与佐证 项目组通过以下专业工具与手段进行了综合的测评 1 职业性格及心理测试 2 无领导小组讨论及管理游戏 3 职业锚测试 4 专家面谈 问卷测试人数219人 回收有效问卷218份 其中面谈人员41人 包括26名管理者和15名员工 岗位需求规划 以达成公司阶段性战略目标为着眼点 结合本部门的实际情况 从工作任务量 管理的难度以及现有的管理能力等方面出发 进行部门岗位需求调查 调查工具 基于公司战略的岗位需求规划调查表调查目的 1 推动各部门领导以企业战略目标为出发点 切合实际的考虑 规划部门的组织架构 2 触动各部门领导认真思考各部门架构与编制并积极参与到人才梯队的培养中去 调查成果 基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表 近三年 基于公司战略的岗位需求规划调查表 基于公司总体战略的岗位需求规划汇总表 近三年 明确人才梯队 人才梯队的建立与选拔主要来源于两方面 一方面来源于领导对员工日常工作表现的评价 另一方面以人才测评的结果为参考 人才测评结果 员工日常工作表现 人才梯队的界定 第一梯队为公司重点培养人才 是企业未来发展的骨干力量 第二梯队为候选人才 是为应对业务发展所进行的人才储备 第三梯队具有较好潜质 但须进一步考察的员工 暂定为人才储备候选 第一梯队 第二梯队 第三梯队 详见 人才梯队规划表 3 1人才梯队建设 人才梯队建设的原则 向一线倾斜 加大一线部门人才培养力度 统筹兼顾 强调公司整体人才体系全面发展 以生产为中心兼顾公司整体发展 3 2人才梯队分布 人才梯队总体分布情况 3 2人才梯队分布 人才梯队分布详细情况 3 2人才梯队分布 确定评价标准 五大职系胜任力体系建立目的 建立了公司层面的统一的各部门 各岗位的胜任评估标准 这不仅能为竞聘工作提供一个科学 公平的基于岗位综合能力要求的杠杆 而且可以为今后的培训 招聘工作提供衡量的依据 通过胜利力体系的宣导可以让各岗位员工进行岗位胜任情况的自我评估 并引导他们对表现出不符合岗位胜任要求的方面进行自我提高 4 1通过职系 职级对公司部门与岗位进行划分 4 2评定各职系 职级的胜任能力标准 即 明确胜任不同职系 职级岗位所需具备的资历 能力要求 详见 五大职系胜任体系的建立 4 2评定各职系 职级的胜任能力标准 即 明确胜任不同职系 职级岗位所需具备的资历 能力要求 节选 详见 五大职系胜任体系的建立 4 2评定各职系 职级的胜任能力标准 即 明确胜任不同职系 职级岗位所需具备的资历 能力要求 节选 详见 五大职系胜任体系的建立 4 3以态度第一 能力为先 业绩为纲的岗位价值评价标准 设计岗位胜任综合评估表 详见 岗位胜任力评估方案 新韩通项目推进计划 杂谈 大师指点 人生六项精进 1 付出不亚于任何人的努力 2 要谦虚 不要骄