IS公司基于战略的服务共享型人力资源管理研究V3.0.docx

学校代码：10036工商管理硕士（MBA）学位论文IS公司基于战略的服务共享型人力资源管理研究培养单位：国际商学院专业名称：工商管理硕士研究方向：国际企业管理作 者：邢志明指导教师：刘玉新论文日期：二一年四月Study on Strategy-based Sharing Service of ISs Human Resource Management摘要当前中国企业面临的最大挑战就是人才管理，企业迫切需要从推动战略实施的角度出发，重新审视人力资源部自身的管理模式。成功的人力资源管理团队应该可以清晰地阐明人力资源是如何为企业提供价值的，能够区分出提高服务水平的行政事务型工作和支持战略的人力资源管理活动。服务共享型人力资源管理就是在这一背景下产生和发展起来的，该类型人力资源组织将多业务单元的行政事务型人力资源管理以区域为单元进行共享服务中心管理，通过专家中心制定和实施人力资源的战略决策，由人力资源业务合作伙伴与一线经理形成嵌入式合作，进而将人力资源活动转变为业务活动的一部分，最终推动业务部门实现经营管理目标。本文以IS公司为研究对象，通过对该公司战略定位、价值链和当前人力资源服务水平分析，阐述了为何选择服务共享型人力资源管理作为转型依据，以及整个组织如何进行转型建设的过程。本文还在访谈以及对公司关键员工进行问卷调查的基础上，对今后更好地建设服务共享型人力资源管理提出了个人的建议。希望通过本文对服务共享型人力资源组织的阐述，能够让那些期望摆脱人力资源管理“被动”局面，考虑有效整合人力资源服务能力，最大化延伸人力资源价值的人力资源管理者和企业经营管理者提供参考。关键词:转型，人力资源，服务外包，服务共享ABSTRACTNow the biggest challenge that Chinese enterprises are facing is the management of talent. From the strategy promotion aspect, companies urgently need to re-examine their own human resources department. A successful human resources team should be able to describe how to provide value for enterprises, how to distinguish the administrative services from the support activities. Thats how the HR share-services emerged and developed. This kind of HR organization will change the Multi-business unit management into the regionalunit one within the share-services management. After the expert center making the strategy, HR partner and the manager will join the insert cooperationto transfer the HR activities into part of the business activities, in order to hit the management target. Setting IS company as an example, based on theanalysis of the strategy, value chain, and the HRservice ability, this essay describes the reason why choose the shared-service as evidence, and the whole process of how the organization transformed. In addition to, based on the interview, discussion and questionnaire survey, this essay offers some personal advices on how to effectively build up the shared-service HR management. Hope this essay can help HR get rid of the passivity status and offer come valuable references for the companys leader and the HR managers in the Maximized scope.KEY WORDS: transformation, human resources, outsourcing, shared services目录第1章 绪论11.1研究背景11.2研究思路11.3 研究内容31.4 研究意义3第2章 IS公司及其人力资源部概况52.1 公司介绍52.1.1 市场地位52.1.2 产品组合52.1.3客户特点52.1.4 战略联盟62.1.5 组织结构62.2人力资源部概况6第3章 IS公司战略及其对人力资源管理的影响83.1 公司外部环境分析83.1.1 外部商业运行环境83.1.2 外部竞争的日益加剧93.2 公司价值链分析103.2.1 资源池113.3 公司战略和人力资源转型113.3.1 公司战略定位113.3.2员工结构对于人力资源管理的影响123.3.3 基于战略的组织结构的调整133.3.4人力资源转型14第4章 支持IS公司战略的人力资源管理转型184.1 实施定位184.1.1 建立让客户信任的企业文化184.1.2 人力资源部的组织结构现状204.1.3 人力资源服务水平分析214.1.4转型目标224.2 实施模式比较224.3 IS公司服务共享型人力资源管理概况264.3.1 人力资源顾问中心264.3.2 人力资源业务伙伴314.3.3 人力资源共享服务中心324.4 服务共享型管理内部协作关系33第5章 人力资源管理转型355.1 转型时间表355.2 转型前的准备过程355.2.1建立原则355.2.2主要职责及其绩效指标365.2.3 空缺职位发布375.2.4 空缺职位候选人筛选385.2.5 筛选结果沟通405.3 转型中405.3.1 转型的四个阶段405.3.2 转型实施关键步骤415.3.2变革管理与专业技能发展42第6章 实施转型前后的效果分析446.1 转型前后的对比446.1.1 服务模式的转变446.1.2 工作重心的转变456.1.3 人力资源人员的技能要求转变456.1.4 人力资源各职能之间的合作关系转变466.2 访谈回顾466.3 调研结果分析和讨论486.3.1 调研对象486.3.2 调研内容496.3.3 调研结果分析51第7章 结论与建议537.1 评估各项转型准备537.2 建立承诺性文件547.3 持续改进的建议567.3.1 建立改良的平衡计分卡567.3.2 始终关注组织能力和员工关系577.3.3 人力资源组织面临的不仅仅是转型的问题，而是如何持续地创造价值577.3.4不容忽视对自身的建设58参考文献60附录161致谢64作者简历65第1章 绪论1.1研究背景人力资源专业人员正日益受到挑战：必须在组织中扮演更具战略性的角色。许多人力资源管理团队对其部门自身的价值都具有深刻的见解（至少从人力资源的角度看），但是CEO和高级直线部门经理却对人力资源管理部门如何走出“纸上谈兵”，如何支持业务取得成功时所起的作用等却始终持怀疑态度。更糟糕的是，我们长期从事的行政性事务工作依然面临着无休止的投诉与斥责。许多证据明白无误的表明：人力资源的战略性价值正在浮出水面，其根本原因在于无形资产和智力资本在现代全球经济中不断增强的核心作用。在以前，企业对于资本、技术和大规模生产等有形资产的运用能力确保自身对于竞争对手的优势地位，并且在很大程度上能保证企业取得成功；在当今，在资产负债表中仅占20%的无形资产（如：组织能力和企业信誉等）已经取代曾占80%的有形资产成为企业的核心价值资产。人才高流动性、大学生就业和80后等工作态度的转变和工作模式的变化正在使这些因素变得更加复杂，迫使企业比任何时候都重视以人为代表的无形资产10。备受资本关注的企业其最为重要的无形资产是战略执行能力，也就是说，实施战略的能力也许比战略本身更为重要。人力资源转型在这种形势下，在一些跨国企业开始运行起来。它作为人力资源职能战略的一个重要组成部分，亦日益受到企业管理层的高度重视。人力资源转型界定为重新创建或彻底改造人力资源职能的过程，转型旨在提升人力资源对业务的贡献。本文只对其中的服务共享型人力资源管理的模式进行研究。本人目前任职于IS公司，作为一名人力资源工作者，本人深感IS公司目前的人力资源管理一直停留在行政事务工作上，其管理团队没有真正被直线经理接受并参与到实际业务活动的决策中去。为了符合公司内外部利益相关者的需求、确保企业在新的市场机会中保持竞争优势，公司已经到了要对人力资源部进行转型的时刻。1.2研究思路许多公司通过重组人力资源组织，寄望于人力资源人员开始关注公司绩效和组织能力，但据本人观察，类似重组大多是在职能型与嵌入型人力资源组织之间做选择，但这通常看起来就像是一个非此即彼的问题：人力资源部或存在于公司总部，或存在于业务单位（Business Unit,简称BU），或集中化或分散化（比如：总部或区域），或有效率或有效力（比如：e-HR系统或进入董事会），或标准化或灵活。各业务单元均有相似的或相异的人力资源管理活动，其流程是自上而下的或自下而上的，等等。在看似进步的许多重组过程当中，公司通常会从一个极端走向另一个极端，而不了解关键是要与业务组织结构一致。企业推动人力资源服务共享的实施，短期内主要是考虑到管理的统一、服务的提高、资源的整合、新技术的推动、成本的节约和专业价值的体现。从传统向服务共享的转变也支持了受企业高管和人力资源经理普遍接受的观点：如果基础的人力资源服务传递过程是紊乱的，人力资源团队不得不消耗过多时间和精力来处理“被动”的局面，连整个团队最宝贵的信誉也会产生危机，何谈形成与实施企业战略人力资源管理目标1。ULRICH2曾指出HR的职能包括战略伙伴、变革代理、员工伙伴和行政专家这4种角色，这样在创造和产生价值时才能更有竞争力。HRSC帮助组织在HR工作上提高效率，体现了行政专家的角色，HRCE帮助公司成功实施战略计划并实施组图1.1 人力资源活动的时间分配 数据来源：美世人力资源转型调研亚洲部分,Mercer,第25页,2008年织变革和文化上的改变，体现了HR战略伙伴和变革代理的角色，HRBP最大化员工责任和能力，对员工的变化予以及时反馈，体现了HR作为员工伙伴的角色3。在过去几年的企业人力资源转型实践中，来自美世的调研数据图1.1中清晰告诉我们：人力资源转型已经是众望所归，传统的人力资源管理模式已经无法满足企业现实及未来需要，是我们的必然选择。与此同时，已经成功实现转型的企业人力资源实践也证明：服务共享模式能成为一种有效的人力资源管理交付模式。当然，许多企业的实践经验也提醒我们：服务共享不是一种以一概全的模式，人力资源组织与业务组织的匹配程度才是真正的价值来源，充分理解、恰当评估、深入设计和有效运行，才是实践该模式过程中最必要的关注点。1.3 研究内容本文共分为七章，第1章是绪论，介绍了服务共享型人力资源组织的研究背景，回顾了国内外对该模型的相关研究，比较了与其它人力资源管理模式的差异，并阐述了研究该模式的意义。第2章介绍了IS公司的概况和人力资源部的组织结构。第3章阐述了IS公司所面临的外部环境压力，并运用价值链模型分析了公司的盈利能力。此外，介绍IS公司的战略目标和人力资源在顾问中心、服务中心和业务伙伴这三个方面的整合过程。第4章介绍了服务共享型人力资源组织的构建背景和组织结构，并分析了该模型中三个分支的关系。第5章主要阐述如何实施从职能型人力资源组织到服务共享型人力资源组织的转型，其中包括转型的准备过程，转型中历经的四个阶段和转型的具体实施步骤。第6章利用访谈和调研，从已完成人力资源共享服务中心构建的跨国公司人力资源同行那里，从IS公司的4个级别员工那里得到反馈的数据，经整理后，分析服务共享型人力资源组织在转型后遇到的困难和挑战，并对转型前后进行了对比。第7章是结论，阐述了IS公司在构建服务共享型人力资源组织过程中成功的做法，并对未来建设服务共享型人力资源组织提出个人的看法。1.4 研究意义大部分中国企业已经从传统的人事管理过渡到人力资源专业管理模式，人力资源部都设置了薪酬，绩效，培训、组织等管理职能。可是这一按照人力资源专业化分工的模式，常常与公司业务战略不能有效匹配，对战略的支持显得有限。而且随着公司规模的扩大，这一模式也不是最有效率的。我们迫切需求变革原有人力资源管理的组织模式，能更好的满足公司战略需求以及运作效率。基于服务共享型的人力资源组织，能够完全从企业战略需要出发，并针对所服务的“客户”，提供丰富的解决方案，从而提升了人力资源的整体价值，为公司和股东带来更好的回报。目前国内现存较少关于如何建立服务共享型人力资源组织的文献记录成果，由于国内此模式的应用仍还处在初始阶段。本文以IS公司为研究对象，鉴于IS公司为国内领先的服务外包公司，具有较多的服务外包管理和实践经验，本人尝试分析IS公司如何根据公司的战略目标探索从职能型人力资源组织到服务共享型人力资源组织的转型，以及阐述了转型后人力资源遇到的种种困难和挑战，对于国内正在考虑人力资源的转型企业有一定的借鉴意义。同时，也为下一阶段强化各分支管理、拓展视野、尝试外包和促进同行之间交流提供了一些思路。第2章 IS公司及其人力资源部概况2.1 公司介绍IS公司是中国服务外包十大领军企业之一，总部位于北京。公司成立于2001年，现有约8000名员工，其中外籍员工人数占到公司总人数的5%。公司在美国、日本、台湾和韩国等4个国家共23人城市设有交付、研发和培训中心，全球交付中心(Global Deliver Center ,GDC)设在天津、广州和无锡。公司将波士顿、东京和首尔作为欧美、日本和韩国的近岸交付中心。目前在全球设有TMTJKSGCGADSINCBPO等共6个独立事业群(Business Group, BG)。投资方包括AsiaVest、光大银行等共5家投资公司。公司自2006年以来一直追求激进的增长策略，大力投资ITO（IT Outsourcing）和BPO(Business Process Outsourcing)业务，和全球行业大客户(IBMMicrosoftHPCiti Bank等)以及研究院建立战略联盟，被业界评为亚洲高成长服务外包500强企业。2.1.1 市场地位IS公司2008年的销售额达到了RMB5.6亿元，2009年销售额增长166%,达到RMB9.3亿元。公司在电信以及高科技服务外包领域占有领导地位。2008年中国服务外包企业的综合实力排名居第四位，2005-2009年中国服务外包十大领军企业（商务部），德勤2006-2009年度中国高科技高成长50强。2.1.2 产品组合IS公司产品涉及：IT咨询解决方案、IT外包服务和业务流程外包服务（BPO）等三个主要领域。简而言之，IS公司向客户交付的“产品”包括2个方面：软件（可见的产品）和服务（以人为代表的无形智力）。值得一提的是，业务流程外包（BPO）被作为IS公司作为面向原有客户实现快速扩张的突破点，并预计有可能成为未来3-5年实现业绩最快增长的业务领域。2.1.3客户特点IS客户按行业细分，主要包括：金融行业、电信高科技行业和公用基础设施三大行业客户。视当前战略客户选择及财务增长等综合指标排名如下：l 金融服务：Fidelity,Citi,中国银行,光大银行，中国平安，中国人寿l 电信高科技：华为，IBM, Microsoft,爱立信，BT，中国移动，中国联通l 公用基础设施：中石化，中石油，国家电网按客户投资国家区分，跨国公司（世界500强）与IS公司的财务收入比率约占80%以上。2.1.4 战略联盟IS公司侧重发展技术、客户与渠道的全球战略联盟网络，IS公司作为IBM亚太顶级合作伙伴，承载着IBM系统集成服务项目的在客户企业的深入应用与开发，作为微软全球金牌认证伙伴，IS公司在美国与中国实现桌面和网络应用等产品的离岸开发工作。同时，IS公司与EMC、HP、Accenture等电信或咨询行业的大客户合作，作为其通讯系统模型或开发工具的认证伙伴，共同促进企业级客户的IT技术或解决方案在中国落地。此外，IS公司还与全球就职服务机构和国内外知名IT院校或教育机构开展各种辅导或研究项目，通过职业和就业辅导等促进跨区域人才资源的有效流动。2.1.5 组织结构IS公司2008年度的组织结构按职能事业群区域的三级混合式架构，纵一向按职能分为项目、资产、资源、法务、财务和人力资源六大职能，纵向二按事业部分为：美国、电信、全球应用开发、中国区、日韩区、业务流程外包等6大事业群，横向按区域分为华东、华南、华北等三大区域，其它则包括：市场、全球大客户等跨线协调部门。相对于管理范围、信息传递和能力提升而言已经显得过于复杂，许多中层以上管理者显得力不从心，必须考虑进行精简与优化。2.2人力资源部概况IS公司作为IT服务外包公司，其技术实施类雇员人数占到公司总人数的96%。目前,公司人力资源部员工总人数为190名，其组织结构如图2.1所示：图2.1 IS公司人力资源组织结构公司根据事业群（BG）规模设定相对应的4个事业群人力资源部，由HR Partner负责，根据区域覆盖范围设定2个区域人力资源部，分别为华东人力资源部和华南人力资源部，也由相应HR Partner负责。这6个HR Partner在行政上向人力资源副总裁汇报，在职能上向各个事业群或区域副总裁汇报。公司在美国、香港、中国等12个城市也设立人力资源部，在职能上向区域HR Partner汇报，在行政上向各区域副总裁汇报。每个HR Partner根据职能需求设置招聘与资源、培训与发展、薪酬与福利和员工关系等。每一个或多个职能配备了一名经理、管理或若干名专员。这些职能都根据各事业群或区域的业务需求而设，并在每年年底进行回顾，将必须的职能留在组织内部，需求不大的职能重新进行整合。例如：培训中心的设立是基于区域人力资源池储备和开发，因初级技术人员日益增长的招聘和培训需求而设立。而IS公司IT管理部将协助人力资源部建设和开发较完善的人力资源信息系统和员工自助网络服务系统，不仅支持招聘、培训、人事运营等程序在系统的后台操作，也方便员工自助查询基础的人事、简历、财务和差旅等信息。第3章 IS公司战略及其对人力资源管理的影响3.1 公司外部环境分析IS公司无论从销售利润、人才吸引、市场竞争和内部标杆管理等诸多方面，均面临来自产业价值链、教育和人才储备、红海竞争和跨国公司等多方面外部环境压力的影响。从2009年第三季度开始，全球产业进入经济后危机时期，从产业需求来看，全球IT服务外包需求量激增，主要表现在以下几个方面：3.1.1 外部商业运行环境我们曾一度认为中国本土服务外包提供商以印度服务外包公司作为最具威胁的国际竞争对手，但其实真正让他们为发展而担忧的前三项制约因素却分别是：缺乏具有专门技术背景的合适人才、缺乏强大的品牌和缺乏资金资料来源：服务外包市场研究报告中国与全球，埃森哲，2008，第12页。大多数中国本土服务外包企业一直受困于人才管理：一方面要求雇员掌握英语，需要培训初级技术和管理人才，同时却要努力应对人才成本不断上涨的压力（注：中国政府对于招募和培训给予的补贴使让企业得以缓和压力），另一方面他们还要去争夺成长缓慢且数量有限的合适人才。因此，吸引和留住人才正变得越来越具有战略意义。目前大型本土服务外包公司正出于若干考虑已将交付地点逐渐转移至二线或三线城市。外部商业运行环境主要表现在：（一）人才储备趋势。我国服务外包企业由于其基础人才招聘量大和多元化需求的特点，俨然已经成为高校毕业生实现就业的重要选择，面对成为初级人才资源的高校资源，其主要特点体现如下： 2008年本科毕业人数达到610万人，相比2001年增加4倍多； 与我国经济增长速度平均10%相比，大学生就业增长率仅为4%； 大学毕业生中不到10%的人拥有外企工作的技能，相比印度为25%； 中国未来10年将需要7.5万名具备国际化素质的经理人，国内却仅有大约5000名此类管理人才 数据来源：2005年度中国职业经理人现状及发展调查报告，麦肯锡，2006年,第10页我们的高等教育水平在面对企业全球化竞争的今天，却没有得到实质性的提高。因此，企业制定基础人才培养战略时必须重视毕业生“有量低质”的现状。（二）人才流动趋势。实际上，大多数优秀企业看中的是具备国际化潜质的人才是集中于象牙塔尖的优秀学子，而他们却大多数选择了留学。2006年，清华和北大分别以571名和507名博士输送量，成为美国大学博士生来源最多的两所院校。由于近九成的中国科学与工程博士都会选择留在美国，因此，美国媒体把清华、北大比作“最肥沃的美国博士培养基地” 数据来源：美国研究生教育：头号博士培养学校现在出自中国，美国科学杂志，2008年7月，第50页。在国内扩招本科和硕士生的同时，服务外包企业开始将视线转移至海归留学生群体。（三）未来产业发展趋势。未来几年我国服务外包企业中是否能够诞生若干世界级的服务外包企业，综合而言，我们必须适时调整企业经营战略以适应未来发展趋势5： 后经济危机时期是扩大规模的绝佳时机； 关注国内市场增长； 政府在促进产业增长和品牌识别方面扮演着主导的角色； 服务外包城市的区域多样化要求具有跨区域和跨文化管理的能力； 价格压力不可避免，采取新举措以达到降低成本或提高赢利的目的； 兼并重组塑造大型服务外包企业的均衡局面； 服务外包将因中小规模客户驱动而崛起，共享行业解决方案奠定基础； 高度关注创新、研发和技术适应性将成为众多服务外包企业的区别项； 外包交易规模将因大客户销售或大单销售而提高；3.1.2 外部竞争的日益加剧对于中国IT服务外包企业而方，其全球IT服务外包的需求表现为：极其分散和竞争激烈,包括文思在内，没有一家供应商的市场份额达到10%，中国IT服务外包市场份额高度分化的状态，当然，亦告诉我们巩固市场份额成为市场领导地位的巨大机会。若希望在市场上获得成功，则很大程度上取决于供应商的行业经验、提供解决方案的质量和服务的广度。每个梯队(Tier)的竞争都有它自己的战略足迹和成长竞争趋势，大致可以区分出三个竞争梯队，分布如下：第一梯队（Tier）的服务外包供应商，他们的战略随着时间推移已经发生演变，从最初利用美国与印度的人工成本差异实现套利，到现在这一工资差异套利模式扩展到除印度以外的其它国家，如：马来西亚，墨西哥，捷克等。相比之下，第二梯队(Tier )服务外包供应商，一般集中在市场细分战略，这些公司中有几个还在积极地争取在欧洲面临的业务挑战。迄今为止，第三梯队（Tier ）中国离岸服务外包供应商已经在利用多地缘战略，依靠公司内部庞大的人才资源，以满足来自客户庞大的供应需求。我们认为，第一梯队和第二梯队的服务外包供应商将越来越多地渴望与第三梯队的中国服务外包供应商合作，以帮助其减轻在印度所受到的工资、通货膨胀和货币升值所带来的利润率上升压力。IS公司最重要的外部竞争对手来自如：文思、博彦和东软。然而，离岸服务外包市场是如此之大，中国服务外包企业负责人面对面之间的竞争依然非常罕见。大多数的销售都是基于扩大现有的客户而产生的，诚然其品牌和声誉也是带来更多其它客户并建立业务关系的基础。文思就曾指出，因为其股票在全球首次公开发行，其新客户的报价需求与原先已大不相同。虽然任何两个梯队的服务外包供应商都各有其战略重点，但我们认为，第一梯队服务外包供应商寻求在中国作为其全球战略实施的自然延伸，必将对第三梯队的中国服务外包供应商形成最大的竞争压力，如：埃森哲，塔塔和IBM将在未来3至5年内，扩大在中国市场的露面机会，以证明它们在中国市场的存在。因此，我们认为对于第三梯队中国服务外包供应商而言，将不可避免地与第一和第二梯队企业发生竞争性碰撞。此外，我们也不排除前二个梯队和作为第三梯队的中国服务外包供应商之间必生并购的实际可能性。3.2 公司价值链分析在IS公司的价值链当中，IT服务外包资源（客户、知识和员工智力）是企业的最重要核心资产，一方面通过雇员任职期内有效管理促进个体资产增值，另一方面基于个体形成组织资产（能力），通过合同的方式促进客户产品（服务）增值9。以IS公司为代表的软件企业主要业务仍以代码开发为主，在整个软件价值链上还处于低端，利润薄，工作辛苦，在外包产业快速增长的初期，容易让企业抓住时机迅速扩大市场份额，然而其抗风险能力亦很低。最明显的劣势除了表面的议价能力低、利润薄外，更由于行业内门槛低引发的业务严重同质化，造成对于客户或产业资源的恶性争夺。一旦市场需求(品牌依赖)保持稳定，深层次的挑战将是企业的资产管理能力，如果对于外包资源不是采取主动的增值管理，而是被动的接受业务周期变更对于资源利用的影响，如：在非业务周期中简单对员工进行降薪或者辞退等，必将极大的伤害外包企业与员工的依存关系（远非劳资关系这么简单）。从日常的人力资源调查中可以发现，软件外包企业在软件行业中的口碑非常不理想。因此，IS公司的价值链从资源的获取开始，即产生一种新型的价值共生关系，如何对这种共生关系在交付的过程中，通过其行为和体验，让资源成长的路径得以产生依赖（成长、保留和响应等特性）将决定了IS公司价值链管理水平。3.2.1 资源池IS公司借助政府促进大学生就业补贴和促进服务外包企业政策，分别在天津、无锡和广州设立三大培训中心，2009年底IS公司培训中心面积达48555平米，每年最大培训能力可达10000人。作为公司投入人力资本长期竞争力建设的一个关键举措，公司在2009年启动的埃卡内基无锡学院高端IT人才培训项目，提供IT技能、项目管理等多语言的认证培训,在适当的时机，将把这个培训体系延伸到其他的重要交付基地城市。2008年培养1900名大学生，而截止2009年底招生规模更高达3500名，初级资源入职率更达到100%增长，2005年实习生入职人数达1500人，为公司快速扩张进入新的领导提供了有力保障，同时成为公司品牌与能力塑造的重要基础。3.3 公司战略和人力资源转型3.3.1 公司战略定位海外市场和国内市场（Global + Domestic）“双管齐下战略”。中国市场目前是全球发展最为迅速、最能给我们提供软件和外包服务机会的市场。公司过去一年里加大了在中国市场上的投入，我们强化了区域的管理、销售和交付平台，我们增加了大客户管理和服务能力。公司的投入获得了相应的回报，我们赢得了像中国银行、华为、中石油、广州电信、山西移动、光大银行（也成为我们的战略投资人）、和国家电网这样客户的信任。在即将到来的2010年，公司将持续对中国投入以保障我们的竞争地位和提升我们的行业地位：包括继续强化我们的行业能力和深化对行业客户需求的把握，把握电信3G和互联网电子商务投资带动的机会，做大做深现有客户，复制成功案例到行业内的其他标志性客户。相比2008年度，IS公司在2009年重点突破行业客户，如：以华为为代表的电信客户、以中国人寿为代表的银行客户，以微软为代表的海外客户，实现大客户销售收入增长超过115%。IS公司果断抓住了著名全球公司向中国转移业务（无论是从本土，还是从印度）的契机。与阿尔卡特朗讯，英国电信，花旗银行，富达基金，日本NCR，以及沃尔沃等开始了具有里程碑意义的战略性合作。随着全球经济在2010年的复苏，可以期望这些项目的规模将迅速长大，带来可观的回报。IS公司高度重视海外大客户的开发，中国本地的业务团队和在美国、日本客户现场的业务开发团队合作模式日趋紧密、已经显示出了强大的战斗力。欧洲会成为下一个主要的市场，为此已经开始了相关的资源布局，物色和任命了欧洲业务的负责人，加大对该地区关键客户的开发力度。同时，IS公司正在将接包城市从一线城市转移至二线，从2008年15增加至2009年的39%.随着我们对于BPO战略客户的成功开发，先期投入的回报已经开始显现。 特别是针对中国人寿和PHNS这两个战略客户。规模效益不仅带来项目收益的提高，更同时加深和客户关系的粘度、打造我们的独特竞争优势地位。2010年公司将持续在BPO业务上的投入、强化我们已经取得的优势，并通过对关键战略客户的深度开发获得多重回报。3.3.2员工结构对于人力资源管理的影响外包企业对待工程师的关系方面大多都停留在简单的雇佣关系中，在人力资源管理方面缺少其他的联系纽带。特别是在客户现场工作的工程师对公司普遍缺乏认同感和归属感，只要条件合适就会转到其他公司为别人创造利润。图3.1为IS公司2008年Q12盖洛普调查，其中：共同成长、我的奉献和我的获取三个项目与50分位差异显著，突显IT服务外包员工的稳定性影响。外包行业跳槽显现之所以如此严重，就是企业没有从根本上解决与工程师是一个什么样的合作关系的问题。我们需要认真考虑，并在这个基础上解决行业资源迅速挖掘整合、防止优质资源流失、以及资产增值的问题。外包行业的人力资源工作需要创新，旧有企业的人力资源工作模式是不足以支撑外包业务的长久发展的。外包企业尤其需要加强人力资源的管理能力、整合能力，这将决定外包企业在资源市场上是否能够取得战略位置，获得战略优势。随着IS公司从2008年底的4000人成长到今天的7000多人，预计到2010年底将突破10000人规模，因此，未来公司成功的一个关键因素便是我们真正掌握“经营人”的方法。 图3.1 IS公司盖洛普调查敬业度差距 资源改编自：IS公司2008年度Q12调查分析报告,IS公司,2008,第4页3.3.3 基于战略的组织结构的调整组织结构是由企业的战略目标和决策能力导向的。组织结构服从企业的战略目标。如果企业的战略目标发生了重大调整，组织结构也要做相应的调整。公司在2010年的经营战略将更突出了行业深入、成本控制和本地服务，故在组织结构上也作了相应的调整，调整后组织结构详见图3.2。公司在保持最有成效的原五大事业群，即BPO，GC,JKS,T&T和GADS的基础上，为配合大中华市场迅速膨胀的需求，将区域整合简化为华东、华南、华北、日本和美国，至此全球已有五个大区。同时公司新设了品牌拓展部，旨在为集团上市前后企业国际品牌营销力度。为配合人力资源整合的效果，公司特设首席人才官，以确保服务共享型人力资源管理的落地执行。在这里值得提出的是，由于公司外部环境以不确定性的常态在不断发生变化，公司的战略目标要随着环境的变化不断加以调整，加之技术日新月异，人才竞争日益激烈，公司的组织结构变革不是偶尔发生的，而是必须不断进行。图3.2 基于战略调整后的公司组织机构图3.3.4人力资源转型软件外包企业清晰业务战略的同时，必须清晰人力资本战略并进行相应的整合。以IS公司为代表的软件外包企业其发展的最大挑战是：人才管理。软件外包是人的业务，这个产业从市场很小到现在需求不断增长，需求已经不是问题，但最大问题还是人的能力管理。在公司战略调整后，人力资源部人员需要去了解各业务单元的商业运行环境，和各业务单元的经理对设定的公司和部门目标一致性进行分析，帮助他们发现对业务产生直接影响的人力资源问题,从而有针对性的制定人力资源目标，合理分配人力资源，根本上解决业务问题。为配合这一目标，公司的人力资源部从三个方面进行整合：战略层面；职能层面和操作层面。战略层面上的整合为了确认组织优先级，保证有效实施吸引和保留人才策略；职能上的整合致力于设计为业务单元创造价值和配合业务单元战略实施的计划；操作上的整合为提供高水准的服务水平，奠定整体公司变革过程的顺利奠定扎实的基础。(1)人力资源战略决策整合基于公司在财务、运营、客户和资源管理设定的战略目标, 公司首先调整总部平台组织结构，详见图3.3。其中，人力资源管理层确认人力资源角色在公司整体的组织位置，为此公司新增设专门的岗位“Chief of Staff（COS）”来统合核心干部培养和全球资源管理的流程，COS职位由执行副总裁担任，他首先关注的是如何在那些关键和挑战性的客户项目实施团队里，部署合适的人和配置合适的技能组合；其次是系统性的跟踪和评估核心骨干的业绩表现和能力提升；第三是为愿意和IS公司共同发展的员工设计和提供职业发展路径。其次，从财务、客户、内部服务质量三个方面分析如何支持公司战略的实施，设置清晰和简洁的调整后组织结构。基于上述考虑后制定了人力资源的战略目标：建立让客户信任图3.3 整合后的IS公司总部的组织结构图的人力资源文化的战略性服务模式，不断提高服务质量，降低成本，为企业赢得竞争优势的源泉，通过分析竞争者的状况，了解目前存在的差距，建立持续改进的目标，推动业务目标的达成。讨论中，管理层一致认为人力资源的信息技术是推动业务发展的关键，它为完善内部服务质量，促进人力资源人员与客户沟通奠定了基础。同时，能够不断提高员工的技能，发展员工的潜力，也为企业目标的完成提供了强有力的保障，由此奠定了人力资源管理转型的基础。 (2)人力资源职能整合就公司战略和竞争环境而言，人才能力管理是对于人力资源管理最大的投资和挑战，围绕着能力管理能为股东创造更多的价值。图3.4体现了公司根据人力资源战略决定而调整的人力资源职能。持续增长的人才多样化与IT项目能力短缺迫使公司将重点放在无形资产人才能力的管理上，例如：客户关系，创新，公司文化和员工的职业发展机会。而人力资源计划应在保护和管理无形资产作出相应的调整。公司决定调整原有的人力资源职能，尤其是强调“能力&计划”，目的是确保公司持续识别和保留高质量的人才。员工的全面薪酬在目标市场上具有竞争性，内部具有公平性。通过员工个人绩效区分薪酬激励方式，扩大公司在有限薪酬上的整体回报。图3.4 人力资源职能整合过程 资源改编自：IS公司人力资源转型计划，IS公司，2009，第6页(3)人力资源运营有效性有效的人力资源运营往往能提高内部客户的服务水平，从而有效推动企业战略决策的实施，反之，公司的战略决策和计划的制定只能是一纸空文。达成人力资源运营有效性则意味着整合人力资源的内部架构，内部控制流程和外包服务，以最有效的方式支持企业战略决策的实施9。为了规范人力资源各项职能的操作，人力资源部制定了标准操作流程（SOP），该流程包括了业务覆盖的范围，制定的目的，适用的员工，具体操作程序，还对一些复杂的流程附上了例子，以便员工很快从理论联系到实际工作中去。此外，内部控制也是人力资源的重要工作,人力资源人员要时刻掌握新的法律法规,不时更新内部的规章制度以符合法律的要求。目前阶段，将人力资源增效运营作为最优先重点是公司人力资源整合的前提和基础。第4章 支持IS公司战略的人力资源管理转型4.1 实施定位本文的第二章中已提到公司的战略目标，其重点是国内&国际双管齐下（国内保增长、国际保能力和区域保服务）、大客户深入和重点行业突破。人力资源组织基于战略目标进行了适应性调整，如何使公司在未来的一至三年，在人才和市场竞争中获得竞争优势成为了人力资源管理组织的首要目标。然而，目前公司内的人力资源人员将更多的时间花在处理行政和操作性事务方面，而非战略决策上，使人力资源部要成为企业的业务合作伙伴的目标始终存在差距。公司人力资源部为此成立了变革项目小组，由集团COS任项目组组长。项目小组成员讨论了影响现状的主要因素：市场环境、公司战略重点、财务支付能力、业务需求、人员能力和公司文化。项目小组一致认为要坚持分析不同服务模式的成本和质量，其中包括：公司各业务单元及人力资源管理的发展趋势，成为行业最佳典范；从客户不同的角度重新考虑HR如何服务业务部门，进行团队整合，从而建立让客户信任的企业文化，从财务而非搞活动的角度，让人力资源管理成为提升公司竞争优势的伙伴。项目小组成员对如下关键点进行了重点分析：4.1.1 建立让客户信任的企业文化在埃森哲(2007)关于如何获得卓越绩效的关键因素分析报告中，所有11项目因素59% 的调查者认为“增强客户忠诚度”仅次于“获得新客户/增加市场份额”，成为第二大关键性因素。客户忠诚不仅体现在外部客户，同样体现在在以员工为基础上的内部客户忠诚上。建立让客户信任的企业文化要从了解客户的需求状态着手，以便合理进行内部资源的配置，增加员工敬业度水平和服务能力，从而获得客户可信赖的服务水平和持续合作地位，进而确认公司在同业中具有竞争性的行业地位5。小组从以下四个方面进行了讨论：(1) 促进客户业绩增长小组搜集多次客户调查或访谈的资料，同时借鉴行业机构的统计结果，确认以下让公司在外部客户方面保持持续增长的6个项目，分别是：始终贴近客户、以商业结果导向，IT跟进、项目不能重复延期、提供真正的商业价值而非广告、服务导向，紧跟建议、关注政府投资方向。(2) 指导职业发展小组成员一致认为公司在2009年实施的人力资源系统性项目（注：Mercer作为咨询服务提供商）已经建立初步国际化的职位框架，但对于职位的员工的任职能力和职业路线缺乏系统性引导和个性化指导。经过头脑风暴和关键成员访谈，小组成员认为以下承担员工职业发展能够执行的4个关键项目，分别是：建立虚拟人才储备池、设立职业发展中心、改化导师政策、建立公共论坛。(3) 能力识别与计划配置基于业务单元的历史招聘数据、客户需求分析和业务战略能力地图等多种工具或数据，小组成员认为转型后的人力资源组织成员能够提供不同业务单位的能力配置图，参见表4.1，从而实现招聘渠道、培训计划、招聘计划和薪酬激励等四个职能的兼容和一致性，从而形成阶段性工作重点和计划。表4.1某业务单元能力识别矩阵 资源改编自：IS公司绩效能力分析计划，IS公司,2009，第6页(4) 建立基于利润中心模式的服务组织人力资源组织本身除了行政性服务被定义为成本结构外，其它所有的服务活动或工作行为均可通过财务绩效进行衡量，如：员工培训成本可以转换为员工保留时长或离职率提升率，从而通过人均利润等价计量投资回报率；招聘成本可以转换为员工绩效差异和时间机会成本，从而通过不同等级人均利润差或机会成本计量投资回报率等。另外，通过建立人力资源服务水平协议和人工成本分摊方法，由内部客户决定其服务能力，内部客户有权利选择不同的服务提供方，如替换为第三方人力资源外包服务。4.1.2 人力资源部的组织结构现状参考第一章介绍的人力资源部概况，我们了解到其组织结构现状是：每个事业群或区域均有独立的人力资源部，根据职能将人力资源部分成资源管理、培训与文化、干部与绩效、薪酬与福利以及人事运营。每个事业群或区域的战略目标由公司高层或该事业群/区域的总经理共同决定。公司总部的人力资源部主要负责人力资源政策的制定或更新，完善已有的政策。在此架构下，每个事业群/区域的人力资源部都是相对独立的个体，平时沟通机会很少。由于人力资源执行的具体行动都是围绕本事业群/区域的目标而制定的，因而在大多数情况下，彼此都不是一致的目标，如：事业群的目标是提高员工满意度，提高技术人员的培训小时数，而以区域为中心的人力资源目标是保障运营、招募和培训初级技术资源，以及低成本运营。这样的人力资源组织架构将带来某些隐患，体现在如下两个方面：(1)总部缺乏对每个事业群/区域的影响力：总部不清楚每个业务单元的具体目标和正面临的挑战，虽然能制定方向性政策，但每个业务单元能够有充分理由采用或质疑这个政策。(2)业务单元缺乏信息共享：多元化的业务单元群很容易确定自己的竞争策略，同时，缺乏对最佳实践方案的设计或规划能力。各业务单元的人力资源部也很少在一起交流人力资源政策的运用、遇到的问题和解决的方法。即使总部召集各事业群/区域人力资源员工定期开会交流各自的计划或政策，他们并不太愿意在本业务单元内推行由总部或其它业务单元制定的政策。如：新员工培训制度，虽然总部人员制定出了新员工培训的流程和工具，但事业群/区域的人力资源部不得不针对业务特点调整培训项目，或者限于员工以工作为由的压力拖延举办培训。再如：技术人员绩效评估制度，各业务单位总认为总部制定的模板或工具无法在实际中运用，但其它事业群/区域最佳实践常因业绩竞赛或由我发明的心理，难以得到充分的共享。4.1.3 人力资源服务水平分析(1)操作流程的系统分析首先，小组根据人力资源各个职能列出了所有的操作流程、设置的目的，以及哪个职能对该流程负有最终解释权；区分了操作流程适用的范围（事业群、区域和城市）；分析了操作流程的制定和更新中涉及到的人员范围；区分了其他职能部门是否参与操作流程的制定。然后，将操作流程根据行政事务性和决策性进行归类。最后，小组建议：在今后流程的制定和审核中，要符合80/20原