人力资源管理02

人力资源管理,HRM教案,2,第五单元 绩效评估和人员激励,3,了解绩效评估的目的和内容掌握绩效评估的方法掌握讯息回应的方法了解绩效评估所产生的讯息及应用了解绩效评估的矛盾、困难等,主要内容,4,掌握人员激励的作用和原则掌握奖励和惩罚技巧的运用,主要内容（续）,5,贵单位是否存在干好干坏、干多干少、干与不干一个样？员工是否曾经抱怨上级没有给他一个公正的评价而影响了他的发展？领导有没有真正意识到员工激励的重要性？措施是否得力？是否行之有效？员工还有哪些潜力没有被挖掘出来？对此你有什么措施？员工还有哪些欠缺，急需培训和指导？,几个值得思考的问题,6,绩效评估在组织管理中的地位,组织愿景规划,工作分析,薪酬与激励,绩效评估,培训与开发,组织发展,员工职业发展,组织核心能力,7,目的和作用正式或非正式从主观或者客观的方法绩效评估的频密程度进行绩效评估的人选,绩效评估的策略性决定,8,员工任用的依据员工调配和升调的依据员工培训的依据确定薪酬的依据员工激励的途径,绩效评估的目的,9,控制和保障功能激励功能开发功能沟通功能评价功能奖惩功能,绩效评估的功能,10,绩效评估的内涵 绩效评估包括测量、评价和反馈三个过程。绩效评估可以影响和改善个别和整体员工的工作态度、工作行为和工作结果，也可为组织提供员工的个人资料，作为人力资源规划和其他相关作业的依据。,11,绩效评估的内涵（续） 绩效评估可以提供以下信息:组织和员工的方向是否正确若不是，有多少差距需要怎样做才能回到正确的方向,12,测量的内容:也即是组织对员工工作的期望。技术型准则策略文化性准则法令性准则,绩效评估的测量,13,测量的内容德能勤绩,绩效评估的测量（续）,14,测量的方法相对标准法绝对标准法目标厘定法直接指标法,绩效评估的测量（续）,15,相对标准法直接排列法间隔排列法配对比较强制分配法,绩效评估的测量方法,16,绝对标准法特征评核表行为定向评核表行为观察评核表,绩效评估的测量方法（续）,17,目标厘定法目标管理法工作标准法,绩效评估的测量方法（续）,18,直接指标法直接指标法是以一些重要指标作为评核标准，判断员工一年的工作表现。常用的指标包括生产率、缺席率、员工流失率、顾客申述次数、产品好坏比率、销售量、成本下降率和盈利增长率等。该法所着重的是工作结果而不是工作过程。,绩效评估的测量方法（续）,19,评核资料的来源利用电脑收集评核资料时，应注意：提供可靠的回应提供即时的回应订立建设性的期望降低不明朗的因素,绩效评核的标准和资料,20,利用电脑收集评核资料时，应注意：达到自觉问责改善训练课程设立客观档案提高工作安排的灵活性,绩效评核的标准和资料,21,信息回应告诉和销售法（tell and sell method）告诉和聆听法（tell and listen method）解决问题法（problem solving method）混和法(mixed method),绩效评估制度的运用,22,绩效面谈,（一）面谈前需准备的工作1员工做得如何；2当初标准、目标是否完成；3回顾工作，如参加的培训等；4初步给员工工作评估；5员工可能在哪些方面与主管有分歧；6考虑员工的职业发展。（二）员工面谈前需准备的工作对自己的工作要有总结，对照目标，取得的成绩、不足之处、今后的打算。,23,（三）面谈时要注意的事项关注工作本身，工作与目标的差距；承认员工的贡献；解决员工绩效中存在的问题，如新问题出现后他未能解决，或问题一直存在都没有解决不仅关注已完成的工作，还要关注下一阶段的工作与日常的工作反馈一样，用描述的客观的语言、保持平等和支持的态度而不是权威的态度（牢记与员工是绩效伙伴关系）、接受下属的意见,绩效面谈（续）,24,绩效辅导,（一）主管与员工是绩效伙伴关系（二）纠正员工行为描述员工的工作行为。描述行为的影响征求员工的意见，听取其对行为的解释将来如何改进。,25,绩效辅导(续),（三）表扬、巩固员工行为其程序与纠正行为相似指出效果良好的具体表现通过什么方式使工作效率提高（让员工有表达成绩、感受成就的机会）征求意见，为什么能成功（看是否可以复制）将来怎么办。,26,信息回应组织层面评核性信息发展性信息员工个人层面评核性信息发展性信息,绩效评估信息的种类,27,信息回应绩效评估失败的原因见Nankervis 等有效评估制度的条件见Anthony等,绩效评估信息的检讨,28,内在矛盾上司角色的矛盾员工内在的矛盾上司和员工之间评核性的矛盾上司的发展性和员工的评核性矛盾,绩效评估的内在矛盾和困难,29,内在矛盾容易导致以下不良后果：进行绩效面谈时，不能清楚和坦诚地将回应信息传达给对方进行绩效面谈时，会避免谈及一些敏感的问题容易为行为找藉口员工对上司提出的建议有防御心理,绩效评估的内在矛盾和困难,30,实施中的困难上司与员工之间的关系和了解晕轮效应近因效应中间趋向误差过分宽容误差过分苛刻误差典型化（刻板）归因上司与员工的沟通问题,绩效评估的内在矛盾和困难,31,实施中的困难工作性质组织情况技术性困难,绩效评估的内在矛盾和困难,32,区分绩效评估的不同功能改变绩效评估的测量方法和测量内容使用多方面的评价资料加强对考评者的评估知识和技巧训练注意绩效评估的细节问题,绩效评估的改善方法,33,常见的怨诉：区分绩效评估的不同功能工作条件和工作环境关于工作的感受关于员工的期望和忧虑,绩效评估中的怨诉,34,处理怨诉程序的原则公平怨诉代表程序简化迅速,绩效评估中的怨诉（续）,35,组织规模与绩效考评程度 120人：可以不做正式的绩效考评 2080人：需要进行简单的绩效考评 80人以上：必须进行系统、规范的绩效管理,36,实施绩效管理的前提获得高层和全体员工的支持和投入选择适当的评估工具评估系统的说明和培训保证系统的公平和有效：系统的审核、申诉系统,37,绩效考评的原则1明确、公开、客观公正原则2逐级考评原则3贡献为主、效率优先原则4奖优罚劣，奖惩分明原则5结果反馈原则,38,考评,考评的基本问题考评的分层分类考评的基本方法基于战略的绩效管理,39,考评的基本问题,考什么？谁来考？怎样考？怎样使用考评结果？,40,考什么？,考评指标的四大来源：战略、问题、流程和职务战略：问题：如何通过考评，将战略落在实处？解决之道：根据战略目标，设计考评指标问题：问题：如何通过考评把当前要解决的问题解决好？解决之道：针对问题，设计出考评指标,41,考什么？,流程：问题：如何通过考评使组织的业务流程有效运转？解决之道：找出把每一个部门和环节的事情都做好、相互关系都处理好的关键，并据此设计考评指标职位：问题：如何通过考评，使每一个职务的效率都达到最大？解决之道：找出影响职务价值和效率的关键因素，设计考评指标,42,如何从问题来提取考评指标？,43,如何从流程来提取考评指标？,44,如何从职务来提取考评指标？,45,谁来考？,分工人事部门和其他部门应该有怎样的分工？一般分工见下表一线考评人员问题谁是一线考评人员？为什么一线考评人员是重要的？怎样才能使一线考评人员合格？一线考评人员在考评中应有多大权力？,46,怎样考？,指标体系权重设置指标值确定可量化指标：量化不可量化指标：沟通。对于行为、态度和能力改进等不可量化指标，应当着重强调沟通与交流。从这里引申出一个问题，就是绩效考评要做到位，就必须注重考评文化建设。考评信息体系,47,怎样使用考评结果 ？,绩效考评的作用绩效改进培训发展晋升/降职/裁员薪酬怎样发挥绩效考评的作用？如何作为一种改进工作的反馈？如何作为培训的指南？如何作为晋升的工具？如何作为薪酬的工具？,48,考评成功的关键：考评指标和考评主体的选择,1大多数单位绩效考评失败的原因最高管理层不重视评价结果不加运用，不兑现或绩效报酬力度不够，导致员工漠不关心，评价者态度不端正评价指标与评价主体选择错误评价周期的界定不合理评价方法与工具不科学，缺乏可操作性管理者缺乏评价技能，或不公正对待员工缺乏公开的反馈机制，员工得不到持续的反馈帮助,49,2考评指标和考评主体选择的原则 “干什么评价什么，谁看得最清楚就让谁进行评价”,50,3确定考评指标的要求制定切合岗位实际的考评指标考评指标要与组织目标一致选择关键业绩指标（KPI）,51,组织目标,关键业绩指标,岗位职责,52,绩效考评的模式,工作分析,绩效考评,薪酬奖励,考评的首要目的是对管理过程的一种控制，其核心的管理目标是通过了解和检核员工的绩效以及组织的绩效，并通过结果的反馈实现员工绩效的提升和组织管理的改善；其次考评的结果还可以用于确定员工的晋升、奖惩和各种利益的分配。,53,从远景到目标的转换：KPI指标,54,4360度考评与考评主体的选择,55,由来,传统的绩效评价系统往往是基于MBO思想。 在很多情况下，除了一些具体指标的完成情况之外，上级往往不能给下属提供足够的反馈。 上下级之间的私人情感往往对下级的绩效评价有重大的影响。 重结果而轻行为，易导致员工不惜代价去追求短期硬指标的实现，而忽视了许多有利于长远目标实现的行为。,56,360度绩效评价反馈系统,由被考评人的上级、同事、下级和（或）内部客户、外部客户以及本人担任考评者，从四面八方对被评者进行全方位的评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的，也称为多评估者评价系统或多源反馈系统。,360绩效评估,被评估者,上级,同事,自己,下属,下属,内部客户,同事,内部客户,58,优点,360度方法从多个角度来反映员工的工作，使结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程的重视，使考评起到“镜子”的作用，并提供了相互交流和学习的机会。,59,对人力资源工作者的要求,360度绩效评价反馈系统对人力资源管理工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和整理的信息数量将大大增加。 二是人力资源管理人员的反馈能力要求较高。 三是绩效评价的内容和形式设计要复杂得多。,60,5考评指标与考评主体选择举例,61,62,63,64,65,考评方法,1排序法2量表法3关键事件法4行为对照表法5行为锚定评价法6平衡记分卡与目标管理法7评语法8评价中心,66,平衡记分卡（BSC）,90年代初，Rober Kaplan和David Norton发展传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在信息社会里，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。公司应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。,67,学习与发展：我们未来能够维持优势吗？业务流程角度：我们必须擅长什么?客户角度：客户是如何看待我们公司？财务角度：我们的财务营运表现如何？,平衡记分卡,68,平衡计分卡（BSC）,69,平衡记分卡中的因果关系,提高投资回报率,提高顾客满意度,按时交付程度,提高过程质量,缩短过程周期,提高员工技能,财 务,客 户,内部经营过程,学习与发展,70,平衡记分卡各维度的衡量指标,财务维度：资产负债率、流动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。顾客维度：客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。业务流程方面：新产品开发、风险控制、市场份额、售后服务系统、信息系统等学习和成长方面：内部满意率、绩效考评系统、员工技能发展、合理化建议等,71,实施平衡计分卡的一般步聚,1. 明确组织的使命；2. 明确组织战略：3. 明确在财务、业务流程、学习成长、顾客等四个方面。哪些方面应该做得更好，每一方面的成功驱动因素是什么？4. 制定衡量每一方面的指标；5. 制定评估平衡计分卡的方案；6. 制定行动计划：7. 跟踪与管理。,72,平衡计分卡的优点,是一种全方位的管理理念；即注重组织过去的业绩，更关注组织的未来的发展；能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；利于组织和员工的学习与成长。,73,制定目标原则：SMARTER法则（聪明目标原则）S specific 具体，明确的M measurable 量化，可用数字衡量的A agreement 意见一致，员工可以接受的R realities 是可以实现的T timed 有时间期限的 E exciting 目标是令人兴奋 的R rivalry 目标是有竞争性的,目标管理,74,绩效考评的实施 1明确组织的战略和目标2制定各部门的具体目标，甚至落实到每一个岗位3制定行动措施，并定期检查和调整4绩效辅导：不能“批发”经营目标。没有 不合格的下属，只有不合格的上司。5绩效评估，也就是以往所说的考评。6员工培训和发展计划,75,绩效管理循环：过程+目标,76,绩效考评流程图,77,考评中应避免的误差,首因效应晕轮效应（光环效应） 近因效应（新近效果）暗示误差定势误差中心化倾向过高过低感情效应对照误差自我对比,78,对董事长的考评 考评要素： 1 企业发展方向 2 业务结构 3 资产的增值保值具体考评指标： 1总资产 2净资产 3实现利润总额 4上交利税额 5 销售总额 6 创汇总额 7 净资产增长率 8 实现利润的增长率 9净资产利润率,其中，第16款为依据，决定董事长的基本年薪，并决定升降级；第79款为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考评比重的60%，实现利润增长率占考评比重的40%。,79,对总经理的考评指标 考评要素： 企业获利、成本控制、规范化管理、企业文化建设。具体指标： 与董事长相同，其中，以第16为依据，决定总经理的基本年薪，并决定升降级；以第79为依据，决定其效益年薪，其中净资产利润率占考评比重的40%，实现利润增长率占考评比重的60%。,80,对考评结果的处理 不能型：教育培训不愿型：使用强制型目标管理,81,员工激励/奖励,82,挖掘人的潜能提高工作效率提高人力资源质量弥补物质资源的不足,激励的作用：,83,激 励 理 论,马斯洛的需要层次理论赫兹伯格的双因素理论弗隆姆的期望理论亚当斯的公平理论斯金纳的强化理论,下一页,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,生存需要,需要层次理论,85,双因素理论,公司政策与行政管理技术、设备系统人际关系、监督方式工作环境或条件薪金职务、地位个人生活、安全感,成就感认可、赞赏工作挑战和个人兴趣工作责任感个人进步、成长培训、晋升的机会较好的发展前景,保健因素,激励因素,没有不满意,不满意,满意,没有满意,86,我要多么努力才能实现工作绩效？我真的能达到这一绩效水平吗？当我达到以后会得到什么奖赏？这种奖赏对我有多大的吸引力？它是否有助于我实现自己的目标？,激发力量=目标效价期望值,期 望 理 论,个人努力,取得绩效,组织奖励,满足个人需要程度,关系一,关系二,关系三,87,横向比较：纵向比较：,公 平 理 论,所得(