人力资源管理2

人力资源管理 Human Resource Management,主要参考书目：,张德主编：人力资源开发与管理，清华大学出版社，2001。劳伦斯 S 克雷曼，人力资源管理：获取竞争优势的工具，机械工业出版社，1999年。郑晓明编：现代企业人力资源管理导论，机械工业出版社，2002。,绪 论,1.1 人 企业最宝贵的资源1.1.1 企业使用的基本资源 人、财、物、信息与时间 ,即人与物。1.1.2 管理就是管人 管理就是“通过别人把事办成”借力的策略 现代管理的核心，是对人的管理。 每一位主管都应是人力资源管理经理！,案例：福特汽车公司,第一章 人力资源开发与管理概述,一、教学目的明确人力资源的概念、特点和作用，理解人力资源管理与人事管理的联系和区别。二、重点内容1、人力资源的概念2、人力资源管理的职能3、人力资源的特点4、人事管理与人力资源管理的区别三、难点人力资源的构成,1.1人力资源开发与管理的基本概念,1.1.1人口资源一个国家或地区所拥有的一定数量的人。1.1.2人力资源广义：智力正常人狭义： 一个国家或地区所拥有的，能够推动整个经济和社会发展的，具有智力劳动能力和体力劳动能力的人的总称。,1、人力资源数量：拥有一定数字的人口数量构成：经济活动人口+潜在的人力资源经济活动人口：谋业人口+实际就业人口三个层次a理论上的人力资源一个国家或地区可以利用的全部人力资源b现实人力资源国民经济活动中可以利用的就业人口和谋业人口的总和c直接的人力资源正在被使用的人力资源,2、人力资源的质量质量较高的那部分叫做人才资源人才：具有中专或中专以上学历拥有技术员或相当于技术员以上专业技术职务者虽无以上规定学历也无专业技术职务，但目前在专业技术职务上工作的人,1.1.3 人力资源的特点,1、双重性2、能动性3、开发的持续性4、时效性5、社会性,1.1.4 人力资源管理,（一）宏观人力资源管理和微观人力资源管理1、宏观人力资源管理： 国家针对全社会进行的和人有关的管理工作如人口管理，就业管理，教育管理等2、微观人力资源管理（针对组织内部） 指的是运用现代化的科学方法，对与一定人力物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。,获取整合保持和激励控制与调整开发,（二）微观人力资源管理的五项基本职能,人力资源管理5P模型图,留人(preservation),识人(perception),选人 (pick),育人(professional),用人(placement),1.2 人力资源理论的形成和发展,罗伯特欧文（1771-1858）英 空想社会主义的代表人物之一最早注意到企业内部人力资源管理的重要性。被誉为“现代人事管理之父”,1.2.1 科学管理时期 泰勒,主要观点：(1) 定额研究 (2) 差别工资制 (3) 操作规程标准化、科学作业 (4) 管理职能与工作职能分离 意 义： (1) 实现了管理从经验到科学的转变 (2) 科学管理方法提高了生产率 (3) 形成职业管理人员 缺 陷： 把工人看作“经济人”，忽视其“社会人”的因素。,1.2.2 人际关系/行为科学人事管理时期,管理人员不能只注重指挥、控制，而应该培养和形成员工的归属感、整体感。管理人员应该把注意力放在关心人，满足人的需要上管理人员的职能要让员工和下级参与企业决策和管理工作的研究和讨论。 简评：行为科学的人事管理使人事管理由静态发展为动态， 由以往的重视制度以求得人事稳定，规章细密难以变动的情况发展到注重法规并强调法规的弹性，由以往的实行集体的工作制而发展到注重个别差异，尊重人的意志和愿望。,1.2.3 由人事管理向人力资源管理的过渡,现代人力资源管理与人事管理的区别(1) 管理视角 人事管理： 人力资源管理： 视为成本 资源、资本、投资 (2) 工作范围 人事管理： 人力资源管理： 内涵狭窄，短期导向 外延广阔，宏观、长远 具体技术性工作 整体、战略决策 被动反应型 主动开发(3) 性质上 人事管理： 人力资源管理： 非生产非效益部门； 带来效率和效益的生产与效益部门(4) 在企业中的地位 人事管理： 人力资源管理： 技术含量低、非专业化、不重视 专业化的、重要的 执行层 战略、决策层,1.2.4 人力资本理论,1、早期的人力资本理论 亚当斯密 大卫李嘉图观点：一个国家全部居民所有后天获得的有用能力是资本的重要组成部分。当这种能力成为个人能力的一部分时，也就成了社会财富。一个员工技能的提高，如同一部机器或者一个工具的改进一样可以节约劳动，提高效率。2、现代的人力资本理论 西奥多舒尔茨 加里贝克尔前提：发现了相同的实物资本总投入所带来的收益增长不同。舒尔茨：单纯从自然资源实物资本角度不能解释生产力提高的全部原因。人力资本是重要的生产要素，但并非一切人力资源都是最重要的资源，必须要通过一定方式的投资，只有在掌握了知识和技能后的人力资源才是最重要的生产资源。贝克尔：突出表现在对人力资源的微观分析上。对家庭生育行为的经济决策成本效用进行分析3、当代人力资源理论 哈比森主要观点：人力资源是国民财富的最终基础。资本和自然资源是被动的生产因素，人是积累资本，是开发自然资源建立社会经济和政治组织，并推动国家向前发展的主动力。,课外作业,1、你认为当前我国人力资源管理主要症结在哪里？出路在何方2、你认为今后人力资源管理的趋势是什么,模型：员工-顾客-利润链,对公司的态度,员工行为,服务有帮助,货物有价值,顾客满意度,员工保留度,对工作的态度,顾客推荐,顾客保留度,资产回报经营利润营业额增长,员工态度增长5单位,顾客满意度增长1.3,营业额增长0.5%,驱 动,驱 动,有吸引力的投资场所,有吸引力的购物场所,有吸引力的工作场所,第二章 人力资源规划,一、教学目的明确人力资源规划的概念、内容和作用 二、重点内容1、人力资源规划的概念2、人力资源规划的内容3、马科夫分析法三、难点1、人力资源规划的内容2、马科夫分析,2.1 人力资源规划概述,2.1.1什么是人力资源规划1、定义：人力资源规划是指为了达到企业的战略目标与战术目标，根据企业目前的人力资源状况，为了满足未来一段时间内企业的人力资源质量和数量方面的需要，决定引进、保持、提高、流出人力资源的可做预测和相关事项。 用做人力规划的Rayleigh-Norden曲线,2、人力资源规划的类型按计划内容分为人事计划和人力资源计划人事计划：主要涉及人员进出企业人力资源计划：全面涉及企业人力资源开发与管理的各个方面工作。按计划时间长短分战术计划战略计划,2.1.2人力资源规划的内容,总计划：阐述了人力资源规划的总原则、总方针和总目标职务编制计划：阐述企业的组织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容人员配置计划：阐述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等人员需求计划：职务名称、人员数量、希望到岗时间等人员供给计划：主要阐述人员供给的方式（外部招聘、内部招聘等）、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容,人力资源规划的过程,企业战略规划,现有人力资源核查,人力需求预测,人力供给预测,人员净需求量,目标及匹配政策,执行计划,影响需求因素 市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性,晋升 补充 培训开发 配备 职业发展,劳动力过剩,辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间,劳动力短缺,加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调,执行反馈,影响供给因素 现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策,三个层次的企业计划对HRP的影响,企业计划过程,人力资源计划过程,战略计划（长期） 宗旨 环境 目标 战略,经营计划（中长期）计划方案所需的 资源组织策略开发新项目,年度计划（年度）目标预算项目计划与安排对结果的监督与 控制,分析问题企业需求（对HR要求）外部因素内部供给分 析,预测需求雇员数量雇员结构组织和工作设计可供的和所需的 资源净需求量,制定行动方案人员审核招聘提升与调动组织变动培训与发展工资与福利劳动关系,2.2 人力资源需求与供应的预测,总体需求结构分析预测法 NHR=P+CT NHR：未来一段时间内需要的人力资源量 P：现有的人力资源 C：未来一段时间需要增减的人力资源（业务发展需要人员增加则为正，业务萎缩，要精简人员则为负值） T：节省的人力资源（由于技术的提高，设备的改进）,TBNHR= （S+BN+W+O）（1+a%T）TB:未来一段时间内人力资源预算总额S:目前每人平均工资BN：目前每人平均奖金W：目前每人平均福利O：目前每人平均其他支出a%：企业计划每年每年人力资源成本增加的平均百分比T：年限,人力资源成本分析预测法：,岗位定员计算法,适用于大型装置性生产、自动流水线生产的工人以及某些看守性岗位（如门卫、仓库保管员）的定员。一般在石油、化工、钢铁、汽车、家电工厂中，常用此法。计算公式：M3岗位定员人数m岗位定员标准s班次n同类岗位数K出勤率E轮休系数（一般为7/5）,马尔科夫分析法,基本步骤是：1）制作人员变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动参数，确定未来一定时期内的人员损耗指数、人员稳定指数和留任率；2）确定预测基期人员数；3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给人员数；4）将内部各类供给人员数于需求做比较，推测未来供给关系的状况。基本思路：找出过去人事变动规律，以此来推测未来 的人事变动规律,现任者任用矩阵,流动可能性矩阵,在同一年离职的人数人员损耗指数= 在某一年内的平均职工数 现时服务满一年或一年以上的员工人员稳定指数= 一年前雇用的总人数 一定期间后仍在职 人员留任率= 原在职人员,第三章 工作分析,一、教学目的明确工作分析的概念、内容 二、重点内容1、工作分析的内容2、工作说明书的编写三、难点工作说明书的编写,3.1 什么是工作分析,一、工作分析中的术语1、工作要素。工作中不能再继续分解的最小动作单位。2、任务。为了达到某种目的所从事的一系列活动。由工作要素组成。3、责任。个体在工作岗位上需要完成的大部分任务。,4、职位。在一定时期内，组织要求个体完成的责任。在一个特定组织，一个或多个任务落实到一个特定员工身上时出现的工作岗位。特征:a是任务与责任的集合，是人与事有机结合的基本单位；b职位的数量有限（职位的数量称做编制）c职位不是终身的，可以专任、兼任、常设的、临时的d职位不随人走5、职务。一组重要责任相似的职位。6、职业。在不同组织、不同时间、从事相似活动的一系列工作的总称。7、工作族。又称工作类型，是指两个或两个以上的工作任务相似或要求的工作人员特征相似的一组工作。如第一生产车间的生产工作和第二生产车间的生产工作。,工作分析的定义,定义： 也叫职务分析 是指对某种特定的工作作出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。6W1H的工作分析模式,工作描述和工作说明书,工作描述具体说明工作的物质特点和环境特点，（对事）主要包括以下几个方面：职务名称。工作活动和工作程序工作条件和物理环境社会环境聘用条件,工作说明书（对人的要求）,说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几方面：一般要求。年龄、性别、学历、工作经验等生理要求。主要包括健康状况、体力、感官的灵敏度等心理要求。观察能力、记忆能力、理解能力、性格、气质、事业心、领导能力等,实例：“财务部经理”工作说明书,职务名称：财务部经理 所属部门：财务部直接上级：财务副总经理 工作目的：负责公司的财务工作工作要求：认真负责、工作细心、敢于坚持原则工作责任：1.编制财务收支计划、信贷计划。2.组织财务制度办法的制定及其落实执行。3.资金的筹集调度，保证资金在使用上的安全可靠.4.汇报经营状况、经营成果、财务收支及计划的具体情况.5汇报财务制度、经济责任制的执行落实情况，及其存在问题，并提出解决意见衡量标准：工作报告的完整性工作难点：如何坚持财务政策工作禁忌：工作粗心，留有首尾职业发展道路：财务副总经理任职资格：1.工作经验：7年以上大中型企业相关工作经验2.专业背景要求：曾从事财务经理2年以上3.学历要求：本科，大专以上须从事财务工作5年以上4.年龄要求：30岁以上5.个人素质：认真细心、为人正直、责任心强,3.1.3工作分析的意义,招聘：为应聘者提供了真实的、可靠的需求职位的工作职责、工作内容、工作要求和人员的资格要求。选择：为选拔应聘者提供了客观的选择依据，提高了选择的可信度和效率，降低了人力资源选择的成本。绩效考评：为绩效考评标准的建立和考评的实施提供了依据，使员工明确了企业对其工作的要求目标，从而减少了因考评引起的员工冲突薪酬管理：明确了工作的价值，为工资的发放提供了可参考的标准，保证了薪酬的内部公平，减少了员工间的不公平感；管理关系：明确了上级和下级的隶属关系，明确了工作流程，为提高职务效率提供了保障；员工发展：使员工清楚了工作的发展方向，便于员工制定自己的职业发展计划。,3.1.4工作分析的程序,1、第一阶段：准备阶段（确定工作分析的范围）内容：决定工作分析的目的。目的决定了工作分析的方法和步骤如：为了编写工作说明书、决定人员的任用；（用面谈法向员工了解工作的内容及其职责。）决定薪酬的标准 （采用职位分析问卷法）确定工作分析的目标工作，了解工作情况选择适当的工作分析人员组成工作小组，取得相关人员的认同和合作2、第二阶段：调查阶段 （方法和信息的收集）运用各种方法收集信息3、第三阶段：分析阶段（信息分析、审查核对）4、第四阶段：完成阶段编制工作描述和工作说明书 以收益、成本和合法性为标准评价工作分析结果,收集工作信息的人员与主要方法,第 二 节,1、工作分析专家 （咨询公司）优点：客观公正，保持信息的一致性,在方式的选择上有专长。缺点：价格昂贵，可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面。2、主管人员优点：对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面深入的了解。收集信息的速度较快。缺点：须对主管人员如何开展工作分析进行培训，占用主管的工作时间。工作分析的客观性难以保证3、任职者优点：对工作最熟悉，信息收集的速度快缺点：收集信息的标准化程度和工作职责的完整性较差，可能会引起收集工作分析信息员工的抵触。,2.1 收集工作信息的人员选择,2.2 主要方法,观察法工作实践法（参与法）实验法访谈法 (面谈法)职位问卷法(PAQ)管理岗位描述问卷法功能性工作分析法,观察法,现场观察员工的工作过程、行为、内容、工具等。 优点：适于大量标准化的、周期短的以体力活动为 主的工作。如：装配工人、保安人员等。 缺点：不适用于脑力劳动成分比较高的工作，以及 处理紧急情况的间歇性工作；可能造成操 作动作变形； 不能得到有关任职者资格要求的信息。 注意：工作行为样本的代表性；不干扰被观察者的 工 作；详细观察提纲；反映有关工作内容。,实验法,主试控制一些变量 ，引起其他相应变量的变化来收集工作信息的一 种方法分为实验室实验法和现场实验法优点：直接描述工作者在工作中的具体活动，可以揭示工作的动态性质缺点：不适用于工作复杂，变量较多的工作实验中，被实验者的行为可能变形，影响真实性（知道是在做实验，积极性较高或较低）,参与法（即工作实践法）,定义：参与法是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而较细致的、深入的体验、了解、分析工作的特点和要求。优点：可以准确的了解工作的实际任务和在体力环境社会方面的要求缺点：现代工商企业专业化程度高，若工作分析人员不具备该岗位所需要的知识技能则难以达成工作分析。适用：适用于较简单的工作分析和短期可掌握的工作。不适用于需要进行大量训练和危险的工作。（如飞行员、外科手术等）,访谈法,指分析者就某一个职位面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法。职位分析面谈法问题清单.doc优点：应用广泛,可迅速收集信息,可收集到运用其他方法短期无法到的信息.缺点：须专业人员；费口、费力、成本高；信息易扭曲失真；员工夸大或弱化某些职责。,职位分析问卷法：PAQ,1972年由麦考密克提出所有项目包括194个项目a、信息投入b、心理过程c、工作产出d、同他人的关系e、工作环境f、其他特征,采用六分制标准对以下各方面给出评分：a使用程度 b时间长短 c对工作的重要性d发生的可能性 e适用性 六分：NA：不曾使用 1极少使用 2少 3中等 4重要 5极重要,职位分析问卷法，存在的问题：所需要的成本很大，非常烦琐为了填写一份问卷，一位雇员必须具备大学毕业生的阅读水平它的通用化和标准化的格式导致了工作特征的抽象化，这样一来，它就不可能很好的描述出构成实际工作的那些特定的，具体的任务活动。,职位分析问卷范例,使用程度：NA：不曾使用 1：极少 2：少 3：中等 4：重要 5：极重要资料投入工作资料来源（请根据任职者使用的程度，审核下列项目中各种来源的资料）工作资料的可见来源 4 书面资料（书籍、报告、文章、说明书等） 2 计量性资料（与数量有关的资料，如图表、报表、清单等） 1 图画性资料（如图形、设计图、x光片、地图、描图等） 1 模型及相关器具（如模板、钢板、模型等） 2 可见陈列物（计量表、速度计、钟表、划线工具等） 5 测量器具（尺、天平、温度计、量杯等） 4 机械器具（工具、机械、设备等） 3 使用中的物料（工作中、修理中和使用中的零件、材料和物体等） 4 尚未使用的物料（未经过处理的零件、材料和物体等） 3 大自然特色（风景、田野、地质样品、植物等） 2 人为环境特色（建筑物、水库、公路等，经过观察或检查以成为工作资料的来源）书面资料被评定为第4等级，这说明书面材料（像书籍、报告、文章、说明书等）在工作中扮演了重要角色。,第四章人员的获取招聘,4.1 人员招聘概述,4.1.1 人员招聘的意义确保组织发展所需要的合适的人力资源。为组织输入新生力量，注入新的管理思想，增添新的活力。可以更多地了解员工到本组织工作的动机与目的，从中选择适合者，以期减少离职率及其损失。有利于劳动力的合理流动。,4.1.2 人员招聘的现状,4.1.3 人员招聘的要求,符合国家的有关法律、政策等要确保录用人员的质量重置成本.doc努力降低招聘成本，注重提高招聘的工作效率公平原则,4.1.4 人员招聘的程序,1.部门提出招聘计划 2.HRD整理招聘计划,经总经理批准 招聘计划书.doc 3.HRD联系招聘广告 4.筛选应聘来函招聘表格.doc 5.测试、面试6.体检7.背景调查 8.录用最后批准 9.发出录用通知10.报到培训、签定劳动合同,4.1.5 招聘人才的方式,人才交流中心 招聘洽谈会 传统媒体 校园招聘(肯德基 宝洁.ppt）网上招聘 内部晋升选拔员工推荐人才猎取,4.1.6 现代实用招才手段,以礼招聘,重金招聘,第五章,培 训,5.1 员工培训与开发概述,5.1.1什么是员工的培训与开发 是指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，企业所做的有计划的、有系统的各种努力。 迪士尼乐园员工培训案例.doc,5.1.2 培训的目的,育道德建观点传知识培能力,5.1.3 重要意义,适应环境的变化满足市场竞争的需要满足员工自身发展的需要提高企业的效益,5.1.4 培训实施一、前期准备阶段,培训需求分析 组织需求 工作需求 个人需求 确立目标,二、培训实施阶段,设计培训计划 希望达到的结果 学习的原则 组织的制约 受训者的特点 具体的方法 预算,实施培训 确定培训师 确定教材 确定培训地点 准备好培训设备 确定培训时间 发通知,三、评价培训阶段,确定标准受训者先测培训控制针对标准评价培训结果培训有效性评价表.doc评价结果的转移,培训与开发的实施模型培训与开发实施模型.doc,5.2 培训与开发的方法与类型5.2.1 主要培训方法介绍,案例研究 研讨会 授课 游戏 电影 计划性指导 角色扮演 T小组,5.2.2 培训类型,企业进行最频繁的十大培训项目新进员工定向培训推销技能领导技能业绩评估人际关系技能培训培训师团队建设聆听技能个人电脑实务和外语市场营销,新进员工定向培训,目的：减少降低启动费用；减少新进员工的焦虑的困惑；减少新进员工的“跳槽”；为主管和同事节省了时间；确立真实的工作期望；培养积极的态度、价值观；使新进员工养成良好习惯；树立正确的工作满意度。,内容：,企业概括；企业文化与经营理念；企业的主要政策和组织结构；员工规范与行为守则；企业报酬系统；安全与事故预防；员工权利和工会；职能部门介绍；具体工作责任与权力；企业规章制度；工作场所与工作时间；新进员工的上级、同事、下级 美国通用电气公司新员工导向活动检查清单.doc,定向培训的方法,定向培训时间从半天到三个月不等，主要根据企业的实际需要。一般以二至三天为佳。定向培训常用的方法如下：授课；研讨会；户外训练；电影；新进员工职前培训表.doc,管理人员培训,目的 让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能；让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能；帮助管理人员建立正确的心态，以有利于更好地领导、管理下级；建立积极向上的企业文化；提高企业的效益；,内容,管理人员培训的内容相当多，一些职能部门特定的培训项目之外，主要有以下一些项目：追求卓越心态、领导技能、人际关系技能、聆听技能、团队管理、解决问题技能、决策技能、开会技能、信息沟通、授权、管理变化、员工指导、员工激励、公共讲演技能、目标管理、多元化管理、谈判技巧、计划、战略管理、憧憬策划、职工道德、阅读技巧、组织发展、企业再造等等,方法,研讨会；案例；角色扮演；T小组；游戏 惠氏制药的管理者培训.doc,第六章,职业生涯规划,三种现象,小王现象40岁现象就业的矛盾现象,6.1 职业计划,6.1.1定义：个人确立职业目标并采取行动实现职业目标的过程。又称为职业定位或职业发展。成功人士：丁磊 唐俊 牛根生,理解,主体是个人含确定和实施两方面职业目标不等于工作目标组织应尽量使个人和组织协调一致,6.1.2 职业计划的内容,自我定位目标设定目标实现反馈与修正,6.1.3 职业计划的类型,技术型管理型创造型自由独立型安全型,6.1.4 职业发展阶段理论,金兹伯格三阶段：幻想期（11岁以前）、尝试期（1118岁）和实现期（18岁以后） 休普四阶段：试探阶段（25岁以前）、创立阶段（2545岁）、维持阶段（4565岁）和衰退阶段（65岁以上）施恩九阶段： 1、 成长、幻想、探索阶段 2、 进入工作世界 3、 基础培训 4、 早期职业的正式成员资格 5、 职业中期 6、 职业中期危险阶段7、 职业后期8、 衰退和离职阶段9、 离开组织或职业退休,舒伯和波恩 职业生涯发展六阶段,探索期：自我概念在童年及青少年期的发展。现实测试期：从学校转换到工作岗位及早期工作经历。试验期：试图通过尝试出一种或几种职业道路，来实现自己的自我概念。立业期：职业生涯的中期，实现并改变自我概念守业期：保持并继续实现自己的自我概念。 衰退期：随着职业角色的终结，对自我概念进行新的调整。,6.1.5 “职业锚”理论,美国麻省理工学院斯隆研究院施恩教授提出 职业锚，是自我意向的一个习得部分。个人进入早期工作情境后，由习得的实际工作经验所决定，与在经验中自省的动机、需要、价值观、才干相符合，达到自我满足和补偿的一种稳定的职业定位。,理 解,职业锚以雇员习得的工作经验为基础。职业锚是根据雇员在工作实践中，依据自省得和已被证明的才干、动机、需要和价值观，现实的选择和准确的职业定位。职业锚是雇员自我观中的动机、需要、价值观、能力相互作用和逐步整合的结果。雇员个人及其职业锚不是固定不变的。,功 能,识别个人职业抱负模式和职业成功标准促进预期心理契约得以发展，有利于个人与组织稳固的相互接纳。增长职业工作经验，增强个人职业技能，提高劳动生产率和工作效率早期职业锚可为雇员做好中后期的职业工作奠定基础,6.2 职业管理,6.2.1定义：指组织提供的用于帮助组织内正从事某类职业员工的行为过程。优秀企业：米其林 海尔 格兰仕,理解： 职业管理是组织为其员工设计的职业发展、帮助计划。职业管理必须满足个人需要与组织需要。职业管理的内容广泛，涉及面广。,6.2.2 职业设计和职业管理的关系,职业设计和职业管理是两个相对独立主体的活动。个人的职业设计和组织的职业管理是同一问题的两个方面。职业设计和职业管理是动态的配合过程。,6.2.3 职业管理的原则,适用原则能级原则协调和互补原则激励原则。,6.2.4 职业路径,职业路径是组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案 职业梯 职业策划 工作进展辅助,6.2.5 工作家庭平衡计划6.2.6 职业咨询,第七章,绩效管理,哈佛商业评论在庆祝创刊80周年华诞之际，隆重评选推出了过去80年来最具影响力的十大管理理念，平衡计分卡名列第二。目前，平衡计分卡作为一个强有力的战略绩效管理的工具在世界500强的大部分企业里得到应用。,什么是平衡记分卡,罗伯特卡普兰和戴维诺顿1992年发明“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核绩效改进以及战略实施战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。,平衡计分卡究竟“平衡”什么？之所以称之为“平衡计分卡”，主要因为它是通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充“平衡”，同时也是在定量评价与定性评价之间、客观评价与主观评价之间、组织的短期目标与长期目标之间、组织的各部门之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效考核与战略实施过程。以下是对平衡计分卡的四个角度的简单阐述：,财务角度,我们怎样满足股东？企业经营的直接目的和结果是创造价值，利润始终是企业所追求的最终目标。我集团公司的指标如：利润额、开发成本等。,客户角度,客户如何看我们？如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。 具体如：新客户开发、客户满意度等指标。,内部流程角度,我们必须擅长什么？我们企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在哪些优势和不足。内部流程角度应该从以上方面着手，制定考核指标。如：技术管理、质量管理等指标。,学习与发展角度,我们能否继续提高并创造价值？企业的成长与员工的能力素质和企业竞争力的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。如：绩效管理推动、人员培训、技术队伍建设等指标。,平衡记分卡的国际化发展历程,平衡记分卡的萌芽时期（1987-1989年）Analog Device（简称：ADI）公司最早于1987年就进行了平衡记分卡实践尝试。,平衡记分卡的理论研究时期（1990-1993年）,在Robert S. Kaplan教授发现ADI公司的第一张平衡记分卡后面的日子里，他与复兴全球战略集团（Nolan-Norton）总裁David P.Norton开始了平衡记分卡的理论研究。,平衡记分卡的推广应用时期（1994至今）,1993年Kaplan和Norton将平衡记分卡延伸到企业的战略管理系统之后，平衡记分卡开始广泛得到全球企业界的接受与认同，越来越多的企业在平衡记分卡的实践项目中受益，同时平衡记分卡还延伸到非盈利性的组织机构中。,平衡记分卡与绩效管理,平衡记分卡与绩效计划编制平衡记分卡与绩效指导与反馈平衡记分卡与绩效考核 平衡记分卡与绩效回报,警惕平衡记分卡三大弱点,这一工具并不适用于所有企业 平衡记分卡的衡量标准过多执行成本高,G是某企业生产部门的主管,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。 绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。 所有的职工都完成了本职工作。除了S和L,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到S和L是新员工,他们两人的额外工作量又偏多,G给所有员工的工作量都打了“优秀”。 X曾经对G做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,X被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格和不及格了。 G觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,第八章,报酬系统,8.1 报酬管理,8.1.1术语介绍报酬概念1：在企业中，员工用时间、努力与劳动来追求的，企业愿意用来交换的一切实物。概念2：报酬是员工为企业工作，从企业得到的物质利益上的回报。包括工资、奖金和福利。工资 是企业支付给员工的较为稳定的金钱，是报酬系统的一个主要组成部分。固定工资企业每周、每月、每季度、每年的固定日期支付给员工相对固定数量的工资。计时工资按照员工实际劳动时间计算和支付给员工较为稳定比例的工资。计量工资根据员工完成的工作量计发工资。,奖金 是指由于员工杰出的表现或卓越的贡献，企业支付给员工工资以外的金钱。佣金 是指由于员工完成某项任务而获得的一定比例的金钱。福利 是指企业为员工提供的除金钱之外的一切物质待遇。激励因素 是指企业为员工提供的、能激励员工为达成组织目标努力工作的一切事物，激励因素包括物质激励因素和精神激励因素两种。报酬管理 是指为了达成组织的目标，主要由人力资源部负责、由其他职能部门参与的、涉及报酬系统的一切管理活动。,8.1.2 报酬系统模型,8.1.3 薪酬的功能,吸引人才 在目前市场经济环境下，报酬无疑是吸引人才的有效工具，但这并不意味着，工资越高越能吸引人才，应该是完备、公正、公平的报酬系统才能吸引人才。 激励人才 是否激励人才是衡量报酬系统是否有效的主要标致。有效