人力资源管理程序人力资源规划

人力資源管理,12-1人力資源管理為何重要12-2人力資源管理程序12-3人力資源規劃12-4招募與裁員12-5甄選12-6導覽12-7員工訓練12-8員工績效管理12-9薪酬與福利12-10生涯發展12-11人力資源管理的現代議題,12-1人力資源管理為何重要,管理組織功能的必要部份選擇、訓練及勞動力評估作為策略上的一個重要工具HRM幫助建立一種組織的可持續的競爭優勢 增加公司價值高績效工法導致個人與組織的高績效,圖表12-1高績效工法的施行範例,12-2人力資源管理程序1/2,人力資源管理程序的功能,確保企業能甄選出優秀的員工,提供員工最新的知識與技能,留住稱職且能一直維持高績效的員工,圖表12-2人力資源管理程序,12-2人力資源管理程序2/2,影響HRM的環境因素,工會,勞資協商,承諾行動,法律和規章,代表雇員的一個組織並且試圖以勞資雙方談判方式保護他們的利益,在公司和工會之間的一項合約協議薪資、工時、工作條件,要求組織承諾確保弱勢團體參與工作的機會,限制管理人員在僱用、晉升、解雇員工的處理權,圖表12-3有關HRM的主要美國聯邦法律與規範,圖表12-3有關HRM的主要美國聯邦法律與規範(續),12-3人力資源規劃1/2,管理者保證他們在合適的位置有正確的數目和多種人的程序， 並且在適當的時候，誰能有效且高效率地執行他們的任務幫助避免臨時人員不足或過剩人力資源規劃的步驟,評估現今的人力資源,評估未來人力需求,發展方案以滿足未來的需要,12-3人力資源規劃2/2,評估人力資源現況(Current Assessment)滿足未來的人力資源需求(Meeting Future HR Needs),評估人力資源現況1/2,人力資源盤點表對組織目前資源情況進行結構上的回顧工作分析用來定義工作內容與工作步驟的一種評估工作知識、技術、能力(KSAs)要求管理者約談、直接觀察及收集員工自傳,評估人力資源現況2/2,記載工作者做什麼、如何做，以及為什麼要做的一份書面文件。,工作說明書,列出為成功完成某項工作，員工需具備的最低資格 。,工作規範,滿足未來的人力資源需求,影響人員配置的因素,策略目標,預測產品與服務的需求,知識的可利用性、技術與能力,12-4招募與裁員1/2,圖表12-4潛在求職者的主要管道,12-4招募與裁員2/2,尋找、確認，並吸引適任應徵者的過程。,招募,企業減少員工數目的過程。,裁員,使用網路招募員工,E -招募,公司網站線上招募,圖表12-5裁員的方案,12-5甄選1/2,篩選應徵者，以確保雇用到最合適人選的過程 。,甄選程序,是一種預測的活動，它試圖要預測那位應徵者在獲得聘用後，最能勝任工作 。,甄選,拒絕了能勝任工作的應徵者。接受了後來表現並不佳的員工。,甄選錯誤,12-5甄選2/2,何謂甄選(What Is Selection？)效度與信度(Validity and Reliability)甄選工具的種類(Types of Selection Devices)那種方法最佳？(What Works and When？),圖表12-6甄選決策的結果,何謂甄選,效度與信度,甄選策略和某些甄選準則間，必須存有經證實的關係。,效度(預言),甄選工具在衡量同樣的事物時，是否會有一致性的結果 。,信度 (預言),高成績者有高工作能力，低成績者有低工作能力,個人一次成績如果採取(信度)策略應與多次成績一致,甄選工具的種類,申請表(The Application Form)書面測驗(Written Tests)績效模擬測驗(Performance-Simulation Tests)面談(The Interview)背景調查(Background Investigations)身體檢查(Physical Examination),書面測驗,測驗類型測驗的合理要求,智力：你有多聰明？,才能：你可以學習它嗎？,態度：你覺得它如何？,能力：你可以做好它嗎？,興趣：你想要去做它嗎？,缺乏工作要求的工作相關經驗,區別在就業機會裡成員程度是否相同,績效模擬測驗,測驗一個應徵者的能力來完成現行的工作，使用被要求的技巧，還有示範工作特別的知識,要求應徵者執行一項或一組重要工作，展示他們可勝任該工作。,工作抽樣,專注此工作技能的應徵者在此經歷工作情況可以測量應徵者的管理潛能 。,評鑑中心,面談,情境面談要求應徵者在模擬情境中作角色扮演,圖表12-8進行面談的建議,圖表12-9面談時可以問和不可以問的問題範例,管理者應該留意還有許多其他可以問和不可以問的問題。要常和人力管理部門核對明確的注意事項,背景調查,應徵者資料的審核 推薦函的查證缺乏效度因為自我選擇的了解都是正面的評語,身體檢查,這種方法僅適用於少數需特殊體能要求的工作和保險目的,那種方法最佳？,實際工作預覽讓應徵者了解公司工作正面及負面的資訊的過程工作時很少有機會和其他同事交談 調整成功應徵者對實際工作的預期心理，減少跳槽,圖表12-10甄選工具的預測品質,Note：效度之衡量尺度由數字5(最高)到1(最低)。代表不適用。,12-6導覽,帶領新員工融入企業工作單位導覽 讓員工熟悉工作單位的目標 說明其工作對目標達成的幫助介紹他的新工作伙伴 企業導覽 告訴新進員工有關企業的目標、歷史、哲學、程序和規定包括瀏覽全部的設備,12-7員工訓練(Employee Training),訓練類型(Types of Training)訓練方法(Training Methods),圖表12-11訓練型態,圖表12-12員工訓練的方法,12-8員工績效管理1/2,績效管理系統設立績效標準與評估員工績效，以達到客觀的人力資源決策，並提供能支持上述人資決策之必要文件的一個過程。,12-8員工績效管理2/2,各種績效評估方法,書面評語,重要事件,評等尺度法,行為依據衡量尺度,多人比較,目標管理(MBO),360度回饋,12-9薪酬與福利,公平的福利、有效的且適當的薪酬系統薪酬的類型,幫助吸引及留住有能力的人才,影響公司策略績效,基本薪資,額外津貼,獎金,其它的利益,圖表12-14影響薪酬與福利的因素,員工在公司的年資多寡，以及他的績效如何？,工作需要高級的技術嗎？,該工作屬於何種產業？,企業內有工會嗎？,組織坐落何處 ？,管理當局的薪資哲學為何？,企業是屬於勞力密集或資本密集？,公司規模有多大？,公司的獲利情況如何？,12-10生涯發展,生涯發展的過去(The Way It Was)個人與個人今日的生涯(You and Your Career Today),一個人一生中所經歷的一連串職位。,生涯定義,生涯發展的過去,生涯發展,提供資訊、評量與訓練,幫助吸引和保留人才,個人與個人今日的生涯,無疆界的生涯 由個人而非企業，決定了自己的生涯進度、企業忠誠、重要技能，與市場價值。,圖表12-15大學畢業生認為工作最重要的十項因素,圖表12-16成功管理生涯的建議,12-11人力資源管理的現代議題,管理公司的縮減 管理多樣化的工作團隊 性騷擾工作與生活的平衡,管理公司的縮減,公司計畫性地刪減職位,提供開放且誠實的溝通,讓留任者放心,管理多樣化的工作團隊,招募不同特質人員,甄選過程中不會有歧視的現象,有效的方針與訓練,性騷擾,影響個人雇用的一種性自主的不必要的活動令人反感的獻殷勤舉動，要求性交的暗示，以及其他口頭上或身體上對性有所影射的行為；無論順