企业战略管理大师经典版

企业战略管理提要赵老师一、战略管理的基本涵义 广义的战略管理是指运用战略管理思想对整个企业进行管理；狭义的战略管理是指对企业战略的制订、实施和控制进行管理。因此，狭义的战略管理可以分为三大块，即战略分析与制订、战略选择及评价和战略实施及控制。 关于战略管理的涵义，国外管理学界形成了10个流派：（1）设计学派：将战略形成看做一个概念作用的过程；（2）计划学派：将战略形成看做一个正式的过程；（3）定位学派：将战略形成看做一个分析的过程；（4）企业家学派：将战略形成看做一个预测的过程；（5）认识学派：将战略形成看做一个心理的过程；（6）学习学派：将战略形成看做一个应急的过程；（7）权力学派：将战略形成看做一个协商的过程（8）文化学派：将战略形成看做一个集体思维的过程；（9）环境学派：将战略形成看做一个反应的过程；（10）结构学派：将战略形成看做一个变革的过程； 二、战略的环境分析（一）政治环境因素分析社会的稳定性、政府政策的连续性、政府对企业行为的影响等。 （二）经济环境因素分析 社会经济结构、经济发展水平、经济体制、经济政策、社会购买力、消费者收入水平和支出模式等。 （三）社会文化环境因素分析 文化传统、价值观、社会发展趋向等。 （四）科技环境因素分析 社会科技水平、社会科技力量、国家科技体制、国家科技政策等。 （五）微观外部环境分析 买方、卖方、替代者、潜在进入者、行业内的竞争。 （六）企业内部环境分析 财务状况、产品线及竞争地位、生产设备状况、市场营销能力、研究与开发能力、研究与开发能力等。 三、战略的选择（一） 稳定发展战略 顾名思义，稳定发展战略不是不发展不增长，而是稳定地、非快速地发展。 稳定发展战略的优点是能够保持战略的连续性，不会由于战略的突然改变而引起公司在资源分配、组织机构、管理技能等方面的变动，保持公司的平稳发展。但稳定发展战略也有一些缺点，主要是：第一，由于公司只求稳定的发展，可能会丧失外部环境提供的一些可以快速发展的机会。如果竞争对手利用这些机会能加速发展的话，则企业处于非常不利的竞争地位。第二，采用稳定发展战略可能会导致管理者墨守陈规、因循守旧、不求变革的懒惰行为。（二）发 展 战 略 发展战略亦称增长战略。主要有集中生产单一产品或服务的战略、同心多样化战略、纵向一体化战略、复合多样化战略。 （三）防御战略 主要有抽资转向战略、调整战略、放弃战略、清算战略。 （四）综合战略。 格鲁克(WGlueck)对幸福杂志登载的358家公司在45年中所做战略选择进行过研究，发现各公司采用的各种战略的频率如下： 发展战略 54.4% 综合战略 28.7% 稳定发展战略 9.2% 防御战略 7.5% 格鲁克还对不同经济周期(复苏、繁荣、衰退、萧条)阶段，企业所采用的上述几种战略进行了分析，发现： 1防御战略是最不受欢迎的战略。在萧条时期，被采用的次数与发展战略大致相当；在繁荣时期是发展战略的四分之一；在衰退和复苏时期，分别是发展战略的二分之一和三分之一。 2稳定发展战略是第二不受欢迎的战略。在萧条和繁荣时期，采用它的企业只是采用发展战略的一半；在复苏时期，是发展战略的三分之二；在萧条时期是不愿采用的战略(占三分之一)。 3组合战略在繁荣时期是最受欢迎的战略，占发展战略的三分之一；而在其它的时期则不常被采用。 4发展战略在繁荣时期也是最常采用的战略，占总数的一半以上。但在衰退和复苏时期，采用的频次大致相当；而在萧条时期，只占总数的三分之一。战略类型的选择也随行业类型而有所不同。发展战略在复合的行业中被采用最多，而在工业品行业中采用率最低。组合战略的情况与发展战略相类似。对于稳定战略，最常采用的行业是建筑、采掘业和石油业，最少采用的是复合行业、消费品行业和工业品行业。四、 战略实施及控制（一）导致战略规划及实施失败的常见错误对竞争环境判断失误、不合时宜的假设前提、被日渐侵蚀的竞争优势、盲目扩张自损价值、受制于组织结构、失控、领导失效等。 （二）战略实施成功的五要素 始终如一的顾客趋向、持续的改善、员工的整体性、理念和价值、执行的坚决性。 （三）战略的控制战略控制主要有四种类型： l回避控制问题 在许多情况下，管理人员可以采取一些适当的手段，避免不合适的情况发生，从而达到避免控制的目的。具体的手段有： （1）高效自动化 计算机等高效自动化手段通常可以按照企业预期的目标恰当地工作，保持工作的稳定性，使控制得到改善。对于企业来讲，企业可以采用计算机或者其他高效自动化的手段来减少控制的问题。 （2）管理集中化 管理集中化就是指把各个管理层次的权力集中在少数高层管理人员的手中，从而避免分层控制造成的矛盾。当管理人员在做所有的决策都采用集中化的方式时，事实上就不存在管理意义上的控制问题了。 （3）风险共担 这里的风险共担是指企业可以将内部的一些风险与企业外的一些组织共同分担，例如与保险公司签订协议等。这样，企业就可以不必担心某些职工的工作会严重的影响企业的利益，从而形成对企业的控制威胁。 （4）转移或放弃某些经营活动 当企业的管理人员对于企业的某些生产经营活动感到很难控制时，可以考虑采取发包或完全放弃的方式来处理该项经营活动，从而将潜在的风险转移出去，当然与之相应的利益也就转移了出去，但是这样企业消除了有关的控制问题。 2具体活动的控制 具体活动的控制是保证企业职工能够按照企业的预期进行活动的一种控制手段，其具体做法主要有以下三种方式： （1）行为限制 这种方式可以通过两种途径来实现:一是利用物质性的器械或设施来限制员工的行为；另一是利用行政管理上的限制，员工必须按照各自的职责进行工作。 （2）工作责任制 实行工作责任制一般要求确定企业允许的行为界限，让职工按照一定的规章制度工作；经常地检查职工在实际工作中的行为；根据所定的标准惩罚或者奖励职工的行为。这种系统主要是为了检查与考核职工的行为，同时激励职工，充分发挥他们的积极性。 （3）事前审查 这种审查主要是指职工工作完成前所作的审查，可以纠正潜在的有害行为，达到有效的控制。 3绩效控制 这种控制形式以企业的绩效为中心，通过绩效责任制来达到有效的控制。绩效控制系统一般要求确定预期的绩效的范围；根据绩效范围衡量效益;根据效益对那些实现绩效的人员给以奖励，对没有完成绩效的人给以惩罚。 绩效责任制与工作责任制在某种程度上有一定的相似性，即都是面向企业的未来便职工的行为符合企业的预期。这种控制系统只有任职工充分认识到了它的好处时才会发挥更大的效应。 4人员控制 人员控制系统是依靠涉及的人员为企业做出最大的贡献。此外，人员控制系统还可以为某些人员提供一定的帮助。当该控制系统出现问题时，一般可以采用以下的手段加以解决：（1）实施职工训练计划，改善工作分配，提高关键岗位上的人员的能力；（2）改进上下级的沟通，使企业职工更清楚地知道与理解自己的作用，将自己的工作与企业中其他群体的工作很好地加以协调；（3）建立具有内在凝聚力的目标和高效协作的工作团队，促成同事间的互相控制。 五、福特汽车公司的战略选择实践及经验（一）通过集中生产单一产品的早期发展战略 在早期，福特公司的发展是通过不断改进它的单一产品 轿车。在1908年制造的T型轿车比以前所有的车型有相当大的改进。在它生产的第一年，就销售了10000多辆。1927年，T型轿车开始将市场丢给了它的竞争对手。福特公司又推出了A型轿车，该型车流行了几种车体款式和富于变化的颜色。当A型轿车开始失去市场、输给它的竞争对手的时候，在1932年，福特汽车公司又推出了V-8型汽车。6年后，在1938年，Mercurt型车成为福特汽车公司发展中档汽车市场的突破口。 福特汽车公司也通过扩大地区范围进行发展。在1904年，它进入加拿大市场的举动就证明了这一点。也是在它的发展早期，福特公司采用了同心多样化战略，在1917年，开始生产卡车和拖拉机，并且在1922年，收购了林肯汽车公司。（二）纵向一体化战略 福特汽车公司的多样化生产集团是后向一体化战略的杰出实例。下面介绍福特公司在这一集团中几个部门的作用。 1塑料生产部门供应福特公司百分之三十的塑料需求量和百分之五十的乙烯需求量。 2福特玻璃生产部门供给福特北美公司的轿车和卡车所需的全部玻璃，同时也向其它汽车制造商供应玻璃。这个部门也是建筑业、特种玻璃、制镜业和汽车售后市场的主要供应商。 3电工和燃油处理部门一一为福特汽车供应点火器、交流发电机、小型电机、燃油输送器和其它部件。（三）福特新荷兰有限公司同心多样化战略 在1917年，福特公司通过生产拖拉机开始了同心多样化战略。福特新荷兰有限公司现在是世界上最大的拖拉机和农用设备制造商之一，它于1978年1月1日成立。福特新荷兰有限公司是由福特公司的拖拉机业务和新荷兰有限公司联合而组成的，后者是从Sperry公司收购来的农用设备制造商。 福特新荷兰有限公司随后兼并了万能设备有限公司，它是北美最大的四轮驱动拖拉机制造商。这两项交易是福特公司通过收购实行它同心多样化战略的最好例证。 （四）金融服务集团跨行业的复合多样化战略 福特汽车信贷公司的成立，是向经销商和零售汽车顾客提供贷款。这可以说是实行同心多样化战略。 不过，在20世纪80年代，福特公司利用这个部门积极从事复合多样化经营。在1985年它收购了国家第一金融有限公司，后者是北美第二大储蓄和贷款组织。在1987年后期，它收购了美国租赁公司，它涉及企业和商业设备融资、杠杆租赁融资、商业车队租赁、运输设备、公司融资和不动产融资。 （五）其它跨行业的复合多样化战略 福特汽车土地开发有限公司是一个经营多样化产品的部门，也是跨行业多种经营的典型实例。到1920年，这个部门围绕着密歇根福特世界总部建立了59个商用建筑。由这个部门所拥有和由它管理的设施及土地的市场价值估计有十多亿美元。 福特太空有限公司和赫兹有限公司也是复合多样化战略的良好典范。（六）调整战略 在它的发展历史上，福特公司曾经被迫实行了几次调整战略。在第二次世界大战后，福特公司以每月几百万美元的速度亏损。亨利福特二世重组了公司并实行分权制，这使公司迅速恢复了元气。 也许被许多美国公司采用的最富戏剧性的调整战略是由福特公司在20世纪80年代早期所完成的。从1979年到1982年，福特公司的利润亏损额达5.11亿美元。销售额由1978年的420亿美元下降到1981年的380亿美元。不必说，福特公司陷入了严重的危机。 福特公司的管理层做了些什么来转变这种情况呢？首先，他们显著地减少了运营成本。在1979年到1983年期间，从运营支出中就节省了4.5亿美元。其次，质量成为头等大事。管理层也改变了福特公司设计小汽车的程序。以前，每一个工作单位是独立工作的。现在，设计、工程、装配等部门都在这个过程中一起协调工作。 不过，福特公司实行的最重要的改变是一种新的企业文化。从首席执行官Philip Caldwell和总裁Donald Petersen开始，改变了公司的优先次序。一种新型管理风格建立起来了，该种管理风格强调联合行动和在工作中所有雇员向着共同的目标的参与。在福特公司，人们建立起了更加密切的关系，并且更加强调雇员、经销商、供应商之间的关系，呈现了一种新的集体工作精神。 （七）放弃战略 多年来，福特公司不得不不情愿地放弃它的某些经营单位。例如，在1989年10月，福特公司和一伙投资商签署了卖掉它Rouge钢铁公司谅解备忘录。福特之所以卖掉这家公司是因为它不想支付实现其现代化的成本。估计在其实现现代化的几年中，每年的现代化费用1亿美元。福特公司做出的其它放弃决策包括:在1986年和1987年，分别把化工业务和漆料业务卖给了杜邦公司 。（八）收购和合资经营战略 1989年11月2日，福特公司以25亿美元收购了美洲豹私人有限公司，以作为消除它在汽车市场上的一个弱点的手段:即产品缺乏在豪华轿车市场上的竞争。豪华类别的一些竞争轿车有丰田公司的凌志LS400，本田阿库拉传奇和宝马三个系列。在1989年，豪华轿车的需求是250亿美元，预测到1994年能增长到400亿美元，这个增长速度比整个汽车市场的增长速度要大得多。福特公司把美洲豹轿车看作是进入美国和欧洲豪华轿车市场的机遇。 福特公司也采用合资经营的战略具有较重大意义的两项合资经营是和马自达及日产公司实现的。福特公司和马自达公司一起合作生产五种汽车。例如，在马自达生产车间生产的