HP在中国的市场营销策略(DOC33).doc

西安数字技术学院 （2008）级毕业论文惠 普 之 路HP公司发展史惠普（HP）公司是世界上最大的电脑公司之一。早在1997年，其计算机产品的营业收入就占其总收入的80以上，仅次于蓝色巨人IBM，无可争议地位居电脑行业第二名。当时，惠普公司也是全球著名的电子测试测量仪器公司，它拥有超过29000种各类电子产品。此外，该公司也经营网络产品、医疗电子设备、化学分析系统、袖珍计算器和电子元件，工厂和销售部门分布于美国28座城市，以及欧洲、加拿大、拉丁美洲和亚太地区。有趣的是，这家公司与硅谷的诞生有着最直接的联系，60多年前，公司创业的汽车库现已成为电脑发展史上重要的历史见证。也就是说，回顾惠普的成长道路，必须从硅谷和“硅谷之父”说起。“硅谷之父”是美国斯坦福大学弗雷德特曼（F.Terman）教授。本世纪30年代初，目光远大的特曼以电气工程系教授身份出任副校长，他决心把“铁路大王”老斯坦福赠予学校的土地中划出579英亩，在旧金山附近的圣克拉拉，以帕洛阿托（Palo Alto）为中心创建一个高科技的“斯坦福研究区”以斯坦福大学为中心，集研究、开发、生产、销售于一体的工业园区，这就是后来闻名于世的“硅谷”。在大学传统“象牙塔”里创办企业，第一个“吃螃蟹”者是需要胆识的。特曼首先想到了他的两个学生比尔休利特（B.Hewllet）和戴维帕卡德（D.Packard）。出身于斯坦福医学院教师世家的休利特，与在律师家庭长大的帕卡德都是特曼教授的研究生。1934年，两人同去科罗拉多山脉进行一次为期两周的远足野营，共同志向和爱好使他们结为形影不离的挚友，保持了长达半个多世纪的友谊和伙伴关系。在特曼的鼓励和支持下， 他们开始筹划创办一家私人公司，并且在1937年8月举行第一次“正式”会议，会议议题是“创业计划的初步组织规划和工作纲要”。第二年， 已经结婚的帕卡德夫妇迁入帕洛阿托市安德森大街376号，休利特也在附近租下一间小屋。于是，在帕卡德屋后仅有一个车位的简陋汽车库里，两人走出了创业的第一步。 他们当时仅有538元流动资金，全部“固定资产”则是：一个工作台、一部钻床、一把螺丝刀、一把电烙铁、一把钢锯和买来的若干电子零件。1939年元旦，两人正式签署合伙企业协议，用掷硬币的方式决定将谁的名字放在前。不用说，休利特赢了，合伙企业被注册为“休利特帕卡德公司” ，简称HP公司，取自Hewllet-Packard的第一个字母，在我国则通译为惠普公司。下一步该怎么办？又是特曼给他们出了个好主意。他建议惠普公司从制造阻容式音频振荡器入手， 并安排了另一位斯坦福大学毕业生、 国际电话电报公司副总裁为他们投资500元。 帕卡德回忆说：“到那年圣诞节，我们已制造出音频振荡器产品。我们把它放在壁炉架上，给它照了像，编了一本两页的推销小册子，按照特曼提供的名单，把小册子送给大约25家可能的用户”这是惠普公司的第一件产品，名叫HP200A，售价仅54美元。令人惊讶的是居然很快就有了订单，有人还寄来支票。恰好碰到迪斯尼乐园拍摄电影幻想世界急等着使用这种仪器， 他们一下就卖出8台，据说现在还有一台仍在好莱坞使用。就这样，惠普公司创业第一年站住了脚跟，但销售收入仅5369美元，利润才有微不足道的1563美元。1940年， 惠普公司逐步扩大业务范围， 产品增加到8种，从车库搬到Page Mill大街395号一栋租用的大楼内。 公司向仅有的3名员工发放了第一笔圣诞奖金每人5美元。1941年，珍珠港事件爆发，惠普已有了17名员工，年销售额达到10万美元；1943年，惠普为海军研究实验室开发信号发生器和雷达干扰器等产品， 率先进入微波设备制造领域；1945年，当应征入伍的休利特复员返回帕洛阿托，发现自己已经是这家拥有数百万资产的大型公司副总裁。 当时，惠普已经建造了自己的Redwood大楼，帕卡德告诉他，如果今后电子行业不景气，这栋大楼可以改造成食品杂货店。然而，改作食品店的危机并没有降临，相反，惠普公司一路顺风高速成长，于1947年8月18日转制为股份有限公司。 比起休利特和帕卡德来，特曼教授显得更高兴。他逢人便讲惠普崛起的“神话”，向那些可能的投资者们宣传靠近大学办企业的种种优势。“去找休利特或者帕卡特谈谈吧，有惠普在前面带路，”特曼由衷地说，“你们一定能迅速成为第二个、第三个惠普。”特曼精心播下的种子， 不断地发芽、抽叶、开花、结果。1955年，有7家公司来硅谷办厂，1960年增加到32家，到1965年斯坦福研究园区正式建立时，这里已经集中了近70家高新技术企业， 众星捧月般簇拥着斯坦福大学；其中，惠普公司租用的土地就超过100万平方英尺。70年代后期，休利特和帕卡德还联名向斯坦福大学捐赠了一座现代化的“特曼大楼”，永远纪念他们的恩师。他们创业的那间汽车库，1989年被加利福尼亚州政府正式命名为“硅谷诞生地”，成为美国珍贵的历史文物。从50年代至60年代，惠普公司进入到它的高速扩张时期。在休利特和帕卡德的运筹下，它不仅坚持技术创新，开发新产品，而且用一系列收购行动，把公司的触角迅速伸进电子仪器设备的诸多领域。例如，1951年，特曼教授的另一位研究生艾尔巴利特在攻读学位的同时，替惠普公司研制出一种高速频率计数器HP524A，使测量高频所需的时间，从原来10分钟下降到2秒。巴利特带领的设计小组开发的相关产品越来越多，其销售额累计达10亿美元之巨。再例如，从1958年惠普首次收购加州一家图形记录仪制造公司F. L.Moseley，跻身于绘图仪行业之后， 1961年，再次收购Sanborn公司，闯进电子医疗设备领域；1965年，它以同样的方式收购了宾夕法尼亚州F&M科技公司， 强行进入分析仪器领地。这种收购或购并行动，一直延续到90年代末：1989年，连工作站电脑的早期霸主阿波罗计算机公司也成为惠普的“囊中之物”；1997年，为了增强公司支持电子商务的实力，惠普又将电子支付系统厂商VeriFone“收为己有”。无论从何种意义上讲，1957年对惠普公司都是“重要转折关头的一年”（帕卡德语）。首先是这年11月，惠普股票首次上市，公司市场价值猛增至4800万美元；其次是罗马条约的签署，使惠普得以迅速开拓海外市场，在欧洲建立了办事处和生产基地。然而，这些，都不及当年另一件大事重要，它不仅确立了惠普的发展宗旨，而且也影响到电脑业界经营管理方法的变革。旧金山以北约70公里有一家名叫索诺马（Sonoma）的旅馆，1957年初，休利特和帕卡德将20多位高级经理带到这里，举行了一次为期两天的高峰会议。帕卡德告诉大家，惠普现在已有1200多人，尽管公司发展壮大了，但仍然必须保持小公司那种亲密无间的气氛。而休利特强调指出，惠普公司的信念应该是：相信任何人都愿意努力工作，并能创造性地工作，只要赋予他们适宜的环境，他们就一定能成功。会议中，休利特和帕卡德把事前草拟的一系列公司宗旨提交给与会者讨论。 最初的宗旨共有6个（利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务），其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来又经过多次修改，并围绕它们制定出各种规划和具体作法，形成了被业界赞誉为“惠普之道”（HP Way）的经营管理模式。从汽车库里走出来的惠普再次登上新的台阶：1962年，公司首次被财富杂志列为全美最大500家企业名录里，虽然仅位居第460名。1964年，在纪念公司诞生20周年时，休利特正式出任总裁，帕卡德则担任了董事长；1965年，惠普的营业收入超过1650万美元，员工达到9000人。然而，60年代中期的惠普还不是一家电脑公司，计算机产业是IBM和DEC公司的领地。帕卡德曾造访过DEC公司和王安电脑公司，他甚至也想到以2500万的代价买下DEC，但因种种原因没有成交。1964年，在“惠普之道”的精神感召下，两位工程师决心自己动手试制计算机。凯马格尔比和保罗斯托夫特向帕卡德建议说，他们可以设计一种控制器，把惠普的电子测试仪器与打印机、绘图仪连接起来，实现自动化操作。帕卡德于是委任马格尔比组建一个攻关小组， 于当年9月完成了惠普的第一台电子计算机HP2116，不久便发展为HP2110系列电脑产品；攻关小组的技术骨干，后来也成为该公司设在硅谷库帕蒂诺的惠普计算机分部的核心。从照片上看，HP2116电脑的外形根本不象是电脑，因为它本来就是电子仪器的控制器。惠普的销售人员很快发现，许多客户仅单独购买HP2116，而不愿成套买进自动电子测量仪器。也就是说，HP2116作为单独的电脑，要比作为仪器控制器好卖得多。休利特和帕卡德终于领悟到这一信息的重要性惠普必须跟上潮流，重新布署企业战略，以技术创新的姿态，大步跨进电脑时代。库帕蒂诺的工程师比他们的老板想得更远，他们迅速研制出一种32位计算机原型。若立即上马这个被命名为“奥米加” 的项目，将意味着与IBM发生正面冲突。休利特审时度势后对工程师讲：“ 不要攻打一个层层设防的山头，特别是当山上的军队比你自己强大时，更不要轻举妄动。”他下令暂时取消了这一项目。但是，几位主要经理和工程师不愿意轻易放手，他们瞒着老板在密室里继续干，但把目标调整为研制16位机型。1972年，他们“私自”完成的机器，作为惠普公司第一台多功能电脑推向市场，这就是大受客户青睐的HP3000小型机。惠普公司在个人计算工具领域最大的贡献是率先研制出科学计算器。美国著名科幻作家阿瑟克拉克写过一部畅游2001年宇宙空间的科幻小说。有一天，他幻想着未来电脑工程师将采用什么样的计算工具，并且画了一张草图。1968年圣诞节前夕， 有人告诉他惠普公司正在销售一种HP9100A型台式计算器。克拉克立即凑钱买了一台，他惊讶地发现，HP9100A计算器的模样居然酷似他画的那幅草图。HP9100A台式计算器的发明者是青年工程师汤姆奥斯本， 以前在另一公司工作时就设计出与打字机大小差不多的电子计算器。奥斯本向许多公司推荐他的发明，但没有人理睬。休利特和帕卡德一眼看出这种机器的商业前景，马上派出一个研制组与奥斯本合作。由于当时还没有大规模集成电路，HP9100A的设计异常复杂，印刷电路板就有14层之多。HP9100A完成后， 参与研制HP9100的惠普工程师接受了休利特交给的另一任务将HP9100“缩小”到可以放进衬衫口袋中。“缩微”后的袖珍机，仍将具有计算三角函数、对数函数和双曲函数等功能。一位资深的商业营销者警告休利特说，袖珍机不会有市场，人们已经习惯了计算尺。 休利特却认为，300多年前奥却德发明的对数计算尺早就应该淘汰，他坚信人们必定会喜欢上惠普的“电子计算尺”。休利特是对的。1972年，惠普公司宣布“掌上型”科学计算器HP35问世。这种袖珍机重255克， 有35个按键（即被命名为HP35的原因），可以快速方便完成计算尺所能做的一切运算， 售价仅395美元。三年之内，HP35大红大紫，售出30万台之多。此后，1973年惠普迅速推出第一台超小型商业计算器HP80；1974年跟着推出可编程计算器HP65；1979年研制出第一台可以显示数字和字母的计算器HP41C这类计算器及其后代的销售总量， 现在已经超过1500万台，使传统的对数计算尺彻底退出了历史舞台。面对滚滚而来的个人电脑浪潮，惠普公司也曾坐失良机，错过了一次领先世界的巨大机遇。众所周知，1976年乔布斯和沃兹奈克创立苹果公司前，曾四处寻找合作伙伴。身为惠普工程师的沃兹奈克首先找的就是惠普，但惠普拒绝了他们的请求，才迫使沃兹奈克卖掉自己心爱的HP计算器充当创业资本，与乔布斯共同竖起了苹果公司的大旗。惠普虽然失去了充当个人电脑旗手的机会，但他们毕竟很快就加入进来。为了保持公司的青春活力， 1977年， 休利特和帕卡德选择斯坦福大学毕业生、46岁的约翰杨（H.Young）为公司总裁和法定继承人，并在第二年让他接任了首席执行官（CEO）。在约翰杨任期内，惠普公司于1980年推出首台个人电脑HP85；1982年利用32位“超芯片”技术研制出HP9000计算机，并集中优势兵力，向个人电脑打印机进军。80年代惠普在电脑各领域都获得巨大的成功。 早在1982年，惠普就推出它的第一台激光打印机HP2680，体积有冰箱那么大，售价超过10万美元，带头发动了打印机更新换代的革命。1984年，它相继推出可以与个人电脑连接的喷墨打印机和激光打印机。1990年，惠普又推出售价低廉的的激光打印机 LaserJet 。HP创始人之一帕卡德自豪地称，LaserJet已是激光打印机的代名词，已被业界公认为世界标准。截至1993年，该公司的第1000万台激光打印机顺利下线，已售出的各类打印机总数则超过2000万台。90年代初，休利特和帕卡德虽然都已退休，但他们继续参加董事会决策。1992年，当约翰杨年满60岁时，休利特和帕卡德一致认为，应该趁他俩还健在，为公司挑选一位更年轻的“舵手”。董事会确定路维斯普莱特（L. Platt）为最佳人选，请这位51岁的商业管理硕士接任惠普总裁和CEO。1996年3月26日，帕卡德去世，普莱特又兼任董事会主席，集三大职务于一身。 在他的指挥下，惠普成功实施多元化经营策略，保持了高速成长，不仅登上全球个人电脑厂商排行榜前三位，1998年在财富500家企业排行榜上也已攀升至全美第14位和全球第42位。作为美国硅谷最大的公司，惠普之路已经走过了60余年。它不仅是重量级的电脑和相关产品企业，而且担负着测量仪器研制销售重任，在日趋激烈的竞争面前，难免顾此失彼。1999年3月2日，普莱特宣布了一件惊人之举：惠普公司将一分为二，实施战略性的重组计划。其中，测试测量产品部、元器件部、化学分析部和医疗仪器部联合组成新的测量仪器公司；而计算机及相关部门则继续拥有“惠普”名称，重组为惠普计算及成像产品公司。从此而后，电脑业界的目光将聚焦于轻装上阵的惠普计算及成像产品公司身上。计算与成像产品公司沿用“惠普”的名称。1999年7月17日，普莱特任命卡莉弗瑞娜（C.Fiorina）担任新公司总裁和CEO，自己将退休离任。时年45岁的弗瑞娜，拥有MIT自然科学硕士等多项学位， 曾任朗讯（Lucent）科技公司全球服务部门总裁等职务，被财富杂志列为“全美商业最有能力的女人之一”。历史悠久的惠普公司上下齐心，弗瑞娜和员工们都坚信他们完全有能力谱写互联网业的第二次辉煌。2001年9月4日，IT业界再次爆出惊人消息：惠普公司以250亿美元的价格，按换股方式收购了著名电脑制造商康柏（Compaq）电脑公司。这项并购将使两家电脑、打印机和电脑伺服器巨头合二为一，从而超出目前在个人电脑行业排名第一的戴尔电脑公司。合并后的新公司总部将设在原惠普公司总部所在地美国加利福尼亚州的帕洛阿托，由弗瑞娜担任董事会主席兼CEO，雇员多达14.5万人，将在160多个国家展开业务，与IT行业领头羊IBM公司并驾齐驱。此次收购对于弗瑞娜来说堪称一次大胆和冒险的举动，她在试图将新惠普转变成一个业务更为广泛的电脑、软件和服务供应商。人们由理由相信，新的惠普公司将继续沿着“惠普之道”继续走下去。2002年新惠普诞生，当时compaq和老惠普的笔记本电脑的月销量不到1500台。2003年，惠普笔记本电脑第一次到达月销量1万台。本文深入分析了惠普自由人笔记本电脑所处的市场环境以及自身的优势和劣势，并在大量的事实调查和数据分析的基础上，研究了惠普在产品、价格、分销和促销等市场营销组合策略，总结了其在2003年获得成功的内因和外因。 2004年，讯驰技术深入人心，数字技术突飞猛进使惠普笔记本电脑面临着空前的发展机遇，但自身的劣势又使惠普面临巨大的挑战。本文分析了惠普在取得高成长后市场环境发生的巨大变化，探讨了其在产品、价格、分销、促销策略等发面应如何创新，从而在新一轮的较量中取胜，获得可持续性发展。惠普营销战略出现失败 紧急召回2007年6月25日，惠普也是该公司的全球“笔记本内存模块更换计划” - 连续测试该公司的笔记本电脑，一些惠普和康柏的第三方笔记本电脑制造商使用的正常过程，发现公布的模块设计缺陷，然而，对这一在这些行业标准内存模块供应笔记本电脑内存的一些附件的使用。配置您的笔记本电脑内存芯片的笔记本电脑组件和其他标准一起可能导致电脑蓝屏，间歇性锁或倒塌的记忆存储能力，并导致其他问题，这些机器销往世界各地。“为了，惠普的自愿缺陷128M的购买256M的和 512M的内存模块，预计世界。提起2004年6月25日12月31日，应是2004年，各地的内存模块收到，客户可更换客户利益的保护效果。 “惠普的移动产品视频聊天在中国，和项目信息，寻找产品信息，集团副总裁，宣布该频道。惠普的内存为HP发现和识别模块的复杂问题更换计划似乎表明一种特殊的能力。但是这一切呢？勇敢游戏256 MB的内存成本500元左右的“替代程度。”产品经理，惠普的移动信息黄色，“我们目前有四个主要的内存供应商和谈判，以及对这些部件更换费用记忆的作用，以通过与他们赋予可以解决记者，”他说。事件涉及的四家公司，英飞凌，华邦，美光，三星没有。不过，惠普仍跟进世界新闻发布谈判的结果 - 惠普尽了自己的计算，四大内存厂商不愿到重置成本内存。以及主要的内存厂商，惠普还冒着企业形象的亏损风险可以不愉快。在一个有关这一问题的新闻发布会永利是非常微妙的，一个字，惠普招致媒体的报道不准确的不当使用状态：“唯一的内存模块有缺陷，惠普的笔记本电脑或良好。”消费者担心太多了惠普的笔记本电脑的质量，但副总统，记者说：“你有一个有缺陷的笔记本电脑出货量是不是在内存模块中。这种内存模块部分存在，并且在2002年3月惠普2003康柏笔记本电脑中，只有90万，为0.5或以上之间的全球总出货量的组件率在7月统计问题在世界上，追逐只有4500笔记本电脑，台湾是一个为35-50转让。我不知道中国大陆的人数，他提供的电话号码报告：中国的笔记本电脑销量的5，占世界作为一个整体。事实上，惠普，讲话秩序显然需要更换内存，内地消费者的数量，这的确是一项艰巨的任务 - 尽管惠普neunhajiman，产品出货量上升，最终出现了内存模型在笔记本电脑中使用的使用产品订单，但无法找到。“我认为，工人必须认识到，只有领导者！”惠普公司内部员工视频聊天，“他们去拿起材料，写论文对记者说。只有1各组原，计算机计算预计将收到一份记录核对一下电话号码，以便记忆4种产品的供应。”惠普的笔记本电脑在世界各地的OEM厂商以及它如何在中国市场的惊人，惠普，既原始设备制造商广达，仁宝和国内物种，而是植物，如LG电子和国外。事实上，很难找到短期的统计数字。然而，对于某些消费者肯定“一或更多的内存问题，以取代指出：”实际金额比4500全球问道。除了内存的成本，惠普还销售维修人员，特快专递费开支范围内存。并能不会学习如何惠普作为城市的一部分，多少内存提供服务的每一个点。“我们有20个，以取代与提出请求的内存消费者接触。”惠普，一匿名雇员，“也许，其余不看这一点，对记者说。”谁是赢家中关村，太平洋电脑城，惠普仍然是“替代方案”已经知道的零售商说：“其他外国公司的立场对这些问题的办法不能自动推卸责任？国内制造商，以及东芝笔记本电脑的你真好他的笔记本，他已测试不出来，由于技术上的限制，即使你给。“从惠普的角度零售商”这个问题上，可能会大于风险。在某些情况下，这对惠普公司的“快速移动处于被动地位，竞争”先发制人怀疑它。惠普的声明，即问题的行业标准模块，在同一时期也有其他制造商使用笔记本电脑的内存问题是结束了。由于为128MB，512MB的内存模块256个，以及对记忆的影响，笔记本电脑内存模块，该行动的影响，本身并不会影响与会者。此问题发生与英特尔标准的核心逻辑模块：845MP，845MZ，852PM，852GME芯片，855PM，“共享内存”不使用一个单独的视频图形控制器卡和C3省电的英特尔处理器，支持标准模型的移动P4或奔腾M处理器，以及系统BIOS / ACPI的reului C3低功耗节能模式的支持。“这个建筑是在电子行业具有典型的建筑将被使用。”移动信息，产品经理，惠普黄河，约，“惠普的计划模块是一个的内存地址行业标准的一些问题，说。我们称此一惠普或惠普不是唯一的笔记本电脑似乎没有的问题。惠普公司，但也有“严重”，但也承认对手的礼物“已发送的副本。”在后期的考试2003年IBM公司的活动，至少有一个类似的内存和惠普最近发布的源，我发现，他承认。 IBM公司已经删除了内存供应商资格。此外，IBM在美国实验室的客户再上周末有同样的问题不会出现，继续密切监察有关情况，并确保测试是产品召回。戴尔笔记本电脑销售部门否决的名称，以便议员“戴尔笔记本电脑不存在这个问题，”他说。其他笔记本电脑制造商了解沉默疑问：这个测试，否则任何人，除非你知道你的笔记本电脑不会有同样的问题。如果测试的问题，谁不想留在惠普的和错误的看法和他们的产品去？此外，消费者难以识别的缺陷。出人意料的是，惠普负责消费者免费更换内存模块是一个行动的直接结果是：这可能是得罪了四个主要的芯片供应商，但，但对其他上DRAM模块制造商的高兴。一些媒体报道，劲永，创见，对产品安全的直接好处。上周，三家公司，并限制在最初交易的高开11。除了股市，惠普已经取代了超过450万人次增加90万的DRAM模块的笔记本电脑的总和，三名的内存模块的行为宿舍取代。市场分析家认为，D RAM模块，表示超过180万的差距出现。需求的激增的D - RAM的市场现象7月，显示在供不应求。模块制造商现在更劲永及产品安全一直是受益者和创造性的股份。惠普新CEO的3C战略菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为客户驱动，竞争强化，强调创新。几乎所有好的企业背后，都有一个好的企业家，我们很难想像如果没有CEO奥利维拉，会不会有今天的诺基亚？我们也很难想像如果没有韦尔奇，会不会有今天的GE。但是诺基亚能够持续，GE能够持续，却需要一套制度与文化。同样，惠普在面临变革的时候，如何选择新CEO来领导这一巨人？当时惠普遴选委员会开出的条件包括：有能力形成愿景，同时能将愿景执行出来；具有把观念目标转成具体行动的能力；要在科技产业有成功的历练，要有大公司的经历。当然，另一项必要的条件是，接任者必须能和惠普文化结合。据说当时委员会看了一百多人的名单，从一百多人筛选到最后十位候选人左右，其中包括主管惠普企业计算机运算事业的安莉尔摩(Ann Livermore)和Novell的CEO艾瑞克史密特(Eric Schmidt)等。卡莉菲奥莉纳(Carly S. Fiorina)的出线，从各方面来说，都是个意外的惊喜。菲奥莉纳前一个头衔是“朗讯(Lucent)全球电信供应事业部总裁”，她是道琼斯工业平均指数(Down Jones Industrial Average)追踪的30家大企业中，百年来第一位女老板，也是财富杂志(Fortune)500大企业中，职位最高的女性。1998年底，财富杂志还评选她为全美最有权力的女企业家。菲奥莉纳和遴选委员对谈时，直言不讳地说她不懂计算机，所以惠普应该用她，因为惠普懂计算机的人那么多，应该要找“不一样”的人才能将惠普带出困境，因为这样的人带给惠普的不是技术而是新的战略与方向，她在朗讯二十几年的经验，可以帮助惠普踏进通讯和网络的领域。惠普资深董事也是遴选委员之一的迪克海克邦(Dick Hackborn)后来在公司内部杂志提到：“遴选委员会和董事会一致选择菲奥莉纳的原因是，她在宽广的信息产业上具有策略知识，又具备高科技公司执行长所需的技能。”菲奥莉纳上台之后的做法证明了董事会的判断。菲奥莉纳在惠普的变革战略与战术，可以总结为3C原理客户驱动(Customers takecharge)，竞争强化(Competition intensifies)，变革成为常量(Change becomes constant)。客户驱动(Customers takecharge)惠普公司在网络热期间，发现自己既落后于IBM这样的硬件生产商在电子商务方面的领导地位，也落后于思科这样的系统集成商在网络产品方面的增长速度。为了迎头赶上，惠普很匆忙地提出了一个e-service(电子化服务)战略，其定义是，在网上的所有事物以及我们每天的工作流程都可以通过网络变成一种服务，这个服务可以帮助公司创造新的收入或降低成本。电子化服务和电子商务主要的不同点在于：电子商务是把传统的业务用网络这种工具更有效地执行；而电子化服务则强调产生一种新的服务，创造新的收入。但是，这个战略提出之后，惠普并没有多大改变，反而面对急剧变化的市场，特别是网络衰退后的市场无所适从。原因是e-service战略对整个互联网的解决方案只是一个概念，而不是一个系统的行动框架，结果惠普的战略变成了各自为阵的代名词，客户在这种战略前不知道惠普提供的服务到底是什么。菲奥莉纳上台之后，她认为对市场、品牌、顾客的反应是一切成功的基础，因此将事业部整合成两两结合的事业群，“one face to customer”让产品在面对客户时只有一个窗口。比如，打印机部门以前并没有那么重视电子服务的商机，但现在可以发展e-publish，因为打印机功能越来越强，不管是书还是杂志，把“打印机”和“快速印刷”的功能相结合，就可以成就一个新事业，这也会创造一个新的商业模型。竞争强化(Competition intensifies)速度的确是惠普的致命伤。过去60年，强调追求品质与共识的惠普，却牺牲了决策与行动的速度，以至于在网络经济时代的开端，低估了网络的成长速度，丧失初始的机会。菲奥莉纳提出，以前我们要做到95分才推出，现在应该是，做到80分就该推出，再求慢慢改进。她举了一个例子，你要滑水冲浪，要保持一个速度才站得起来，过程中你也无法精确抓住行经的路线。不能为了要抓住路线而将速度放慢，网络的时代，要抓住速度，才能进入竞争的门槛。变革成为常量(Change becomes constant)菲奥莉纳到惠普，提出了一个令人耳目一新的口号：preserve the best，rein vent the rest(去芜存菁，再创新机)，她并没有以革命者的姿态否定惠普的过去，而是承认惠普许多优质文化，也鼓励同仁带出创新的勇气与格局。菲奥莉纳上任后，决定重新设计新的惠普企业识别形象，拿掉过去品牌识别上两位创办人的姓名，而以惠普强调发明(Invent)的精神为文案，期望藉由新的企业标志，重新唤起员工重视发明的精神，也让外界知道惠普正致力于以发明新的科技、产品、服务和经营模式，为顾客创造价值。家族成员很清楚，惠普创办人精神与风范的流传，并不是靠任何一成不变的形式，而是靠惠普能适应时代变化，永续经营，才得以展现。所以他们充分尊重专业经理人的决定，这是我觉得两位创办人的家族十分伟大之处。新的企业识别标志配合两亿美元的广告预算，很快就在市场上产生效果。而事实上，企业识别的改变，只是一连串儿改革的开始，菲奥莉纳很快地召开高层主管会议，检讨公司的问题，迅速寻求对策。为了让所有主管和员工知道惠普真正的问题，她在会议中播放一些顾客批评和抱怨的录像带，也出示惠普与竞争对手在财务和股价表现之间的对比。她吁请大家以这些外界信息作为自己的镜子，诚实面对问题。“新一代的领导倡导一种新的领导方式，这就是订立一个框架让员工自由发挥(set the frame，set the people free)。”制度与文化的持续原理“客户第一，重视个人，争取利润”惠普之道(HP Way)是惠普能够持续成功的源泉，也是惠普能够不断超越自我的根本原因，菲奥莉纳在变革的时候保留了惠普的这一精髓。惠普公司由戴维帕卡德(David Packard)和威廉休利特(William Hewlett)于1939年创立，因为在用抛硬币的方法决定名字的前后时，休利特获胜，所以被命名为“休利特-帕卡德公司”。在大多数公司的“第一次创业”成功中，大都包含着两个基本的“特点”：第一，创始人对市场或对技术的“创新”，第二，好的“市场机遇”或“时运”。这两个特点在惠普的体现是，首先，两位创始人虽然只投入了538美元，工作环境也很简陋，是在帕卡德屋后简陋的汽车库，但他们成功开发了一种阻容式音频振荡器。这种振荡器使用白炽灯泡作为部分导体来提供可变电阻，这在当时的技术设计上是一个突破。其次，当时正好沃特迪斯尼公司为了制作影片幻想曲，急需要这种仪器，以每台54美元的价格一次性向他们订购了8台，使这个小公司站稳了脚跟。1940年，惠普公司逐步扩大经营范围，产品也增加到8种，第二次世界大战爆发后，美国政府的订单更是如雪片飞来。在1990年之后，惠普的获利成长率就一直维持在20%以上，1990年公司的销售收入是130亿美元，1994年达到250亿美元，1997年达到428亿美元。1994年是惠普的巅峰，销售额和利润增长率远超过IBM及其他竞争对手，当年的福布斯(Forbes)杂志评惠普为当年绩效第一名，惠普总裁路易士普拉特(Lewis Platt)被商业周刊(Business Week)选为年度最佳CEO。惠普能够基业长青，很大程度上归于著名的惠普之道(HP Way)。1957年惠普公司上市，但在这一年的年初，休利特和帕卡德带领公司20多名经理来到旧金山以北的索罗马(Sonoma)旅馆，举行了为期两天的高峰会议。会议探讨了公司今后的发展方向，并确立了一系列的公司宗旨。最初的宗旨共有6个(利润、顾客、业务领域、发展、职工和公民义务)，其基本核心是“客户第一，重视个人，争取利润”。这些宗旨后来经过多次修改，并制定许多具体规划和实施办法，最终形成了被业界誉为“惠普之道(HP Way)”的经营管理模式。可以说，惠普之道是惠普能够持续成功的源泉，也是这么多年使惠普能够不断超越自我的根本原因。到今天，惠普之道已经完整地构成了惠普发展的动力系统，这一系统充分地体现在四个方面：第一，企业价值。惠普从车库创业时期就明确了自己的原则，即“群策群力，迎接挑战”，由此形成了“以员工为导向”的惠普文化核心，惠普相信，只要提供一个不断让人学习成长的环境，每个人就会为惠普的目标尽其所能。第二，企业目标。贴上HP商标的仪器，就代表着仪器的精确、耐用，惠普之道意味着对产品与顾客价值的追求，惠普产品就是高价格高品质的象征。第三，经营方式和管理方式。惠普发明了走动式管理、目标式管理及开放式管理、十步业务计划法、全面品质管理以及短期目标制定等等，惠普车库还成了美国加州政府列为保存的历史古迹，惠普文化也成了美国企业文化中代表不断进取，精益求精的代名词。第四，高科技导向的企业文化。惠普有着鲜明的技术发明与顾客导向哲学，在惠普称之为IU3N(Imaginative Understanding of Unmet Users Need)“通过想像性理解顾客未满足需求”，为此惠普强调杰出的研发能力，强调工程师精细的产品工艺设计，强调对新趋势(顾客新需求)的把握，强调对未来趋势把握的想像力。惠普能开发出数万种成功的产品，这种兼具技术与顾客知识的发明能力是最重要的关键。当菲奥莉纳改革惠普的时候，她认为一切都可以改变，但惠普的核心价值观不会变，她特别以创办人起家的车库为背景，拍摄她现身说法的广告片，向电视观众推销惠普的车库文化：“保留惠普的精髓，就是我们的创造力、我们的核心价值观以及车库准则的精神，并对其余部分再创造。”所以，当在惠普2001年股价大跌时并没有让她下台。同样，在与康柏合并案中，当董事会中的家族股东反对并购时，卡莉菲奥莉纳也能够通过说服其他股东获得支持。因为卡莉菲奥莉纳上台之后所倡导的新惠普之道体现了惠普的核心：“转变这些经营策略的关键在于，必须遵守一个原则，那就是时刻与企业目标保持一致性，并充分体现公司的核心价值观。”新惠普 合力更需合心2002年5月9日，惠普中国区头面人物的亮相，多少有些令人惊疑：4人均是惠普老臣，而康柏旧部无一入局。“公司的名称就是惠普。”新惠普中国区总裁孙振耀说，“现在之所以称为新惠普，只是区别于合并之前的惠普公司而已。”合并后的新惠普公司的标志就是原惠普公司一直使用的标志，康柏标志从此将从一切与公司有关的活动中消失，原康柏中国公司也将从北京丰联广场移师惠普大厦。此间舆论纷指“新惠普高层中国区呈惠普吞并康柏之势”。 如此格局下的惠普，如何新生并真正壮大？“老康柏”在新惠普是全线出局还是全心融入？新惠普能否面合心也合？文化整合：把优势结合起来 世界排名第二的计算机制造商惠普公司和世界第三大计算机制造商康柏公司，在企业文化方面都具有不同的特点和优势。不少人担心：如果合并成功，新惠普如何使两者文化达到充分的融合，从而建立起一种更强劲更适合企业发展的新文化？ 孙振耀说，成为“蓝色巨人”是惠普和康柏共同的梦想，而合并使得这个梦想向现实迈进了一大步。因此，无论对惠普还是康柏，这个跨越都是好事情。他认为，开放的技术体系是两者企业文化中相通的基础。双方对未来技术发展有着共同见解、对如何为客户提供服务有着相近策略、对技术创新及世界级信息技术服务有着共同承诺。 与惠普相比，康柏是一个年轻的计算机制造商，在这个年轻代表着创新与灵活的时代，康柏的企业文化更注重于以业务为导向，以快速地抢占市场为第一目标，它的操作是灵活的，决策是迅速的。康柏员工更倾向于着眼未来，不太看重程序，看准了就行动。在迅速变化的当今，这是值得以稳健著称的惠普借鉴的。 惠普具有63年历史，积累了深厚的文化底蕴惠普之道：惠普拥有受人拥护的诚信之道，依靠忠诚地对待客户，使惠普自成立以来一直保持着赢利。惠普的繁衍之道值得信赖，惠普员工善于从经验中吸取教训，依照完整的程序，制定非常详尽的决策，不断地创造新产品，其热心变革的创新精神和不屈不挠的必胜意志，使惠普之道得以延伸。 孙振耀认为，与康柏相比，惠普有一种更为强劲的企业文化，在与康柏合并后，将依靠“惠普之道”，为康柏这家年轻而富开拓精神的公司，重塑更为高效的管理体系和更为坚实的文化基石。惠普将吸收康柏文化的精华，使二者互相补充、充分融合，建立一种更加雄厚、更为强劲的企业新文化。新惠普文化将秉承惠普之道的核心价值观，发扬康柏机动灵活、决策迅速的优点，具有更多的灵活性、更大的向心力和凝聚力、更强的创新力以及更快的行动力。 在惠普康柏宣布合并计划不久，双方就成立了一个企业文化研究小组，负责进行“文化的整合工作”，以确保惠普与康柏的企业文化能够尽可能快速、容易地融合，并达到最佳的长远效果。卡莉认为，除了速度和项目管理等外，最好是按照整合生产线的方法来处理企业文化的合并问题。对员工的工作和生活协调问题，卡莉说，“每个人对工作与生活的协调问题都有自己的看法，一个公司应该有能力让各种对工作与生活的协调问题有不同看法的人各得其所。” 负责文化整合工作的惠普某高层人士表示，“我们已经在最短的时间内制定了一个非常具体的计划，我们有能力把两家企业的优势结合起来，而把弱点全部抛弃。” 孙振耀表示，虽有磨合期，有文化融合的问题，但作为两家优秀企业的员工，只要互相学习，互相创新，新的企业文化就会很快形成。 新惠普文化与品牌策略合并的关键在整合，合并的成效看整合。当我们已经目睹了新惠普创造的杰出业绩之后，反过来可以从虚实两个维度找到这种杰出的理由。虚者，企业文化；实者，企业架构。文化是凝聚企业的核心价值观，是在从大到小各种规模的并购中都被屡屡提及的“陷阱”，整合得好可以112，整合得不好就会事倍功半；架构是企业的执行力保证，是企业的实力体现，更是面对用户的直接门户，能否在成本、效率和创新方面整合成功，是企业实际运营的关键考验。 文化冲突，是新惠普合并伊始被人广为质疑的“陷阱”之一。看上去是有不少问题惠普是一家强调文化的“老”公司，康柏是一家以快速多变应对市场的“新”企业；惠普的产品强调稳重稳定，康柏强调性感设计创新；等等差异不一而足。惠普与康柏在全球总数达十五万人的员工队伍，带着各自的文化特征，能否迅速融合在一起呢？其中不可避免的冲突，是否会带来掣肘效应呢？“开放是新惠普的最大特色，因为在合并之前，惠普和康柏都是坚持开放系统、开放商业模式的公司。合并后的新公司更加坚持开放，不仅体现在产品本身的开放性，同时也体现在惠普与商业合作伙伴之间密切的合作关系，给客户提供更多选择，更多灵活性以及自由度。”惠普中国区总裁孙振耀在合并工作正式完成后向传媒界表示。实际上，孙振耀话的背后还隐藏着一个事实，那就是两个公司的文化在开放中走向迅速融合。 “我们热忱对待客户；我们信任和尊重个人；我们靠团队精神达到我们的共同目标；我们注重速度和灵活性；我们专注有意义的创新；我们追求卓越的成就与贡献；我们在经营活动中坚持诚实与正直。”这是世纪之交的惠普公司对享有声誉的“惠普之道”赋予的时代新内涵，其中最明显的一条是“注重速度和灵活性”，这对于一个规模庞大的惠普来说，无疑是点中了要害。而在新的惠普的标示中，每一个Logo都被添加上创新（invent）的字眼，显示出新惠普之道对有意义的创新的专注。这种开放式的思维与世界接轨，自然不会在与康柏的合并中有什么“僵化老化”的问题。反过来，惠普深厚的文化底蕴，又能保证新的公司不会在合并过程的动荡中丧失核心价值观的凝聚力，从而在宽容、包容、融解的良性状态中促成了合并的成功。惠普CEO卡莉费奥瑞纳特别喜欢引用一位发明家的话，并把其写入发给全体员工的电子邮件中：“无论研发人员已创造了多么巨大的财富，我们仍一直处于发明和创新的初期。”在同一封电子邮件中，费奥瑞纳还指出，“但是最简单的（有时也会被忘记）是作为一家公司，我们的工作从根本上说源于一种持久的动力，那就是去帮助他人，为他们提供强大的工具以提高其在公司及家庭中的生产力和创造力。”费奥瑞纳强调的动力、生产力和创造力，则具体地落实在新惠普四大事业部集团和研发实验室的身上。新惠普将两个品牌、众多产品线一分为四，打造出企业系统集团（ESG）、信息产品集团（PSG）、打印及成像系统集团（IPG）、专业及支持服务集团（HPS）这四根支柱，还有一个独立的惠普实验室。“这样的架构无疑兼具了敏捷和规模的双重优势，”惠普中国区总裁孙振耀对记者说，作为一名在惠普工作了十余年的老员工，孙当然知道敏捷和规模的重要性，这看似矛盾的一对集合体都聚焦在了新惠普身上。“新惠普通过四大产品集团，建立了敏捷的组织架构。而新惠普采取了创新的组织结构，使新惠普既具有小公司的敏捷性，同时，又具有大公司的规模优势。合并后的惠普公司年收入近800亿美元，合并的规模优势有助于惠普降低成本，扩大市场规模。极大巩固惠普在IT市场的地位。”必须承认，合并之后的新惠普面临着三大矛盾“一个公司与同时要面对的多个不同层次市场之间的矛盾、两个品牌同时要整合到一家企业的核心竞争力之中的矛盾、IT产品技术的日新月异与IT客户的投资日渐理性和谨慎之间的矛盾”。而四大事业集团为解决这三大矛盾搭建了一个很好的组织平台。这个平台坚定地以客户为导向，同时又把日益关联的客户应用通过相对独立的产品集团进行划分整合，在各个领域都形成强大的规模和核心竞争力“这四大集团如果单独计算，都是全球前10名的IT公司，每个集团都有200亿或接近200亿美元的营业规模。”基于统一创新的文化和全新的架构，新惠普迅速站稳脚跟，连取佳绩显然不是一种偶然。惠普掌门人费奥瑞纳日前表示，希望通过新的全球广告和市场策略，将惠普定位在一个一站式IT服务的位置上，这一品牌策略定位能够令用户自惠普得到其所需要的所有IT服务，比竞争对手IBM的口号更为明确，而基础就是充分融合的两大品牌。业务重叠降低磨合成本惠普CEO卡莉说：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”原康柏董事会也称，两家大型公司的合并，将创造一个更加强大的市场和技术领导者，这最符合股东、客户、合作伙伴和员工对康柏发展的期望。在新惠普中国区公司宣布成立的新闻发布会上，4位新任总经理无一例外地抓住时机推广自己的产品。总裁孙振耀作全面介绍时说，在产品线整合上，大部分产品都将取消康柏品牌，转移为惠普品牌。惠普将会成为所有服务器产品的主要品牌，原来的康柏服务器系列将更名为惠普服务器系列；工作站未来将转移成HP品牌的产品；在掌上电脑、家庭网络方面将保有康柏的设计，但将会改为HP品牌。惟一例外保留康柏品牌的是商用电脑，而家用电脑方面要保留惠普及康柏两个品牌，除此之外，其他所有的产品和服务，只会有惠普的品牌出现。毕竟，对康柏这个成立于1982年并迅速成长为世界第三大计算机厂商而言，合并意味着康柏品牌的丧失，是一种遗憾；对惠普来说，它与康柏在业务上有很多相同的部分，“除影像和打印外，这两个公司生产相同的产品，提供相同的服务，还处在同一个国家。两个公司基本上在做同样的事情。”惠普为什么要购并业务重叠性这么高的康柏，而不是去收购一家顾问咨询公司？作为合并的坚定支持者，孙振耀反复强调的的只有两个字：规模。他解释，合并的主要动机之一是创造规模、降低成本，“规模”将成为新惠普最核心的优势。除了服务排第三之外，新惠普在其它领域基本都排在全球的一二名，合并后离全球最大IT公司又近了一步。但这并不意味着新惠普不会寻求别的收购机会，顾问咨询和软件是最有可能的两个方向。至于业务重叠，孙振耀称这在整合过程中带来了一个意想不到的好处：由于过去是直接的竞争对手，双方彼此都非常熟悉对方的业务，无论是人员、客户、战略还是做法，这在一定程度上降低了磨合成本。山不过来，我就过去一个佛学故事说，某深具慧根的大师傅云游到某处，应弟子之约，去移动一座大山。诵经毕，山岿然不动。众人愕然之际，大师傅朝山走去，嘴中大喊：“山不过来，我就过去。” 卡莉菲奥里纳未必知道这个故事，但是她的行为却也有此“慧根”：当困难的“大山”不主动挪位时，面对困难的人应该主动走近它们。与其等待造势，不如立马借势。 横在卡莉菲奥里纳面前的“山”有两座，而非一座。首先是公司的。这个时期，许多国际性的大公司正逐步转换自身定位，从产品供应商转为服务供应商。如：IBM已经成功地从全线电脑产品供应商转变为全面服务解决方案供应商；Nokia正由通讯产品供应商转为通讯服务方案供应商；雄霸桌面操作系统市场的微软则向互联网全面推进。在这种大环境下，惠普向增强产品优势和服务转型的变革迫在眉睫。 其次，是关乎卡莉菲奥里纳个人的，主要是她的领导权威的确立。对于惠普这样的巨型经济动物的转型，任何一个决