GE的人才机器：CEO的制造.doc

GE的人才机器：CEO的制造一个多世纪来，通用电气（GE）一直被认为是全球占主导地位的多元化企业之一，同时也被看作是美国乃至全球最受尊敬的企业。自托马斯爱迪生于1878年创办以来，公司已成长为发电、配电和使用领域中的巨头也是被备加推崇的现代管理模式。20世纪30年代，GE率先采取了集权化的企业管理模式，在50年代则尝试了分散化的多事业部组织形式，在70年代是战略规划中的领导者，而在90年代，又采用了精益和敏捷化的全球竞争模式。回顾其历史，GE始终从公司内部的员工中提升高层管理人员。公司备受推崇的高层管理人员发展实践来源于Charles Coffin所提出的文化价值观，这位CEO于1892年接替爱迪生的职位。在以后的20年中，Coffin致力于以经过衡量的绩效为基础，创造出精英的高级管理层，正是他的这种决心成为了GE企业文化的基础，正如一位观察家所说的，使GE成为了“CEO的工厂”。在整个20世纪中，这台机器生产出了众多才能出众的管理人员，不仅能够满足公司自身的需要，还成为了企业美国CEO人才的主要来源。Coffin的成就意义深远，在2003年财富杂志的一篇文章中，将他成为“有史以来最伟大的CEO”。2001年9月7日，当44岁的Jeff Immelt被任命为继爱迪生后的第12位领导者时，他面对着令人望而生畏的挑战。他不仅要领导一家价值1300亿美元的国际公司，业务从照明、飞机引擎到金融服务，还要在Jack Welch之后完成这项任务。Jack Welch是GE的传奇CEO，在20多年中为股东创造出的年回报率平均超过23%。（经过挑选的财务数据见附录1。）当Immelt担任世界上最大的管理任务之一时，有人怀疑GE引以为豪的管理人员开发程序是否让他准备好领导这样复杂的机构。但是对这位CEO来说，更大的问题是，他怎样才能确保GE的人才机器继续开发出高层管理人员，由他们来继续推动公司的出色业绩？建造人才机器：GE人力资源实践的历史以Coffin的成就为基础，GE的人力资源（HR）政策和实践在20世纪后半叶经历了重大的发展和变革。连续四位CEO每个人都将管理人才的开发放在重要地位，因此，也使GE的人力资源管理程序成为世界上最先进的程序之一。加强基础：Cordiner的贡献经过二次世界大战中生产需求的转化，CE的销售额在15年内从1939年的3.42亿美元上升至34.6亿美元。在战时产品需求的推动下，同时发生的多元化也将GE的传统业务扩大到核能技术、硅树脂、喷气式发动机和雷达等领域。这种多元化对CE高度集中的管理结构产生了压力，促使CEO Ralph Cordiner实施了大胆的分散化方案，用他的话来说，目的是划分出“可以一手掌握的范围”。通过实施Cordiner所谓“将制定商业决策的责任和权力彻底分散”，预算制定权、预测责任和利润责任都转移到了将近100个部门级别机构的管理人员手中。这些部门就像小型公司，每一个都有自身的营销、财务、设计、制造和劳资关系职能。由于分散化涉及到前所未有的授权水平，因此对机构深层的管理人员提出了巨大要求。面对这项庞大的管理开发任务，Cordiner创办了第一所企业大学，在公司内部被称为Crotonville。1956年，GE每年花费4千万美元支持管理人员教育，几乎是4.24亿美元税前利润的10%。凭借对GE在职管理人员开发程序的同样关注，Cordiner加强了他对教育的强调。被称为C会议的新型企业制度被用来支持有关管理人员职业兴趣与发展需要的不断对话。从部门经理级别开始，这项程序为GE中每个管理职位都产生评估、职业预测与继任方案。填写完包括自我评估、职业兴趣和发展方案的表格后，每位下属将面对面地与上司对话，将他们的自我评估与管理者的评估进行比较，审核职业兴趣和机会，并对发展方案达成一致。（目前数字化的评估总结见附录2。）在这些会议后，管理者要准备一份个人职业预测，根据6分制对每位下属进行评分，从“极具潜力”到“无法令人满意”。他们还要准备一份组织与人员配备方案，为取代他/她与每位下属的职位提供三个替代方案。这三项工作（个人评估、职业预测和继任方案）将提交给这位管理人员的上级，再依次递交给公司的高层管理人员。所有这些C会议的讨论都将重点放在如何提升“极具潜力”的员工，如何对“无法令人满意”的评分进行补救，以及如何实施继任方案等。Cordiner坚信，稳定的人事政策需要“经过衡量的绩效、经过加强的标准、对出色业绩加以奖励、消除不胜任或业绩不佳的现象”，因此还推出了一套严格的制度，对28个职务级别（PL）进行客观的绩效评估。PL级别被印刷成钱包大小的卡片分发给员工，为每个PL规定了初级、中级和高级薪资档次。在Cordineer退休时，他认为自己为GE留下的制度能够开发出足够出色的高级管理人员，以满足公司发展和多样化所需的管理任务。（PL等级制度的概述见附录3。）HR程序系统化：Borsch与Jones当Fred Borsch于1963年接替Cordiner担任CEO时，他利用这个分散化的管理结构来实施新一轮的多元化，使GE扩张到了核能发电、计算机和塑料等新业务中。为了推动这种发展，Borsch必须克服部门经理秘藏人才的自然趋势。为了能将GE的高层管理人员作为公司资源进行管理，他设立了直接向CEO汇报的公司高级人力官（EMS）。与目前在工厂级别工作、处理劳资关系问题的人事关系职员不同，EMS只关注PL13-27级的职位，这个群体代表着GE全球30万员工中最上层的2%。Borsch要求企业领导者们从公司内部的工程师和专业人员中辨别出有潜力的管理人才。因此，他要求EMS顾问完全参与所有C会议的审核，将管理人才汇编成公司的中央人才数据库，然后对所有“极具潜力”的员工进行跟踪，以确保他们能接触到GE的各种业务。Borsch还要求所有管理职位的候选人必须从EMS顾问整理的名单中进行挑选。通过这个程序，也通过他们在C会议中的深度参与（事实上，评估程序被称作“EMS审核”），专业HR人员和财务经理最终在以每位企业管理者为核心的小圈子中成为第三方成员，当Reg Jones于1972年接替Borsch时，他试图对GE有时野心过大的扩张计划加以节制。Jones相信几十年的分散和授权已经将业务分割成许多部分，占用了营运效率，因此他为战略规划推出了更正式、更井井有条的方法。由43个新成立的战略性业务单元（SBU）开发出战略方案并对其进行审核的需求暂时盖过了C会议和EMS审核，使后者在一段时期内不再像前几年那么正式，略微草率。由于发现越来越难以对43个战略性业务单元的方案、预算和要求进行监控和评估，1976年，Jones增加了另一个组织层次“板块”，从而将特点相同的业务集团集合起来。除了使审核程序更容易管理之外，Jones还发现新板块层次所创造出的职位可以用来评估哪些候选人可以接替他担任CEO。五位CEO候选人之间的竞赛又一次让大家开始关注GE始终通过业务进行开发的人才深度。为系统加压：Welch的项目当Jack Welch于1981年担任董事长兼CEO时，他认为业务要么在自身行业中占领第一或第二的位置，要么面临被出售或关闭的命运，从而改进绩效。这种根本性结构调整削减了10万多个工作机会，让Welch赢得了“中子杰克”的绰号。作为结构调整的一部分，Cordiner的职位层次（当时已经增加到29个）被降低到7个较广泛的员工群体（见附录4）。之前的PL制度确定较小的薪资范围和差异最小化的现金奖金，并以此作为激励，但是Welch却提高了认购权的比例，从而将所有人的利益与公司业绩联系在一起，而且只将奖励颁发给表现最优异的员工，从而对此加以利用。作为这种理念的一部分，认购权的发放也更深入机构内部到1995年为止，共发放给22000名员工，而在20世纪80年代初期这个数字仅为400人。然而，即使在大力削减成本的80年代初期和中期，Welch仍然在管理层开发方面进行了大量投资。参加Crotonville课程从论资排辈的通过仪式（有时还作为未获提升的安慰奖）转变为广受欢迎的奖励与未来潜力的信号。Welch和HR主管在C会议的简报中密切关注员工是否已经为参加某个课程准备就绪，而MDC、BMC和EDC课程也被当作下一轮提升的准备（见附录4）。Welch还把Crotonville看作是通过GE推动文化变革的重要资源用他的话来说，就是“共同的咖啡壶”。在整个CEO任期中，他每两周前往Crotonville，在教室和酒吧内和参加者进行积极的交流讨论。正是在20世纪80年代末期的这些课堂交流中，Welch获得了灵感，创造出了能够在整个公司中重现这类公开对话的过程，在这些对话中，管理者们能够讨论GE中存在哪些问题，应该如何解决。其结果就是“解决”项目，在之后的6年中，以50至100人的团队规模，20多万名公司雇员每两三天就聚会一次，讨论如何令自身的工作领域更为有效，然后要求上司执行这些变革。如果解决项目能够提供来自第一线的声音，从而成为鼓励由下至上主动性的机制，Welch之后对于“无边界行为”的决心就预示着一项文化转变，打破分隔业务、职能和地理区域的障碍。通过多年实施这类项目，一系列全新的标准、价值和行为出现了，定义着Welch所谓的GE新“社会结构”。为了不断监控公司在全球不断发展的文化价值和员工态度，Welch开创了每年一次的员工调查，从GE作为雇主的总体吸引力到个人工作满意度和职业机会，对这些问题进行民意测验。按照业务和区域的分割使他可以辨认出潜在的问题点，而年复一年的比较则帮助他对进步进行规划。（2003年调查结果格式样本见附件5。）GE的招聘机制包括与美国许多学校的长期关系，由通常本身就是校友的行业经理加以监督（见附录6）。在20世纪80年代，由于具体的候选人简介中得到了更好的效果，GE开始重新考虑招聘资源的分配。公司拒绝与来自华尔街和咨询公司的招聘人员在那些最热门的大学和商学院研究生中进行竞争，而是找出那些对管理职业有兴趣、日后能进入GE的人。事实上，公司创立了精英小组，负责内部咨询项目和公司项目，包括那些从前顾问转入管理职务的人员。Welch回忆说：20世纪80年代，我们并没有招聘很多哈佛的MBA，而且那些招聘到的也并没有做出什么非凡的成绩，因为他们没有在前90天内就担任董事长。因此我放弃了这个计划。我感觉他们都应该先去麦肯锡、Bain和华尔街呆一段时间，厌倦那种生活，然后再加入我们。从那时起，有很多哈佛MBA都是这样进入GE的。在Welch领导下精益求精、反应迅速的管理者们必须愿意从基层做起，承担极其困难的工作，接受频繁地调动，以便在GE庞大的运作体系中学习。公司发现，这些遵守纪律、自我激励、灵活机动的候选人也可能来自中西部的工程项目、夜校或来自冷战后规模缩小的海陆空三军低级军官。一系列有关领导能力的课程提供了具有吸引力的进入点、出色的最初开发、机会以及让新人才了解各种业务的内部市场（见附录7）。随着新的文化变革逐渐深入，Welch坚持不仅要根据管理人员相对目标的表现来进行评估，还要根据他们怎样体现GE的价值观来加以评估。20世纪90年代初期，他开始采用简单的2X2表格就这两个方面对管理人员进行评估，辨认并去除所谓的“第四类管理人员”这些管理人员能够实现成果，但是是通过威逼员工、自私表现以及其它违反GE新兴价值体系的行为来加以实现。这个表格逐渐发展成为“九格”工具，成为每个管理人员EMS评估中的一部分。随着时间的流逝，围绕着“九格”定义的标准逐渐发展，最终融合了我们之后将要讨论的“活力曲线”。（最近的版本见附录8。）为了支持对员工发展的关注，Welch相信业务部门管理人员需要在管理团队内安排强有力的HR专业人员。他将EMS顾问从总部派往各地，协助业务部门主管们开发人才。除了为业务部门主管们担任信息来源和咨询小组之外，这些HR专业人员还运用自身与EMS同僚之间的关系，促进超越组织界限的管理人员调动。他们还帮助Welch监督SEB级别以上的高级管理人员，这个由600位管理人员组成的团队由他直接管理其个人发展和职业进步。事实上，在对主要管理人员进行调动时，Welch告诉那些业务部门主管：“我拥有这些管理人员；你们只是在租用他们。”Welch还打破传统，将C会议带出了总部，使它们成为每个业务单元中为期一整天的会议。一般来说，上午用来审核这个业务单元的管理团队，审阅包含每个人照片、建立和总结性评估的资料。为了更加深入，补充资料中还包括详细的自我/管理者评估、发展要求和EMS报告。然后下午用来确定如何根据战略重要性来安排最合适的人才。Welch用招待会和晚餐来对正式会议加以补充，从而更好地了解具备潜质的人才。到任期即将结束时，Welch要求每位管理人员根据“优秀20%，良好70%，较差10%”的强制比例（被称为“活力曲线”）对员工进行评分。他鼓励管理人员将奖励和发展机会集中在表现最为出色的人员上，督促他们与最后10%的人员进行讨论，从而对他们加以改进或将他们逐出公司。在Welch的任期结束时，正式的HR制度已经与被他称为GE“营运制度”的其它要素融为一体。公司内部的每个项目都通过战略规划、营运预算制定和领导能力表现回顾之间相互联系的系统落实到业务单元级别（见附录9）。每年的审核日程在这些高度透明的论坛中也为年轻管理人员的表现和潜力提供了评估机会。用某位高层管理人员的话来说：“你不断注意着极具潜质的人员，然后开始在他们身上下注，直到他们证明你的想法是错误的为止。”1982年，当Jeff Immelt加入GE时，他成为被这套正式和非正式的发展程序监督和开发的5000名管理人员之一。一位资深的高级管理人员说：“在GE，并不仅仅是对员工的关注；而是执著。”CEO的制造：崛起与Jeff Immelt的崛起作为一名25岁的哈佛MBA，Immelt在1982年给Dennis Dammerman留下了深刻印象，后者负责监督GE在哈佛招聘的MBA。“很明显，他具备天生的领导才能。”Dammerman回忆说。“我立即希望雇佣这个人。”他对此留下了如此深刻的印象，以至于绕过了将Immelt的姓名交给公司推荐中心的正常程序，而是直接向GE的消费品高级主管进行了推荐。他还建议Welch的参与，因为还有一位摩根士丹利的合伙人也在游说这名候选人，告诉这位年轻的MBA说，在GE，他至少在10年之内不可能和Welch交流。Immelt开始了他的商业领导道路，包括不同GE业务中的具体任务。而与摩根士丹利合伙人的预测相反，仅仅在加入GE的30天后，他与合作的公司营销小组就向Welch进行了汇报。塑料事业部的经验：培养技能完成培训课程后，Immelt被任命为位于达拉斯的GE塑料公司区域销售经理。他手下有15名直接下属“从脾气暴躁的老兵到年轻的热门人物，以及介于两者之间的。”Immelt说，他努力地让销售业绩在艰难的经济大环境中逐步上升。月复一月，来自他上司的直接反馈以他的业绩为重点：“我的经理打电话说：这个月的情况糟透了。我不在乎你是不是哈佛MBA，但是如果你下个月的成绩还是这么糟糕，我就会开除你。他就是那么直接。”Immelt回忆说：“因此我明白了，在GE，你必须作出表现。我还学会了如何销售，如何管理与我不同的人。我真的从中学到了很多。”在接下来的7年中，对他予以肯定的C会议审核让他连续担任产品经理、销售经理和全球营销经理。当时塑料事业部的CEO Glen Hiner成为了他的导师和榜样，Immelt描述说“他对待客户和机构内部的员工都同样出色。”Dammerman现在从事着完全不同的业务，当时也对这位由他招聘进公司的年轻员工倍加关注。由于意识到Immelt正在和其他150位极具潜质的年轻员工同样被监督，当GE的战略与营运审核日程让业务部门主管关注到这位年轻的管理人员时，Dammerman对此加以注意。然而，一部分关注让人欢欣鼓舞。Immelt生动地回忆起对负责塑料业务的高级主管Larry Bossidy进行汇报的场景。“我骄傲地告诉他：我的业务比去年提高了30%，而这只是我预测的2%。Larry只是问：你根据什么来得出这么低的预测？”1987年，Immelt被派去参加Crotonville的高级管理人员开发课程（EDC），当时他是班里最年轻的参加者。（Immelt的职业历史见附录10。）EDC被认为是成为公司高级职员的通道，而且由于Welch“拥有”所有公司高级职员的“职业”从任务决策到薪酬批准，允许参加EDC也同样需要他的批准。Immelt与来自不同业务和职能部门的优秀管理人员聚集在一起，他发现EDC是开拓视野的经历。这也为扩大他的专业网络提供了出色的机会。“除了获得的知识以外，最好的部分是吸收公司的文化和价值观。”他回忆说：“而且这种人际网络使你感觉自己是某个伟大事物的一部分。”家用电器业务部门的挑战：业绩好转的试验参加EDC课程后，Immelt期待着能够扩大能力和经验的任务。1989年，这个机会出现在家用电器事业部中，这项业务的利润率极低，劳动力高度工会化，而竞争极其激烈。由于压缩机的设计问题，工程师们相信GE已经售出的1百多万台冰箱很可能会发生故障。对于Welch来说，这个即将到来的灾难显然是重大的商业挑战，但同样也是开发大有前途的年轻管理人员的机会。Immelt回忆说：我突然接到Jack Peiffer人力资源副总裁打来的电话，他说：“我们正在考虑将你调往家用电器服务部门。我们正处于压缩机回收的开始阶段，Jack希望由某些尚未被环境腐化的人来担任这项工作。”因此我拿起公司的组织目录，寻找这个事业部。在所有服务区内共有7000或8000名员工。在塑料事业部，我目前手下只有300-400名员工从事销售、营销和产品管理运作工作，而且我根本不了解家用电器，也不了解服务业务。Immelt的任务是理解问题，配置资源，然后用采购自竞争对手的新机器更换1百万台可能会出问题的压缩机。作为新任命的公司高级职员和副总裁，他立刻意识到这是在恶劣环境中对他进行的一项不晋则退的试验，最终，这项工作让GE在1989年付出了4.50亿美元的费用。“我学会了如何以完全不同的方式进行管理。”他回忆说：“我在塑料事业部的时候正是这项业务的快速增长阶段：我知道如何增长。而这项工作则教会了我如何运作。自由度极小，而成功与失败之间仅一步之隔。我必须迅速学习。”随着回收顺利进行，公司要求Immelt管理整个营销和产品管理公司，这个职位直接向信任的家用电器部CEO Gary Rogers报告。Rogers回忆说，Immelt“极其聪明、努力，能够很好地激励员工，而且非常以客户为中心”但是仍有很多东西需要学习。“聪明的年轻人常常认为自己知道该干些什么，以为告诉人们该做些什么，任务就会自动完成。”Rogers说：“但事实并非如此。我试图帮助Jeff看到过程的重要性，它能够确保有效的执行。”在C会议程序中，这项评估包含在Immelt的EMB审核中。多年来，Immelt以这种方式不断获得详细坦白的反馈。他的非凡活力和业绩得到称赞，但是公司也要求他更好地倾听，更好地向下属授权，更好地沟通他的行动计划，从而让机构与他共同进步。在Louisville仅仅工作三年后，他就建立起了能够快速带来好转、随时准备接受新挑战的声誉。1992年，Welch决定让他回到塑料事业部，在他十分熟悉的行业中经营一家全球性的销售与营销机构。返回塑料事业部：烈火试练当几乎同时宣布Rogers也将被调任管理塑料事业部时，这位新星的新职位并不是像家用电器事业部那样向Rogers直接报告，有人对此表示了惊讶。Immelt回忆说，Welch意识到了自己可能在发出的信号：“Jack说：我知道这个职务并不是你明显希望担任的，但是有时调动是为了你，有时调动是为了公司。现在是你为公司服务的时候了。”回到塑料事业部一年后，Immelt接管了上司的职位，担任美国塑料事业部的主管，对一半左右的塑料业务完全负责而且直接向Rogers报告。面对着来自陶氏、杜邦和拜耳的激烈竞争，美国塑料事业部与主要客户达成了几项长期定价合同，包括美国各大汽车制造商。然后，突发的通货膨胀改变了塑料事业部的成本地位。Rogers记得在1994年第一季度末，他的CFO给他打电话，通知他由于成本超支，Immelt的事业部失去了3千万的营运利润，将近预算的30%。为了对此加以弥补，公司试图提高价格，但是遇到了困难，目前陷于僵局。价格谈判造成了GE和通用汽车（GM）之间的关系恶化，一篇媒体报道指出，这家汽车制造商即将命令公司的采购总监“停止与通用电气的一切业务关系”。在这个阶段，GM的CEO Roger Smith和Jack Welch通了电话，希望解决这个问题。联合声明宣布，GM将与GE共同合作，确定并削减成本。尽管Immelt向Rogers报告，但是Welch毫不犹豫地来到基层，希望看看这位年轻的管理人员正在如何处理这个问题。Dammerman当时是GE的公司CEO，他这样描述在这个危机时刻中他、Welch和Immelt每次进行的电话交谈：“Jeff迅速意识到这些并不仅仅是不经意的电话。我们已经把他看作是重要的参与者，你希望在顺境和逆境中都对他有所了解的人。”Dammerman回忆说：“他的情况如何？他正在如何反应？因此我们的对话充满了问题：今天的订单情况怎么样？价格有什么变化？你会如何响应这种情况？”Immelt回忆说，尽管Dave Cote（之后成为Honeywell的领导者）等一些朋友和同事在这一时期为他提供了鼓励，但是他对这段时期的最深印象是他希望自己独自进行的紧张学习。“没有人愿意在别人围绕的情况下度过低谷时期。”他说：“我没有达到自己的目标。我知道自己应该做些什么。在这样的时刻，你必须从自身内部汲取力量。人们可以帮助你，但是领导能力只能依靠自己进行培养。并不是任何人都能告诉你该怎样做。”Immelt的营运部门在1994年发生的问题使他在Welch面前失宠，也成为1995年1月Boca Raton营运经理会议（GE 600位最高领导者召开的年度目标设定会议）中公开讨论的话题。Immelt回忆说：我已经知道情况在越来越好。我们占领了汽车行业，而且已经赢得了这些大合同。Jack对我进行了又一轮轰炸，当面训斥了我15分钟。最后，我们周围100码内一个人都没有。每个人都挤在门口和角落。但是我只是说：“嗨，Jack。你已经太晚了。问题已经解决。所以，玩得开心点。”我们两个人都大笑起来，现在，该是继续前进的时候了。回顾过去，Immelt认为他应该更快地对问题进行诊断，同时仍然相信自己的反应是正确的。尽管最简单的选择是解除合同，单方面提高价格，但是他拒绝这样做，因为这样可能要花10年的时间才能恢复原来的客户关系。“Jack的标准很严格，始终以绩效为导向。”Immelt回忆说：“他从来不会让管理人员处于必须放弃自身信誉的处境。”尽管Welch在整个危机过程中密切关注着，但是决定始终由Immelt作出。他与Welch以及其他在他的职业生涯中具有影响力的GE管理人员之间的关系表现为明确的授权、直率的业务讨论以及不断对绩效和潜力进行评估。和所有GE管理人员一样，他知道自己不会只因为犯了一个错误就受到惩罚。“你可以失败。”他解释说：“但是我们不允许你第二次再犯同样的错误。”医疗系统事业部：融会贯通1997年，Immelt被派去经营GE的医疗系统（GEMS）事业部，他非常高兴能有机会经营一家以技术为基础的全球性公司，用他的话来说就是“融会贯通的机会”。尽管这家40亿美元的企业在过去10年中始终以个位数的速度发展，但是当Immelt接管时，他发现管理层将主要重点放在削减成本上，以响应20世纪90年代初期医疗费用报销的减少。于是他决定强调增长，开始扩大新的业务，使GEMS成为更全球化的公司。GE人力资源高级副总裁Bill Conaty回想起当时他与Welch关于Immelt的一次谈话：当Jeff到达医疗系统公司时，他知道要在GE获得成功，仅仅实现预算目标是不够的。只有能够改变游戏规则、扩大竞争疆界的人才能提升。于是他几乎立即着手收购企业，在新技术中投资，并且重新调整了全球运作的结构，从而获得低成本的货源，接触国外的专业技术。他为大幅度增长带来了生命和活力。Immelt的风格是吸引和鼓励周围的人，即使他们并不属于他的直接汇报范围。例如，在制定技术战略时，他引起了GE企业研发中心主管Lonnie Edelheit的兴趣。“不久，有关医疗系统公司接管研发中心的玩笑话开始流传开。”Conaty说：“Jeff掌握的资源的确超过了应有的份额，但是他让他们全神贯注、为事业而自豪。他们也喜欢这样。”对于在医疗信息技术中建立重要新平台的战略，Immelt知道不仅能够就此建立起新业务，还能够开发出他自己的管理等级和领导团队。1999年，Welch告诉Immelt有一位极具潜力的年轻哈佛MBA，名叫Greg Lucier，他在经营GE Harris铁路电子公司的第一个综合管理任务时不太顺利。Welch始终关注着他，相信他能够东山再起。Immelt立刻看到Lucier的战略眼光和客户导向能够完美配合他正试图建立起的医疗信息技术业务。“Greg是自信独立的思考者。”Immelt说：“他还需要改进的地方是如何实施自己的创意，开发出作为团队参与者的技能。”在之后的三年中，Lucier将GEMS的新IT业务销售额提高了一倍以上，达到18亿美元。正如Dammerman、Hiner和Welch等人在职业生涯的不同阶段对他进行了指导，Immelt也为无数员工提供了机会和帮助，尤其是他认为才能尚未开发或能力尚未完全利用的人。比如，他始终关注着Dow Wilson，这位安静但广受尊重的经理曾经在塑料事业部中为他工作。Immelt相信他具备巨大的潜力，因此邀请他加入GEMS，担任全球CT扫描仪部门的总经理。在之后的三年中，这位上司满意地看到Wilson在GEMS的三项大型全球业务中获得成功。“Dow几乎是Greg的对立面。”Immelt思考着：“他是在执行中能够实现卓越表现的团队参与者。而他需要培养的是如何更好地让员工承担责任，同时开发他本身的自信心。”2003年7月，他成为公司的高级职员，接替Lucier担任GEMS庞大而成功的医疗IT业务总裁。四年内，在Immelt的领导下，GEMS的销售收入增长了一倍，达到84亿美元，同时净收入也从1997年的4亿美元上升到了2001年的8.9亿美元。但是在Welch的眼中，Immelt并不仅仅延伸了发展业务的边界；他为机构带来了新的活力，确保可持续增长。正如Welch所说的：“当Jeff接管医疗系统营运部门时，他带来了阳光。”越来越明确的是，Immelt是CEO继任赛中的领先者之一，而Welch和GE董事会已经对这个问题思考了多年。继任程序从1994年开始，在每年12月的董事会会议中，Welch会根据大量手写笔记对继任审核进行年度汇报。同时，董事们将对紧急情况下的一位直接继任者达成一致。Welch的初步候选人名单包括所有当时担任职务的业务主管、几位企业高级职员以及约12位“年轻热点”这一类中就包括Immelt。作为GE的惯例，将不考虑外部候选人。由于Welch感到GE的新CEO应该需要至少10年的任期才能在工作中继续学习，并且将机构改造成全新的前景，因此他特别关注年轻的新生力量。在培养和测试这些主要竞争者时，Welch有意将GE的几项业务作为试验场。面对着镜烈的竞争和长期高度工会化的劳动力团队，家用电器和照明事业部始终被作为开发管理人员营运技能的地点。运输系统、能源系统和飞机引擎事业部加强了候选人们通过资本开支周期进行管理的能力。而他们在塑料和医疗系统事业部的表现则用来评估候选人们利用技术发展、收购和全球化的能力。1997年，随着Welch临近退休，GE董事会开始定期访问各地机构，表面上是为了更好地了解业务，但是实质上是为了对候选人们留下直接印象。Welch并没有将这类访问的日程表交给这些业务主管，因此，董事会可以通过候选人如何处理这些访问，看到他的本来风格和方式。到2000年，这个范围缩小到了三个人身上Jim McNerney、Bob Nardelli和Immelt。当这三位高级主管的业务分别指定了继任者时，这些预测似乎得到了确认。2000年10月，董事会就这三位已经宣布的决赛选手进行了讨论。由于始终超越期望，扩大任务的疆界，同时符合GE的价值观，Immelt是最明显的选择，经过几次会议后，董事会一致通过任命他为CEO继承人。2000年感恩节后的第一个星期五，Welch打电话将这个消息告诉了Immelt，邀请他在位于棕榈滩的家中参加低调而私人的庆祝晚宴。星期天，Welch飞往辛西纳提和奥尔巴尼，将Immelt被选中的消息告诉McNerney和Nardelli。然后，星期一上午，他和Immelt在纽约参加NBC的一个电视节目，公开介绍他为GE CEO的继任者。即将到来的决定完全没有泄漏风声。新掌门人：Jeff Immelt，CEOImmelt将2001年9月10日他担任CEO的第一天称为他在这个职位的第一年中“唯一的一天好日子”。GE正春风得意，股票交易价格达到39.35美元。它连续第三年被金融时报排名为“全球最受尊敬的企业”，被财富杂志排名为“美国最受敬仰的企业”。所有这些都在9月11日星期二发生了改变，那一天有两架飞机撞上了纽约的世贸中心。GE立即做出了响应，捐献出1千万美元用作灾难牺牲者的抚恤金。但是变化后的商业环境对GE的几项业务进行了连续打击，尤其是保险和飞机引擎业务。几个月之后，Tyco公司的CEO被提起指控，他曾经宣称建立起了“第二个GE”，这个事件造成人们对GE的商业模式以及报告的透明度发生了怀疑。此外，GE股票的几位大股东要求出售股份，以便筹集现金，弥补因纳斯达克投机失败以及安然和Worldcom等与欺诈有关的破产事件而造成的其它投资失败。在911悲剧1周年时，GE的股票交易价格为28.78美元，在这一年中从未接近过其在2001年的水平。（GE股票业绩见附录11。）Immelt的当务之急：利用人力资本继续发展尽管存在着经济不景气、911后的政治环境与深受打击的金融市场，Inmelt仍然决心让GE不断发展。他阐明的目标是至少每年提高10%的收入，总资本收益达到20%以上对于一家价值1300亿美元、拥有多种业务的国际企业来说，这是个雄心勃勃的目标。他的发展战略以五项基本要素为基础：技术领导力、服务加速度、持久的客户关系、资源再分配和全球化。但是Immelt知道，要实施这些计划，不仅需要出色的战略分析，还要辨认、开发和配置正确的员工来推动这些努力。Immelt将40%左右的事件专门用于员工问题，他认识到公司已经开发完全的员工制度也许是最强大的实施工具。“我正在考虑的每个计划都立即转化为招聘、Crotonville和C会议。”他说：“当你踩下油门时，车子就会前进。”他决心推动战略优先顺序的这些关键人力资源实践包括：l 为了支持对技术领导力的强调，Immelt开始将技术技能作为C会议审核中的一个关键组织发展要求。在GE的所有工业业务中，C会议的议程将一整天的时间用来审核这项业务的工程渠道、工程职能部门的组织结构以及对工程人才的潜力评估。（2003年C会议议程见附录12。）Immelt担心以技术为导向的管理人员在GE的高层管理人员等级中人数不足，为了对这种担忧做出响应，C会议审核开始将更多工程师带入GE的高级管理人员队伍。此外，Immelt采取了明显的行动，任命两位关键的技术专家担任公司的高级职员。l 为了促进对服务加速度的强调，Immelt打开了新的沟通渠道，让不同业务部门或地理位置的员工能够相互接触，创办论坛，让具有共同兴趣的团体聚集在一起。例如，他召集了季度会议，将GE最大几项业务中服务营运部门的主管与来自全球研究中心的专家聚集在一起，分享他们的最佳服务计划。通过Immelt的推动和鼓励，他们开始跨越各自的业务，交流以服务为基础的想法，例如远程诊断、长期服务合约以及客户升级等。l 由于他对持久客户关系的价值坚信不移，在2002年1月设定目标的Boca会议中，Immelt向600位高级管理人员介绍了新的价值卡，而“客户热情”是上面的第一项（见附录13）。为了让更多第一线的管理人员直接与客户联系起来，在C会议的后续会议中，他要求企业领导层将担任业务开发职位的人才转移到销售和营销领域中去。他还审核了每个GE业务部门中高级营销主管的职位，通过对GE来说不同寻常的做法，如果内部无法找到合适的人选，他从外部招聘高级人才。最终，Immelt任命领导团队中经验丰富、广受尊重的Beth Comstock担任首席营销官的新职务，要求她担任推动GE全公司营销影响力的任务。l Immelt还进行关键的人事调动，从而推动全球化战略。接任三个月后，新任CEO任命Ferdinando Beccalli担任公司GE欧洲公司的第一任CEO，要求他负责起各不相同的业务集团。Beccalli的当务之急是开发公司内部文化，通过被财富杂志称为“将这个大陆上的一系列二级收购融合成广泛但浅层的影响力”的过程，将大部分在20世纪90年代累积的企业团结起来。之后，作为“5x5中国视野”（到2005年之前，达到50亿美元的营业收入和50亿美元的外包业务）的一部分，他任命了新的中国总裁兼CEO，确保公司在中国的大量基础设施投资项目中能够像“一个GE”一样协作。为了帮助开发中国地区的管理层和领导层，Crotonville开始不仅为提供GE迅速增长的员工基础提供课程，还为重要的中国客户提供课程。BMC课程包括几位GE最聪明、最有前途的管理人员，被优先派往中国和欧洲市场，执行项目，提供分析，提供建议。l 最后，通过告诉业务主管他希望在以人力资本（技能与专业知识）为主的业务中进行投资，而不是以物质资本为主（工厂与设备），Immelt实施了重新思考资源再分配的计划。他要求他们便认出几个具备这些特征的新发展平台，每一个都应具有在今后数年内产生10亿美元营运利润的潜力。这些业务主管确定了6个发展平台医疗信息技术、水技术和服务、石油与天然气技术、保安与传感器、西班牙语广播和消费金融，每一项都能利用GE以人力资本为基础的技术资源、服务能力与全球客户关系。Immelt说：“我最重要的任务是吸引有才能的、能够有效合作的忠实员工，并且用以绩效、团队精神和信誉的企业文化来支持他们。”2003年的人才及其：维修、调整还是彻底大修？2003年初，Immelt思索着自己第一年担任CEO的经历。形势很艰巨，不仅对他是这样，对整个机构来说也是如此。GE电力和其它周期性业务部门已经宣布了大规模财源，安然事件后对大公司的幻想破灭让GE的形象变得暗淡，而过去四五年中向员工发放的认购权付诸东流。连同经济萧条时期的不安感，Immelt观察到每次C会议审核的员工调查都表明，这些都对GE的机构和员工产生了负面影响。然而，到目前为止，GE最宝贵（因此也是最容易“被盗取”）的员工流动率还是很低。例如，在最高级的600位管理人员中，即使在Immelt第一年担任CEO的艰难时期，自愿离职的人数也不到3%。在机构下层，流动率也低于美国工业企业的平均比例。但是Immelt意识到，在经济不景气的情况下，常常会发生这样的情形；他希望确保GE员工不仅能保持忠诚，还能在情况开始好转时积极行动。在思索可以采取哪些行动时，有几项HR政策和实践引起了他的注意。GE人才机器的某些部分是应该进行调整，还是应该彻底大修？活力曲线GE公司以评分为基础的活力曲线始终是其HR实践中最有争议的要素之一，即便对外界人士来说也是如此。但是在GE内部，长期员工报告说，即使在Welch尚未推出更正式的程序之前，他们就已经开始评定等级，因此对它评价很高。事实上，他们把它看作是以精英管理为基础的企业文化的一部分。当被问到为什么许多其他公司在实施绩效管理中遇到了困难时，Immelt回答说：除非你决心采用整个制度，否则是没有用的。我们提供反馈，我们辅导，我们在培训上投资我们有明确的绩效目标。员工知道自己的位置；他们知道我们将帮助他们实现最好的表现；而且他们也同意自己的年度目标。如果所有这些无法同时实现，那么这个制度就没有效果尤其在员工不知道目标在哪里时。但是在2003年初，Immelt审核了部分HR数据分析，其中表明，在过去18个月中，美洲银行在北卡洛莱纳州Charlotte总部招聘了90多名GE员工。由于意识到GE员工可能是全球最容易被物色的人力资源群体，Immelt担心这项工作的针对性：几乎所有这些被聘用的员工都来自于“得到良好的70%”，而不是猎头公司最应该注意的20%优秀员工。他希望确认这个群体（以往他认为是GE公司的支柱）不会因为自己被归类为70%，就认为职业前途平平。是否应该对活力曲线制度进行修改，以便在这个群体内形成差异？是否应该不再将表扬和奖励如此明确地针对顶尖的20%？或，更关键的是，是不是应该质疑GE内部绩效评分的整个概念？招聘在通过以客户为重点、以创新为动力的战略，推动机构向更集中于服务的全球性业务前进时，Immelt开始更多地思考着开发这些业务后需要对这些业务进行管理的人才库。尤其是，他想知道是否公司应该重新加强MBA的招聘工作。一个提议是通过提供商业领导能力课程的入门级发展轨道，针对那些以营销为导向、对管理工作感兴趣的MBA。尽管有人提起MBA过去的流动率问题，但是其他人认为GE作为管理人才出色开发者的声誉将克服这些问题。在审核现有入门级领导能力课程学员的情况时，Immelt还想知道，GE是否过分依赖以美国为基础的招聘程序（见附录14）。在Beccalli的领导下，校园招聘模式已经延伸到了17家西欧大学，而在慕尼黑技术大学中成立了投资为5200万美元的全球研究中心，这也可以从西门子营运部门的中心吸引科技人才。但是Immelt知道，GE尚未建立起全球性的最佳雇主声誉，而有些人认为，在美国可以招聘到更优秀的候选人。然而，其他人则认为需要采取更积极的全球方式，不仅可以减少海外机构对美国高层管理人员的依赖性，还可以在占GE营业收入40%的海外收入中，调整非美籍高级职员的人数。高层管理人员队伍在审阅15万员工最近填写的GE调查反馈时，Immelt意识到，有些员工，尤其是全球机构中的员工，感到自身的提升机会很有限。在全球经济不景气中，公司仍然发展势头良好，几乎所有提升都来自于内部（65-70%的专业职位，90%-95%的高级管理职位，SEB级别以上则几乎为100%）。问题是，当Welch将Cordiner的29个PL减少成7个级别时，明确定义的职务提升频率便减少了。在印度等等级更为森严的企业文化中，会非常重视地位和级别。即使从PL15到PL16并没有什么实际意义，但是对很多人来说，这就代表着重要的精神奖励。作为决心增加GE多样性的一部分，Immelt正在寻找如何吸引和保留更多非美国籍的管理人员。他是否应该放弃GE管理队伍的明确简单，在机构尤其是海外机构中制造更多级别？还是应该寻求其他方式来满足员工对表扬和奖励的需要？尽管这些问题与他所面临的巨大战略问题相比都似乎是小事，但是Immelt意识到，通过对这类细节的关注，他的继任者可以建立和改进GE的人才机器。他希望保持这台机器的正常运转。附录1通用电气公司与关系企业，经过挑选的财务数据（以12月31日为年终）（单位：百万美元；每股金额的单位为美元）2002200120001999199819911981营业收入$131,691$125,913$129,853$111,630$100,469$60,236$27,240会计方法改变前的收入a15,13314,12812,73510,7179,2962,6361,652会计方法改变后的净收入14,11813,68412,73510,7179,2962,6361,652公布红利7,2666,5555,6474,7864,0811,808715股东权益平均收益，不包括会计方法改变所带来的影响28.5%27.1%27.5%26.8%25.7%12.2%19.1%每股收益（会计方法改变前）$1.51$1.41$1.27$1.07$0.93$3.03$7.26每股收益（会计方法改变后）1.411.371.271.070.933.037.26每股红利0.730.660.570.480.412.083.15股价范围41.84-21.4052.90-28.2560.50-41.6753.17-31.4234.65-23.0078.12-53.0069.87-51.12总资产$575,244$495,023$437,006$405,2