企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告

目录,企业管理战略规划体系诊断分析阶段咨询报告,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）,1、项目进度回顾,已完成的工作：完成战略明晰的研讨会完成诊断报告初稿完成信息技术应急方案完成员工转变准备调查报告与主要客户沟通诊断报告的内容以及未来流程设计的清单,下一步的工作：确认战略明晰报告确认工作的主要成果与科龙人员确认牵涉的业务范围及主要流程的清单共同讨论流程设计中的主要障碍将来流程设计及手册编制,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结2.1 市场与客户分析2.2 新产品开发管理2.3 市场与销售管理2.4 提供产品与服务2.5 收款及售后服务2.6 财务与成本管理3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）,2、诊断报告分析的总结,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与客户分析,新产品开发管理,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,6,中消研公司制定的标准流程规范把目前科龙的主要问题分类（选取适用部分）,2.1 诊断报告分析的总结(续),对于信息需求的沟通和反馈机制不健全。信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求现存多个信息归口部门，但缺乏对信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求，导致重复工作信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策，信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，手工作业易造成信息收集的滞后性现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一,市场与客户分析,2.2 诊断报告分析的总结(续),对市场与顾客的分析不够，难以有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合目前在产品开发的过程中，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划在新产品开发项目计划的审批过程中，缺乏科学的决策体系，个人的意见可能取代综合各生产、营销考虑的决策，增加了产品开发的风险新产品开发项目结束后缺乏对项目得失的评估和总结，新的项目负责人在承接新项目时无法从以往的产品开发项目中获取经验和教训的指导，增加了产品开发的风险技术部门在新产品开发初期对设备准备等一些生产因素考虑不足，导致许多生产方面的问题在小批和批量生产时才被发现,新产品开发与管理,2.3 诊断报告分析的总结(续),2.4 诊断报告分析的总结(续),2.5 诊断报告分析的总结(续),2.6 诊断报告分析的总结(续),目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题3.1 4P的分散与整合3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”3.3 三条渠道的冲突3.4 打通“市场链”的信息流3.5 分销过程的风险(货、财务）的承担3.6 全面考虑库存积压成因3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调3.8 三包机的服务策略3.9 总成本模型3.10 分公司的权责定位4、附录诊断分析报告（全部）,3、未来实施的主要障碍及待解决的问题,主要问题：,4P的分散与整合产品开发命中率的“开环”与“闭环”三条渠道的冲突打通“市场链”的信息流分销过程的风险(货、财务）的承担全面考虑库存积压成因客户服务质量与物流成本控制缺少协调三包机的服务策略总成本模型分公司的权责定位,现状: 目前整个市场营销体系中的产品、渠道、价格、促销（4P)功能分别由不同部门承担。在实际工作中，各部门往往更多考虑自己部门的工作业绩，缺乏整体利益观念。各部门之间缺少沟通与整合，影响整体决策的准确性。以新产品开发流程中的主要决策点为例，部门角色如下：,确定新产品定价,整合传播,技术开发,生产,市场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类1：缺乏有效的信息和数据支持,3.1 4P的“分散”与“整合”,问题类2：相关部门缺少沟通和参与,问题类2：相关部门缺少沟通和参与,未来建议: 1.明确市场营销主要决策内容，商讨确认各部门在各决策点的角色定位和参与程度2.在相关流程及手册中规范操作过程及各方所承担的责任3.跨部门绩效指标考核表现,3.1 4P的“分散”与“整合”（续）,确定新产品定价,整合传播,技术开发,生产,市场研究,确定新产品开发品种,确定新产品的渠道铺货率,确定新产品制造成本，研发成本,确定新产品外观、颜色等要求,新产品上市计划,新产品试制计划,3-决策者， 2-决策支持者，1-信息数据提供者，0-无关者,营销本部,财务,问题类2：相关部门缺少沟通和参与,明确各部门的参与程度与承担的责任,目前科龙集团空调公司新产品开发个阶段关系总览,创意产生,市场需求分析,产品工业造型设计,产品性能，电器，结构设计,产品设计评审,产品生产和市场测试,产品市场导入,产品市场表现评估,产品开发小组职责,产品市场销售,产品量产,产品生命周期内的成本预算规划和监控,产品售后服务,空调公司主要职责,营销公司主要职责,注:虚线处表示缺乏,脱节,脱节,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”,产品设计改进,导致的风险,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,过多的低价值开发项目优秀项目未能得到足够的重视开发质量受到影响,决策依据不足，产品开发决策质量不高,极少数产品成功大部分为市场表现平平,新产品开发的考核变得毫无意义，各部门互相推卸责任,希望增加更多的新产品开发项目完成新产品开发销售计划,增加产品上市时间,2001-2002年度部分新产品开发项目,仍有少量生产的产品型号：KF( R )-26GW/H(F) KF( R)-35GW/H(F)KF( R )-23GW/A21KF( R)-31GW/A21,开发完成后则几乎没有生产的产品型号：KC( R)-25/CYKC( R)-31CYKF( R)-46LW/Y(F)KF( R)-71LW/C3S(D)1KF( R)-120LW/C3S(D)1KF(R )-50LW/DY(F)KF(R )-70LW/D(F)KF( R)-50LW/BPYKF(R )-36GW/K(F)(S)(G),数据来源：空调公司技术开发部,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,数据来源:空调公司经营部,分析情况:从图中我们可以发现，在开发的新产品中销售量与生产量的比例小于50%的占了产品开发总量的一半，新研发产品的市场成功率相对来说较低，,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,产量,销量,产销量在20000台以上的产品屈指可数,继续?,成长和利润,项目管理,信息技术,流程及相应的政策,绩效考核,项目规划,产品设计与确认,生产/市场验证,产品市场投放和回顾,驱动力,保障促成因素,新产品开发的门禁管理,公司战略目标和产品开发战略目标,门禁,建议方案,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,产品设想评估,为什么要这样做?是不是与战略一致？我们是不是已证明概念的技术可行性？我是否有时间和资源来完成任务？我是否知道市场的成本是多少？我要生产还是要购买？,继续?,继续?,要如何去做?概念是有效的吗？我的风险是什么？我的时间表是什么？谁能够胜任开发？我的ROI是什么？我将客户和代理商也考虑在内了吗？,设计可行吗？我们是不是为生产运行做好了准备？设计与客户清单匹配吗？文件都完成了吗？供应商都准备好了吗？我们能够提供服务了吗？,继续?,能够上市吗?是否达到了客户的期望值?我们的制造能力经过评估了吗？产品经过质量检测了吗？我们是否知道最终成本以及是否能接受？我们是否做过区域试验？,上市成功吗?是否进行了最终的项目回顾？是否对市场认同有响应？根据已有信息我们将如何去做？客户是否满意？安装成功吗？,继续?,确定产品的基本规格制订产品计划预测每一个用户群每月的产品需求量将预测数转化为月度生产定单制定定价策略和价格水平确定产量收入，成本和利润的预算与销售部门商讨接近用户的方法， 保持与销售部门的联络,制定沟通策略组织广告和销售推广组织计划阐明对市场的研究与技术部门研讨产品技术创新与生产部门商讨生产能力安排包装仓储和产品分销评估现有的分销代理处制定控制措施监管运行状况组织年度审核,设立产品管理委员会和产品经理全面负责新产品开发的过程，使产品线的利润最大化,方案一: 产品经理可以得到充分的授权， 其职责如下:,限制条件: 可以胜任上述工作的产品经理难以找到,授权产品经理的益处: 确保产品经理的权利和权威， 有助于预算监控， 加快开发进度， 开发时间段， 开发任务重的项目适合加大对产品经理的授权,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,方案二: 未经充分授权的产品经理， 其职责只是充当各部门的协调员， 在项目开发周期长，开发过程难度大的项目， 可以不对产品经理过多授权,限制条件: 产品经理必须同时听从本部门主管的指令， 产品经理与各部门主管之间需要大量 的协调工作， 影响开发效率,销售经理,广告合促销,市场调研,产品经理A,产品经理B,产品经理C,产品经理D,销售经理1,销售经理2,销售经理3,销售经理4,贡献1,贡献2,贡献3,贡献4,贡献A,贡献B,贡献D,贡献C,=A+B+C+D1+2+3+4,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,方案三: 将现有的工业造型职能从技术开发部移至商品企化科， 增加工业造型的市场成功率，最终的工业造型方案由营销本部决定并承担责任， 产品上市后，外观问题由营销本部承担责任， 结构质量问题由空调公司承担责任,限制条件: 空调公司的开模费用是否可以由营销本部分摊，影响公司现有的成本核算方式,3.2 产品开发命中率的“开环”与“闭环”（续）,商品企化科,技术开发部,工业造型设计,工业造型设计,转移,工业造型方案,现在,未来,结构，电器，制冷设计,事前控制计划的制定,事中控制计划的执行,事后控制绩效考核,制定营销计划和策略时没有考虑特殊渠道和直效营销相应的目标和费用分解，也缺乏对不同渠道目标产品、市场的细分，无法合理地分配资源并执行有效的监控,缺乏整体渠道管理的统筹部门来统一管理不同渠道，发生渠道冲突时无法从企业全局利益出发进行协调,在分公司层面没有统一对不同渠道的总体销售业绩进行考核，造成分公司经理对特殊渠道和直效营销产生抵触情绪,现状及风险,3.3 三条渠道的冲突,营销本部,集 团,国内营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,营销目标的分解,特殊渠道营销目标,直效营销目标,空调营销目标,冰箱营销目标,空调特殊渠道营销目标,空调直效营销目标,冰箱特殊渠道营销目标,冰箱直效营销目标,营销系统,3.3 三条渠道的冲突（续）,国际营销目标,培训,招聘,渠道管理科,特殊渠道部,直效营销科,分公司,统筹渠道管理设置渠道经理，对总体渠道的设计、整合及评估进行统筹安排，并及时协调各种渠道冲突,3.3 三条渠道的冲突（续）,本部,绩效考核,单独考核各渠道业绩难以合理分配内部资源,平衡考核整体渠道销售业绩,传统渠道业绩,直效营销业绩,特殊渠道业绩,市场份额,销量,利润率,退货率,.,.,客户满意度,3.3 三条渠道的冲突（续）,.,由于整个信息链未打通而造成的风险：销售数据: 难以获得净销售量，只能了解到一级批发商及直营零售商的订货量，影响营销预测与决策（净销售量=订货量-渠道库存余量总和）新产品上市: 信息不足导致新产品上市后产生大量的滞销品，给公司带来退货、降等的损失渠道管理：无法有效地评估分销的效率,批发商,零售商,直营零售商,分销商,信息暗箱,零售商,分销商,顾客,科龙,3.4 打通“市场链”的信息流,评估,激励,流程,策略,长短期方案相结合 短期应从以下四方面考虑,明确打通信息链的策略方法 确定资源的分配重点,改进原有的业务流程，支持策略思想的实现以流程方式规范经销商的合作,- 建立公平公正的，基于流程的评估手段，有效防止商业欺诈,- 提供差别化的激励措施，保障 流程和评估的有效实施,3.4 打通“市场链”的信息流（续）,批发商,零售商,直营零售商,分销商,信息暗箱,零售商,分销商,顾客,科龙,策略方向将信息管理重心放在一级批发商和直营零售商身上必须100%了解一级批发商和直营零售商的库存信息(必要时需要派驻人员，提供基本信息工具等措施)其他零售商等渠道，希望通过导购员，可以达到80%的信息覆盖率把经销商看作企业组织的延伸，在流程设计中规范他们的参与，提高销售预测准确率，减少滞销退货损失,3.4 打通“市场链”的信息流（续）,经销商提供库存报告及未来销售预测信息,分公司参考经销商建议，根据自己了解情况做相应的预测，上报营销本部,新产品上市计划,经销商帮助提供新产品铺货进度数据,与经销商沟通未来新产品上市计划,听取经销商对于促销计划的建议,促销计划实施以及新产品上市,营销本部将年度销售目标分解，制定销售预测目标,经过平衡协调，达到最终的销售预测,根据领导意见或竞争对手的活动等，对销售预测做相应的调整,经销商提供旧型号及受影响产品的库存状况,促销计划的制定，清理旧型号和受影响产品,销售预测流程框架,新产品上市流程框架,主要价值点：加强与经销商的事先沟通规定经销商在何时段提供何种数据，帮助企业决策鼓励经销商参与企业的决策收益：减少滞销退货现象,主要价值点：整个预测制定过程结合了由上至下的总体目标分配过程，以及由下至上的预测信息汇总过程充分利用经销商了解市场和客户的优势，把经销商作为由下至上销售预测的起点收益：增加销售预测的准确率,3.4 打通“市场链”的信息流（续）,依据提货总量（而非真实“销售业绩”）制定评估标准 激励措施：返利* 返利=f(年终总销量，商业库存补差),现时评估依据及激励措施,依据流程制定的评估指标（KPI）库存数据的及时性 10%库存数据的准确性 10%销售预测准确性 30% 依据销售业绩制定的评估指标月度销售业绩 50% 激励措施：- 返利- 销售指导及免费的增值服务- 将由经销商的出色合作带来的企业收益的一部分反馈给经销商,未来评估依据及激励措施,有利：- 利用综合的KPI对经销商进行评估，促进经销商对科龙营销策略的全力支持 - 防止商业欺诈 不利：- 管理成本较高- 在初期经销商有可能产生抵触情绪,有利：- 管理成本较低 不利：- 商业欺诈风险较高- 评估准确性难以保证,3.4 打通“市场链”的信息流（续）,批发商,零售商,直营零售商,分销商,零售商,分销商,顾客,科龙,长期方案:通过信息系统的建立和整合，达到一级经销商和直营零售商的库存信息的实时共享建立与经销商的战略伙伴关系，让经销商更多参与企业决策和日常工作实施自动补充存货策略-帮助战略伙伴管理库存，战略伙伴将重点放在销售上利用联机的条形码系统，进行实时的客户追踪,VMI,VMI,3.4 打通“市场链”的信息流（续）,其它中转仓,中心仓/周边仓,中转仓,客服仓,客户,顾客,物流方向,在途损耗,在途库存,货险,财务（帐）险,在途库存,在途库存,退货库存（含拨备）,在途库存,在途库存,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途损耗,在途库存,退货拨备,在途损耗,退货拨备,在途库存,退货拨备,3.5 分销过程的风险（货、财务）承担,风险分布,3.5 分销过程的风险（货、财务）承担（续）,库存积压产生原因:,积压或超标的库存由多个部门产品产生， 不能草率地由某一个部门承担， 应当由各部部门共同协商确定承担的责任和政策,3.6 全面考虑库存积压成因,人力资源,物料管理和采购管理,生产管理,物流运作,客户服务,信息系统,财务会计,公司掌舵力,销售,工艺/工程,预算管理控制不力财务会计记帐错误,战略方向模糊不平衡的绩效考核无人对库存负责,服务战略制定不明不现实的服务政策和水平客户订单变更,低效配运配运损失运输收货错误,信息不畅信息集成度低,供货时间长低效率的计划体系供应商合作不力,通用件少，新材料的采用增多,不准确的销售预测不合理的销售目标,组织架构设计不良员工培训不力不平衡的激励机制,生产准备时间长生产批量大生产布局差,现状：物流的主要目标以追求客户服务质量为主，对仓储和运输成本难以控制和规范，物流流程的主动权在营销部，物流部只提供专业意见和配合,中转仓设置流程,营销总部首先审核，基本上决定了是否建仓,物流部只按分公司的需要选仓，缺乏对整体仓库设置规划、成本的考虑,为满足交付时间，物流部没有时间考虑运输的规模性、经济性等因素 （详见诊断分析报告）,3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调,物流部与营销本部的在成本和服务质量的协调负责人，协调机制明确各类物流成本的监控和责任分配物流部与安泰达在职能上的分配,需要确认点,3.7 客户服务质量与物流成本控制缺少协调（续）,目前科龙的总体服务投入甚至不及海尔的热线电话费,数据来源：北京市中消研市场研究有限公司,3.8 三包机服务策略的定位,空调服务品牌,提高顾客满度， 还是降低服务成本,3.8 三包机服务策略的定位（续）,3.8 三包机服务策略的定位（续）,提供三包期外的有偿服务,延长三包期限,捆绑产品与售后服务定价,主动提供增值服务,优点,缺点,支付服务过程中涉及的配件及人员成本,建议考虑点,成为科龙家园成员为科龙推荐产品及销售区别对待地延长服务期限,实现个性化销售市场细分不同产品品牌，提供不同服务,通过顾客数据库了解顾客需求，主动提供跟踪服务,顾客满意度下降难以获得顾客信息，建立紧密的顾客关系,销售成本上升,降低服务成本,提高顾客满意度建立顾客关系促进销售,提供个性化服务降低服务成本增加服务利润获得顾客信息，建立顾客关系,服务成本较高,服务成本较高,提高顾客满意度及忠诚度建立紧密的顾客关系提高品牌重复购买率加强市场竞争力,三包期服务策略方案,被动提供,主动提供,实例及调查数据,空调免费移机免费检修与保养提供老顾客再购买优惠服务,海尔、松下、春兰延长整机维修到5、6年主要部件:3-5年压缩机:5-8年,8%愿意支付200元以上超过200元，则有61%的用户将放弃维修,暂无案例,3.8 三包机服务策略的定位（续）,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,管理及后勤,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,3.9 总成本模型,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,管理及后勤,行政成本、管理成本,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以集团为中心的成本分析负责部门: 领导层/各部门部长目的: 了解整个集团的成本管理监控机制:平衡计分卡,3.9 总成本模型（续）,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以品牌为中心的成本分析负责部门: 品牌经理?目的: 了解每个品牌的总体成本构成把每个品牌作对比识别利润率高的品牌监控机制:平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9 总成本模型（续）,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以产品为中心的成本分析负责部门: 产品经理?目的: 了解每个产品系列的总体成本构成把每个产品系列作对比识别利润率高的产品系列监控机制:平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9 总成本模型（续）,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以渠道为中心的成本分析负责部门: 渠道经理?目的: 了解个渠道的总体成本构成把每个渠道的效率作对比识别利润率高的渠道及其客户群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9 总成本模型（续）,销售、差旅成本,促销成本,传播成本,新产品市场验证成本,新产品备产成本,新产品上市成本,新产品设计、开发成本,物流成本,制造成本,采购成本,客户结算成本,客户关系管理成本,维修、备件成本,1市场与客户分析,2新产品开发管理,3市场与销售管理,4提供产品与服务,5收款及售后服务,信息处理及分析成本,渠道建设、维护成本,经销商管理成本,安装成本,退货成本,成本构成,服务网络建设、维护成本,以顾客群为中心的成本分析负责部门: 营销系统/市场拓展经理?目的: 了解每个顾客群的总体成本构成把顾客群的利润率作对比识别利润率高的顾客群监控机制:平衡计分卡或内部转移价格,管理及后勤,行政成本、管理成本,3.9 总成本模型（续）,销售预测制定,营销计划制定,传播计划制定,促销计划制定,营运总成本预算,营运总成本运用,权,现状,总部,总部,总部,总部+分公司,总部,分公司多数(使用前审批),营运总成本监控,完成销售任务,完成促销任务,完成传播任务,责,有责没有权,有权没有责,实施资源与权责剥离,有责不够权,完成营销总体任务,总部,分公司,分公司,总部,现状,总部,问题在于,实施资源与权责剥离,分公司绩效考评,销售任务,权责和绩销考评剥离,3.10 分公司的权责定位,营运总成本监控,完成销售任务,完成促销任务,完成传播任务,责,统一权责和实施资源,加强计划的操作性，把任务和资源计划具体化,完成营销总体任务,分公司,分公司,分公司,总部（集团、品牌、全国）+分公司（全国、区域）,建议,总部(方向、定位、目标)+分公司（具体、操作性反馈）,目的,加强计划的操作性，按资源分配分工,统一权责和实施资源,统一权责和实施资源,分公司绩效考评,所有责任范围的平衡指标,统一权责和绩销考评,3.10 分公司的权责定位（续）,目录,1、项目进度回顾2、诊断分析报告的总结3、未来实施的主要障碍及待解决的问题4、附录诊断分析报告（全部）4.1 报告简介4.2 总体问题分析4.3 业务流程现状分析4.3.1 市场与客户分析4.3.2 新产品开发管理4.3.3 市场与销售管理4.3.4 提供产品与服务4.3.5 收款及售后服务4.3.6 财务与成本管理,4.1 报告简介,本报告是基于以下几个方面，对科龙的业务流程作现状诊断分析本项目第一阶段完成的信息系统应急方案、变革准备度调查报告、企业战略规划报告与科龙相关部门的中高层领导和基层员工就业务流程现况的访谈科龙现行的业务流程文档资料，包括营销系统管理手册、各类数据和业务分析报告我们的现状诊断分析报告采用中消研的现状分析框架及中国最佳实践，同时参考了国内外白色家电行业的有关基准，结合科龙的实际情况，旨在为科龙的流程优化提供明确的方向及具价值的借鉴。本报告是按照中消研中国最佳实践的框架把科龙现状先分为六个范围：市场与客户分析、新产品开发管理、市场与销售管理、提供产品与服务、收款及售后服务、财务与成本管理。就每个范围， 提出科龙目前的主要问题点， 并按照我们从不同渠道收集的信息及现状的了解作进一步的分析及提出改进建议。,4.2 总体问题分析,我们分别从经营战略、业务流程、组织架构、绩效评估及信息技术等五个方面对科龙的业务进行现状分析，并总结出以下问题：,经 营 战 略,信 息 技 术,绩 效 评 估,组 织 架 构,业 务 流 程,4.2 总体问题分析（续）,经营战略企业战略未能转化成相匹配的业务战术(如没有制定与战略结合的相关政策)各部门对公司的企业战略缺乏一致的理解,业务流程缺乏整体规划和指引以规范流程的设计、实施和更改缺乏对跨部门流程制作的协调和沟通目前的流程未能配合企业战略的需要,绩效评估总部有使用平衡分数卡来评估部门的绩效，但缺乏全面性的推行分公司没有使用平衡分数卡或任何系统化的绩效管理机制没有按企业战略的改变修改关键绩效指标，导致绩效评估机制与企业战略脱钩,组织架构职能的划分不够清晰缺乏完善的纵向和横向沟通渠道组织架构更改频繁、影响人员对职责和操作的了解,信息技术没有整合的信息系统来支持信息共享，造成数据准确性、及时性不高缺乏有效的信息系统管理，导致信息系统未能配合和支持整体经营战略,4.3 业务流程现状分析,新产品开发管理,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与客户分析,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,6,4.3.1市场与客户分析目前科龙的主要问题点,市场与客户分析,对于信息需求的沟通和反馈机制不健全信息的收集、传递与共享欠规范，无法有力地支持管理层决策,4.3.1市场与客户分析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全,建立健全对信息需求的沟通与反馈机制，信息使用部门要规范对信息的使用要求，包括列出业务范围内的信息需要、内容定义、收集时间性和频率要求，并由一信息统筹部门汇总把握公司内外各市场调研及分析中需要的信息的来源、用户、储存及可用共享平台。于有新信息要求或更新现有要求时，由该信息统筹部门负责与用户协商（如需要，应邀请信息技术部门和/或信息来源部门参与协商）提供信息的具体内容和共享模式，并更新汇总,信息使用部门对于自己经营决策所需要的大量信息没有提前做出清晰、系统的定义和归类，信息收集部门难以整合各种信息需求，设计最有效的收集分析方法目前科龙内部虽然存在多个信息归口部门，分别收集不同信息，但由于信息收集部门缺乏对各部门信息需求的主动征集与反馈机制，收集的信息在及时性、适用性、准确性及深度方面未能配合使用部门的信息要求,由相关部门人员共同进行市场调研，提高企业在市场调研过程中的参与程度,满足各部门信息需求减少重复工作，善用资源改善部门间的协调和沟通，提高服务满意度为决策提供有效和紧贴市场的信息，给企业带来竞争优势,4.3.1市场与客户分析对于信息需求的沟通和反馈机制不健全（续）,（续）同时，该信息统筹部门应牵头，定期主动回顾各信息提供部门对其他部门提供的信息的宽度、深度、速度是否已经能够满足他们的要求，并通过绩效考评来持续地提高信息收集、分析的质量,（续）各部门在信息需求未能满足情况下，自己重新收集所需数据，导致重复工作。,（续）优秀的企业授权一个跨部门的小组收集和分析市场调研中获得的数据，参与者从自己部门的角度提出问题，同相关部门人员预测结果,提供有效的信息工具，建立共享信息管理系统，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性用信息技术使用在线分析流程（OLAP)系统分析多维数据，整合预测系统和其他技术系统,由于缺乏集成的信息系统，大量业务所需的数据、报表都是用手工填写，提交方法、格式、栏目内容难以统一，（如销售是按净额还是总额，每一项费用的定义），使不同分公司/中心、和财务部门的业务数据缺乏可比较性。手工作业易造成信息收集的滞后性，如在编制月度计划时，通常前一个月的销售数据都无法收集齐全，预测难以做到及时、准确,4.3.1市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策,创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用,实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一缩减部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率提高分析和预测的准确性为决策提供有效和紧贴市场的信息,通过共享的业务信息管理系统（ERP），实时记录与跟踪订单和发货状态，减少手工作业，提高信息处理效率及准确性。在系统未能全面实施之前，通过利用近期信息技术的优化，如电邮、广域网等信息技术支援，使总部及分公司以信息技术传递，共用同一报表跟踪同一交易（销售）的每一个环节，实现同一信息，同一来源，并缩短每一个环节之间的更新时差,现有信息系统（K3）的物流模块、销售模块和财务模块虽然在系统角度可以结合，但是分公司和总部的K3设置是建立在不同数据库上，而且输入的基准在不同分公司的层面和在总部的层面存在不统一，导致关于同一个交易的相关数据不能同步更新，引至销售循环各环节的数据不协调。例如库存成本每一个月需要利用手工报表，对仓库模块的成本数据做大量调整，而不能直接使用K3的仓库和财务模块之间的内设集成，结算成本。其他例子包括，分公司未能线上查询物流部发货到经销商的状态资料，K3系统只能为客户服务专员提供开订单的功能，并不能支持即时查询经销商帐目及库存量等信息,4.3.1市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）,创建实时的综合信息系统应包含不断更新订单处理和订单管理信息，并且这个系统应与公司各部门和各办公地点相连建立情报性的、灵活的、整合的系统，在整个公司内使用,实现总部和分公司及各有关部门间的信息共享与数据统一满足各部门信息需求缩减部门间信息传递的时间， 从而提高工作效率对分公司、经销商、顾客的需求作出迅速回应,4.3.1市场与客户分析信息的收集、传递与共享无法有力地支持管理层决策（续）,为制定营销计划和销售预测而收集的信息和数据未够全面，如缺乏利润预测、退货和商业库存等定价参考信息来源主要包括市场研究部的一线价格反馈和商品企划科对竞争对手的不定期对比分析等，尚不足以帮助定价部门准确预测顾客偏好和竞争者行为，从而有效地制定市场预测价并推出合理的产品价格信息提供者缺乏根据信息使用者的部门、级别和对信息的要求等进行差异化管理与传递。,确保销售计划以市场分析和内部销售数据为依据客户们希望在同样质量下获得最大的价值，这就要求公司在决定主要价格前应充分了解客户的价值预期，仔细评估竞争对手的战略及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中,加强对市场调研公司的选择和质量监控机制，聘用不同的市调公司，从多渠道收集全面的市场和顾客信息对不同信息使用者的信息要求进行分类，从而提供有针对性的研究报告。公司的决策者需要的信息应以整洁、易于理解的形式递送，注重信息的质量。例如：以图表的形式展示数据，解释调查结果对公司的影响明确信息收集的责任人，将准确并按时递交信息列为部门业绩考核条件之一，并建立适当的奖励机制,提高预测准确度和信息使用效率准确把握顾客偏好和竞争对手行为，价格更贴近市场深入了解市场细分、价值链及经销商和顾客行为模式，可以更有效制定价格和成本目标为决策提供有作用的信息,4.3 业务流程现状分析,新产品开发管理,财务与成本管理,业务流程,1,2,3,4,5,市场与客户分析,市场与销售管理,提供产品与服务,收款及售后服务,管理与支持流程,6,4.3.2新产品开发与管理目前科龙的主要问题点,新产品开发管理,缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法市场预测和产品需求计划制定的依据不足缺乏严格的成本规划和监控项目开发进程缺乏有效的验证和监控机制缺少与生产部门的合作缺乏对新产品开发工作的评估,4.3.2新产品开发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法,公司整体经营战略不够明晰，营销、研发、生产等部门对公司战略的理解也各不相同，造成各部门工作方向各有所指，缺乏协同效应2000年的新产品开发计划有90项左右，2001年的开发项目为76项， 由于产品设想来源较少，对顾客的真正需求把握不准，研发新产品的项目种类繁多但市场成功率不高，难以体现产品开发的重点，缺乏主打产品,设计整合产品革新和流程的战略， 将新产品设计和流程改进与商业目标的实现联系起来 - 致力于解决客户不 断出现的问题 ，寻找价值的阶段性飞跃 ，研究客户表现的驱动力,根据公司战略目标制定研发战略。明确公司研发投资的重点，减少产品组合的数量规范产品创意筛选的流程和条件， 加强市场信息数据库的建设并对市场信息进行仔细分析， 避免不实的市场信息影响公司对核心产品的投入的决策利用多种手段加强投资回报分析选择赢利前景好的项目加大投入,明确部门努力方向，提高部门工作积极性，提升公司整体绩效明确研发目的，集中研发投入，增加新产品销售收入以标准化的新产品获取规模优势，降低采购和生产成本,4.3.2新产品开发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法,目前公司在研发过程中缺乏产品创意来源的渠道建设和管理，没有进行全方位产品创意的征集活动，产品创意主要来自营销部门， 来源单一，虽然偶尔也会征求设计人员的合理化建议，但是公司对产品创意和合理化意见的收集缺乏系统的记录和维护，造成部分本来可以为公司创造价值的创意流失，错失的机会包括：高背压压缩机，数码涡旋，新材料轴流风扇，其中仅99年没有采用高背压压缩机的建议，该设备每台可为空调机节省成本500元，按每年年产量1万台空调计算，3年下来，公司已错失了1500万的成本节省,构建支持创新的组织系统和角色; - 创新公司平时注重从各个方面，包括公司内部和外部收集一切有关产品创意的信息，并通过信息系统进行记录和保存，以备将来的分析利用,制订产品概念征集的规范流程，规定责任部门负责提供、征集和筛选产品创意， 对于暂时没有入选的概念利用信息系统加以记录以备日后查询和使用,规范全面的产品概念征集可以增大产品创意选择的范围，和适销对路产品入选的机率， 信息系统可以保证产品概念信息的损失，节省征集成本,4.3.2新产品开发与管理缺乏明确新产品开发策略和产品设想收集方法,公司目前对产品开发过程中提出产品创意和合理化建议的员工都有不同程度的奖赏，但这种奖惩制度没有规范， 公司每年都设立技术创新奖，今年技术部门荣获15项技术创新奖，但由于公司的研发战略模糊，其中转换成具有市场效益和卖点的技术创新较少， 也缺乏相关的统计和投资回报分析评估，可能导致盲目的技术创新和开发，造成开发资源的浪费,对设计建议进行奖赏- 公司通过奖赏、鼓励和赏识来促使员工贡献建议，改进工作表现和强化革新观念,建立正式的条例和流程奖励向公司提供有意建议的员工， 对技术创新和合理化建议，对产品开发和销售产生的直接和间接收益进行核算，设立标杆比较， 逐步提高和量化建议的质量和效益,真正体现企业“创新”的价值理念激发研发人员的工作热情，形成良好的企业文化及时发掘市场和顾客信息，提升新产品的命中率,4.3.2新产品开发与管理市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）,在与新产品相关的市场信息收集过程中，研发技术人员的参与不足，仅仅由市场人员进行市场分析难以把握技术开发应有的依据重点，无法有效地把市场和顾客的需求与技术发展方向相结合，导致新产品开发的风险增加,组建跨部门工作小组，确保在市场调研中能同时考虑技术因素和商业因素投资于内部市场调研技术，获取世界级的市场调研成果,为市场人员提供相关的技术培训提高市场人员的专业市场调研能力。同时，对研发人员提供必要的市场培训，分享市场和顾客需求信息建立完善的风险控制机制，明确立项的主要审核标准，注重以市场为导向，由技术人员、营销人员、生产部门及其他相关人员参与，并把立项产品的成功率与相关人员的绩效考核制度结合起来，严格把关,减少新产品开发投入的风险提高新产品开发的命中率,4.3.2新产品开发与管理市场预测和产品需求计划制定的依据不足（续）,目前商品企划科在预算允许的范围内，会委托市场调研人员通过调查问卷的形式让顾客一起来参与产品概念和产品雏形的测试，但缺乏定期和规范的流程说明,在新产品开发过程中，与客户一起测试产品概念和产品雏形- 最佳实践公司意识到在产品设计流程中及早地测试产品，可以避免当设计不成功而发生变化时，制成品所带来的巨大损失。通过运用顾客实际经验于某一特定产品或服务，公司可以准确地判断出顾客对于产品不同特性的反应,建立一个与顾客生活工作条件相一致的环境，并通过营销或客服的相关人员及时了解顾客对产品概念的反应和建议可以适时召开一定的顾客测评会，让顾客真正参与进来，为产品概念的设计出谋划策,在产品开发过程中参考顾客的意见可以保障产品的设计与顾客的实际需求保持一致，及时调整产品设计，避免设计失误和因此带来的损失,4.3.2新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控,在新产品开发立项时，由技术开发部，经营部和营销部门的三方面人员共同根据新产品需求计划制订新产品成本预算目前公司在新产品计划中对产品的成本和产品的特性都有明确的要求 ， 但是对于产品成本和满足顾客需求之间的平衡考虑不足，如部分新产品盲目追求顾客需求的满足，在成本考虑上不够科学周全，甚至出现部分产品的成本价高于预定的市场销售价格的情况,应同时兼顾产品成本的规划和顾客满意度的考虑产品计划包括特性，功能和性能的具体说明，既要满足顾客需求，也要考虑能够以合理的成本进行生产。要在成本和顾客满意度两者之间寻找折衷方案，“必须具有”的特性一定要有，而“最好是有”的特性只有在其创造的价值大于成本时才有,在新产品规划初期，选派具有较强的工程和财务背景的研发人员或产品经理负责新产品的价值工程分析满足两项关键的绩效标准： 1.确保产品满足或者 超过顾客需求； 2.实现产品目标成本,确保新产品的获利能力控制新产品投入风险,4.3.2新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控(续),目前在产品开发的过程中，没有产品经理， 只有项目经理，主要由技术人员担当并贯穿产品开发的整个过程，负责设计输入和技术指标，由于项目经理不对产品的销售情况负责，因此缺乏对产品生命周期内成本的规划，监控的负责人， 技术人员也因为级别的限制，在协调项目资源时有时很难得到其他部门的配合,首席工程师或产品经理负责满足两项关键的绩效标准- 确保产品满足或者超过顾客需求- 实现产品目标成本。首席工程师或产品经理有权否决部门带有偏见的决定。首席工程师或产品经理应该具有较强的技术和财务背景。为他们提供资源，使全公司都了解顾客需求，完成及时准确的成本估计,选出产品经理全面负责从产品的概念筛选到产品投入市场销售的全个过程，并通过绩效考核制度对其进行评审公司对产品经理充分授权使其有能力协调各部门的资源,保障产品开发资源的合理分配， 保障产品满足顾客的需求,目前公司没有部门对如何估算产品开发成本提供培训， 成本的估算主要依据行业价和市场价逆推得出；在成本的估算中，对产品维护成本和制造成本的平衡考虑不周。例如：目前空调包装的单位成本费用已经比美的，格力高出20元， 但是公司现在没有对产品流通环节中因包装材料不过关造成的损失和因野蛮搬运、装卸造成的空调机损失进行对比统计，因此很难对是否要增加包装费用的成本进行决策,为组织内部需要进行成本估算的部门提供各自的估算技术- 在每个需要估算的功能区提供成本计划资源，并要确保这些资源包括必需的技能、产品知识和财务技能,由财务部门负责对参与产品成本预算的部门和相关负责人就多种成本核算方法进行培训全面考虑产品在生命周期内的维修成本和制造成本， 对是否增加产品的成本预算进行价值工程分析,帮助管理层正确估算产品开发成本并对成本的投入和预期汇报有较全面的了解， 有利于找到降低产品成本的关键环节,4.3.2新产品开发与管理缺乏严格的成本规划和监控(续),目前公司新产品开发项目的资金花费和投资的计划由技术开发部部长负责并对研发费用的支出实行总额控制，技术开发部负责人一般会对控制器、电子器材和冷凝器等价值比较高的零件花费进行控制，但对具体每个型号在每一阶段花费的管理费、检验费、测试费等开发费用情况没有明细统计，因此对于单个产品的开发的实际成本缺乏了解,为资金投资计划制定一个明白、细致易懂的操作方法- 通过将各单位投资需求作为产品目标成本的一部分，可以控制投资使其最小化- 顶层管理者可以通过计划投资目标和指导来控制现金支出，同时考虑到全部新产品项目的现金流和投资限制,为各个研发产品设立项目编号，由项目经理或产品经理根据项目编号对项目进行资金花费统计使用现金回收计算方法，确保所有成本计划流程相关组织人员都掌握投资分析方法,了解各个产品的实际发生费用，提高