主题演讲轻松做绩效管理

主题演讲轻松做绩效管理 1.绩绩效能体现象无，事无导致门没存在核，工作做，身， 一、我国企 二、我国企效考核未能与绩效考核和体现经营重点象。 绩效考核机未能融入到绩效考核指无巨细都考核致考核打分是 2、企业当所谓“表格没有安排，没在，导致企业这种现象在造成这种现企业对绩效就是编考核管理者未能作，而是对现而是时时都对考核的功而没有关注 3、考核部主题演讲主题演讲话企业绩效管理企业绩效管理与企业的经营和公司的经营点和战略导向机制不能常态到日常的经营指标设计不合核，抓不住重是人情分面子中，“表格依格依赖症现”没有发通知和考业的考核最终在大多企业都现象的原因有效管理的认识核表，到时间能把绩效管理现有管理方法都在做。 功能认识不足注考核表背后门只懂专业不轻松做绩轻松做绩效题一我国企理实践经历了理的现状营紧密关联营两张皮，考，造成企业经态运行，忙时营管理中，未合理，要么简重点，不能体子分，不能真依赖症”现象是指考核部考核表，管理终成为纸面文都比较严重，有以下几个方识停留在考核在表上打分理和日常管理的改进，要和足，认为所有的东西。 其不懂业务绩效，让给员效，让给员工企业绩效管理了以下发展历考核指标和公经营结果未达时抓经营，闲能成为管理干化处理，一张现高层的考核正识别优秀员象严重部门发考核通理者就当考核章，没有实效大家可以对方面核层面，认为；理结合起来，和日常管理紧有的考核都是实，考核表只员工和组织工和组织一起理的发展历程历程公司的经营管达到预期，而闲时抓考核，干部的日常工张考核表考全核导向。 考核员工，造成员通知和考核表核就不存在，效。 对照下自己的为所谓绩效管没有搞清楚紧密结合起来是围绕一张考只是沟通的工织一起成长成长程及现状理关联度不高而员工的考核造成考核可有工作，更谈不全员，要么眉核指标细化、员工抱怨，领，大家就关注这种现象在企业就清楚了理，就是绩效，绩效管理不来，不能有时核表，所以只工具而已。 高，考核指标核得分很高的有可无，时有不上重点工作眉毛胡子一把、量化程度不领导不满。 注考核，考核在大多数企业了。 效考核，所谓不是横空出现时候做，有时只关注考核表标未倒挂有时作。 把抓，不高，核部业普遍谓考现的候不表本考核部门，通常是人力资源部门，往往对专业本身关注较多，对业务关注较少，也正因为如此，在和业务部门沟通的时候处于下风，不被业务部门待见，往往成为老板帮办，只能简单沟通，不能对业务部门提出实质性的建议。 4、企业当中，很多管理者只做“给”经理，不做“和”经理绩效管理当中，有两种截然相反的角色和做法。 一种管理者认为自己应该和员工一起做绩效管理，一起定目标，一起定指标，一起定目标值，一起定衡量标准，一起分析障碍，一起制定改进改进计划，一起对员工的绩效结果进行评价，这叫“和”经理。 另外一种是认为自己的价值在于判断，在与给员工定目标，给员工定指标，给员工定目标值，给员工定衡量标准，给员工打分，最终决定员工优劣。 这就“给”经理。 我国企业，“给”经理太多，“和”经理太少。 下面是“给”经理对待绩效管理的态度认为绩效管理是额外的工作负担，态度上比较消极，经常被动应付、敷衍了事。 认为绩效管理是人力资源部该关心的事情，与自己无关。 认为绩效考核是个得罪人的工作，害怕会因此站到员工的对立面。 认为做绩效管理会耽误自己的时间，使自己不能完成领导安排的工作任务，交不了差。 认为所谓执行公司的绩效管理政策，就是填写人力资源部要求填写的表格。 认为为员工确定绩效目标，就是按照自己的主观意志对员工提出要求，无须征求员工的意见。 认为考核员工的绩效，就是在考核表格上简单打分。 认为做绩效面谈，就是通知员工自己给他/她打了多少分。 认为给员工打完分就意味着绩效考核工作的结束。 绩效管理就像一个魔咒让人们陷入无限痛苦当中负责推动绩效的考核部门痛苦，他们被夹在上级的指示、同级的被动应付和员工的指责抱怨中间，备受煎熬；高层痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理不能给企业带来翻天覆地的变化？为什么企业实施了绩效管理，员工的工作热情和敬业度还是不高？中层干部痛苦，他们痛苦的是为什么要填写那些莫名其妙的表格，本来工作就够忙了，还要花时间在这上面，实在是没有意义。 员工痛苦，他们痛苦的是为什么绩效管理成了扣分罚钱的工具，难道这就是绩效管理的真正内涵？话题二为什么要提轻松做绩效，让员工和组织一起成长 一、为什么要提轻松做绩效1.人的本性是崇尚自由，抵触考核评价的人的本性是崇尚自由，不喜束缚，很多企业的绩效管理成为束缚员工的工具；人们不愿意接受强加的标签。 人的本性是喜欢和谐，不愿意公开站在别人的对立面，很多企业的绩效考核逼着管理者这样做。 2、习惯难以养成，改变更难习惯难以养成，更难以改变；绩效管理对管理者的系统思维提出了更高的要求；绩效管理当成额外负担。 3、老板参与不足前期热情很高；中期发指令；后期不管不问。 4、员工对企业意图理解不足不了解企业实施绩效管理的真实意图；不了解企业的战略；只关注自己的口袋。 二、为什么要提员工和组织一起成长德勤能绩考核方式完全从员工个人角度出发，对人成分远大于对事成分，导致个人表现和组织绩效关联度很低；KPI考核更多关注容易量化的财务性指标，对员工的指导性不强，最终结果汇总大于过程管理控制，导致考核只是和组织的最终财务结果关联，短期效应明显，关注长远不足。 360度考核，完全关注员工个人定性评价，评价结果和组织绩效管力度很低。 目标考核开始关注组织目标，但目标分解过程不系统，部门视角大于组织视角。 上述考核方式更多从员工个体出发，而不是从组织绩效出发。 因此，要把绩效管理上升到企业战略的层面，把上述方法综合起来，以目标管理思想为指导，以平衡计分卡为分析框架，以KPI指标为标尺，系统分解组织目标，把组织目标和员工个人目标结合起来。 话题三如何轻松做绩效，如何让员工和组织一起成长 一、如何轻松做绩效1.制度出台，理念先行搞清楚我们要的绩效是什么？构建经理和员工的绩效合作伙伴关系。 构建考核部门和各部门经理的绩效合作伙伴关系。 从企业战略落地角度看待绩效管理。 2、系统规划绩效管理体系以绩效管理为纲，纲举目张，把企业的战略管理、企业文化、组织管理、业务流程管理、目标计划管理、薪酬激励管理等各个管理领域紧密关联起来。 绩效管理体系要想取得成功，必须同时完善与之相关联的管理模块，其中，组织管理体系与业务流程体系是绩效管理的基础，因此，建设绩效管理体系的第一步是完善基础管理，而战略目标体系是绩效管理的导向和源头，是考核指标提取的依据，另外，绩效和薪酬密不可分，绩效管理体系调整，薪酬激励体系相应要做出调整。 3、让员工充分参与从理念宣导开始，员工在绩效管理体系设计的各个环节都要参与，特别是在前期的目标分解、指标制定环节、中期的绩效辅导环节以及后期的绩效面谈改进环节，一定要在双方的互动中完成。 4、营造绩效导向的文化氛围把绩效导向作为企业文化重要因素加以宣导，体现各种制度和员工的行为当中。 一把手带领大家系统梳理企业目标，可以采用平衡计分卡战略地图的形式展开，从财务、客户、内部流程和学习与成长四个层面展开。 一把手要关注绩效目标的分解落实，亲自参与，就具体问题发表观点。 一把手亲自与高层进行绩效面谈，同时关注高层与中层的绩效面谈，给各级管理者做出榜样。 考核部门在考核数据收集、考核面谈中发挥重要作用，参与到各层级的面谈中，营造正式的氛围。 5、系统提升管理者绩效领导力从理念开始，系统掌握绩效管理的体系、如何定目标，如何定指标，如何定目标值，如何帮助员工分解计划、如何帮助员工激发意识形成责任感，如何改进提升等绩效管理技能。 从命令指挥型管理者转向启发教练型管理者。 最终实现心理上轻松，放下包袱；行动上轻松，转变理念，导入新的管理习惯；完成目标的压力减轻。 二、如何让员工和组织一起成长企业作为一个组织，肯定希望得到优秀的业绩，通常表现为企业的销售收入、利润率、成本控制水平、知名度、企业规模、独特的客户价值主张以及核心的竞争优势等方面，这是企业希望得到的绩效，而企业的绩效最终要落实到每个岗位的员工，这里面就存在一个组织绩效和员工如何衔接的问题。 通常有以下7个步骤第一步，企业系统梳理形成战略规划，明确企业的愿景、战略定位，包括客户定位、区域定位、价值链定位，战略目标和战略举措。 第二步，将战略目标和举措和每个部门的职能关联起来，每个部门对企业的战略进行分解，执行与自己相关的战略举措，也就是年度工作思路和规划。 第三步，从中挑选出核心的举措，制定考核指标、完成时间和目标值，便于未来可以衡量；第四步，将考核指标形成考核表，作为经理和员工的绩效沟通工具。 第五步，围绕考核指标制定每月每周的工作计划，落实到日常行为。 第六步，过程中，经理和员工保持沟通，辅导员工成长。 第七步，考核结束的时候，经理和员工进行正式和深度的绩效面谈，帮